Tài liệu Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần xây dựng việt bắc - thực trạng và những vấn đề đặt ra

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ----------*****--------- HOÀNG THẾ CƢỜNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỆT BẮC THỰC TRẠNG VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ ĐẶT RA LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ----------*****--------- HOÀNG THẾ CƢỜNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỆT BẮC THỰC TRẠNG VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ ĐẶT RA Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HOÀNG VĂN HẢI Hà Nội - 2014 MỤC LỤC Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt ................................................................ i Danh mục bảng.................................................................................................. ii Danh mục các hình vẽ ...................................................................................... iii PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ............ 5 1.1. Khái niệm, phân loại, vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp................................................................... 5 1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh................................................ 5 1.1.2. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh ..................................................... 7 1.1.3 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. .................................................................................................... 9 1.2 Hoạch định chiến lƣợc ......................................................................... 11 1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lƣợc ..................................... 11 1.2.2 Phân tích chiến lƣợc ....................................................................... 15 1.2.3 Các giải pháp chiến lƣợc ................................................................ 20 1.3 Thực thi chiến lƣợc .............................................................................. 24 1.3.1 Thay đổi cơ cấu tổ chức theo chiến lƣợc........................................ 24 1.3.2 Phân bổ nguồn lực chiến lƣợc ........................................................ 25 1.3.3 Xây dựng các hệ thống trợ lực chiến lƣợc và khuyến khích nhân viên .................................................................................................................. 26 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CPXD VIỆT BẮC............................................................... 28 2.1 Khái quát về công ty ............................................................................ 28 2.1.1 Lịch sự hình thành và phát triển của công ty ................................. 28 2.1.2 Thông tin căn bản về công ty ......................................................... 28 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của công ty .................................................. 29 2.1.4 Bộ máy tổ chức và quản lý kinh doanh của công ty ...................... 30 2.2 Thực trạng hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng Việt Bắc.................................................................................................. 32 2.2.1 Tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty .................. 32 2.2.2 Chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của công ty ................................... 34 2.2.3 Kết quả kinh doanh của công ty ..................................................... 35 2.2.4 Đánh giá chung ............................................................................... 35 2.3 Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty CPXD Việt Bắc............... 36 2.3.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài Công ty ...................................... 36 2.3.2. Phân tích môi trƣờng bên trong Công ty ....................................... 44 CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỆT BẮC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN GIAI ĐOẠN 2014-2020 ........................................................................................... 50 3.1 Phân tích và dự báo các yếu tố tác động đến chiến lƣợc của Công ty CPXD Việt Bắc trong giai đoạn 2014-2020. .................................................. 50 3.1.1 Triển vọng ngành xây dựng Việt Nam. .......................................... 50 3.1.2 Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động của Công ty CPXD Việt Bắc ......................................................................................................................... 51 3.1.2.5 Môi trƣờng vĩ mô ........................................................................ 53 3.1.2.6 Môi trƣờng vi mô ........................................................................ 55 3.2 Những vấn đề đặt ra và các giải pháp thực hiện trong chiến lƣợc kinh doanh của Công ty CPXD Việt Bắc trong giai đoạn 2014-2020 .................... 56 3.2.1 Phân tích chiến lƣợc thông qua hình ảnh ma trận SWOT của Công ty CPXD Việt Bắc ........................................................................................... 56 3.2.2 Những vấn đề đặt ra ....................................................................... 58 3.2.3 Các giải pháp thực hiện .................................................................. 58 KẾT LUẬN ..................................................................................................... 68 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 69 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT STT Nguyên nghĩa Chữ viết tắt 1 CPXD Cổ phần xây dựng 2 WTO Tổ chức thƣơng mại thế giới i DANH MỤC BẢNG STT Bảng Nội dung Trang 1 Bảng 2.1 2 Bảng 3.1 Tổng hợp chỉ số kinh tế Việt Nam 50 3 Bảng 3.2 Phân tích PEST đối với công ty 53 4 Bảng 3.3 Ma trận SWOT của công ty CPXD Việt Bắc 56 Tổng hợp về tài sản và lợi nhuận của Công ty CPXD 35 Việt Bắc năm 2011-2012 ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ S STT Hình Nội dung Trang 1 Hình 1.1 Các căn cứ hình thành sứ mệnh của công ty 11 2 Hình 1.2 Mô hình của D.Abell về xác định ngành kinh doanh 12 3 Hình 1.3 Năng lực cạnh tranh trong ngành 18 4 Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty CPXD Việt Bắc 31 5 Hình 2.2 Sơ đồ tổng quát của môi trƣờng vi mô 41 6 Hình 3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty CPXD Việt Bắc sẽ cơ cấu lại iii 64 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, môi trƣờng kinh doanh của các công ty đƣợc mở rộng, song sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn, điều này sẽ mở ra các cơ hội kinh doanh hơn đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa đến sự phát triển của các Công ty. Sau nhiều năm thực hiện đƣờng lối đổi mới và mở cửa, cùng với sự hội nhập WTO nền kinh tế Việt Nam đã đạt đƣợc những thành tựu hết sức quan trọng: đời sống nhân dân từng bƣớc đƣợc cải thiện, hàng hoá trên thị trƣờng trong nƣớc ngày càng đa dạng, phong phú đáp ứng đƣợc nhu cầu trong nƣớc và xuất khẩu sang thị trƣờng thế giới... Để nhanh chóng phát triển nền kinh tế hội nhập vào thị trƣờng khu vực và thế giới, bên cạnh những mặt lợi của sự mở cửa nền kinh tế thì chúng ta phải đối mặt với không ít những khó khăn từ bên ngoài khi hàng hoá của thị trƣờng nƣớc ngoài xâm nhập vào thị trƣờng nƣớc ta, dẫn tới việc cạnh tranh trên thị trƣờng hàng hoá càng ngày càng gay gắt hơn. Tình hình nền kinh tế Việt Nam từ năm 2008 đến 2013: Bất ổn vĩ mô kéo dài, lạm phát cao, tăng trƣởng suy giảm. Số doanh nghiệp ngừng hoạt động tăng. Năm 2013 có thể coi nền kinh tế Việt Nam đã chạm đáy. Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các công ty là làm sao phải có những giải pháp tốt hơn để vƣợt lên chiếm ƣu thế trên thị trƣờng và kinh doanh có hiệu quả cao nhất. 2. Tình hình nghiên cứu Vấn đề xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho các công ty hiện nay ngày càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành công 1 của công ty, đem đến cho công ty sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trƣờng trong và ngoài nƣớc. Từ khi thành lập (năm 2006), Công ty CPXD Việt Bắc chƣa có chiến lƣợc kinh doanh rõ ràng. Tuy nhiên đã và đang từng bƣớc xây dựng cho mình một chiến lƣợc phát triển và dần khẳng định đƣợc thƣơng hiệu của mình trong khu vực tỉnh Lạng Sơn. Tuy nhiên, trong môi trƣờng kinh doanh ngày càng năng động và đa dạng, cạnh tranh giữa các công ty càng trở nên gay gắt, vì thế việc lựa chọn và xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh đúng đắn sẽ là yếu tố sống còn, quyết định sự thành công hay thất bại của công ty. Với mong muốn ứng dụng những kiến thức đã tiếp thu từ nhà trƣờng, tôi chọn đề tài “Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty CPXD Việt Bắc: Thực trạng và những vấn đề đặt ra” với mong muốn dùng kiến thức đã đƣợc tiếp thu, đồng thời kết hợp với thực tiễn hoạt động của công ty hình thành nên chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty CPXD Việt Bắc và đề ra các giải pháp nhằm đáp ứng cho chiến lƣợc của công ty trong giai đoạn tới. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Các doanh nghiệp, nhất là các công ty có nguồn gốc không phải là từ nhà nƣớc là những công ty không đƣợc bảo trợ, nguồn lực hạn chế nên thƣơng gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt từ thị trƣờng. Việc hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp này thƣờng tự phát và hoạt động với hiệu quả thấp. Công ty CPXD Việt Bắc là một doanh nghiệp nhƣ vậy, từ trƣớc đến nay chƣa có một nghiên cứu đánh giá nào về quá trình hoạt động quản trị cũng nhƣ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nên doanh nghiệp hoạt động chƣa đƣợc nhƣ mong muốn của hội đồng quản trị. Trên cơ sở nghiên cứu cơ sở lý luâ ̣n để biế t các b ƣớc xây d ựng và l ựa chọn chiến l ƣợc. Tiế n hành phân t ích môi trƣờng bên trong , bên ngoài Công 2 ty nhằ m thấ y đ ƣợc các điể m ma ̣nh, điể m yế u , cơ hô ̣i và đe do ̣a đố i với Công ty. Sử dụng công cụ ma trận SWOT để đƣa ra thực trạng , những vấn đề cần đặt ra và đề xuất các giải pháp thực hiê ̣n. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Đối tƣợng nghiên cứu chính là Chiế n l ƣợc kinh doanh của Công ty CPXD Việt Bắc và các yếu tố ảnh h ƣởng đến quá trình hoạt động của Công ty. 4.2. Phạm vi nghiên cứu: - Về không gian: Nghiên cứu đánh giá và xây d ựng chiế n l ƣợc cho Công ty CPXD Việt Bắc. - Về thời gian: Đề tài nghiên cứu, đánh giá các số liệu của Công ty CPXD Việt Bắc trong ba năm trở lại đây từ 2011 đến 2013. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu số liệu từ các nguồn nhƣ: Niên giám thống kê, số liệu từ Internet, sách báo, tạp chí và các thông tin, tài liệu nội bộ Công ty…v.v. Tác giả đã vận dụng hệ thống các phƣơng pháp để phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến tình hình sản xuất kinh doanh, nhằm xác định mục tiêu, định hƣớng và đề xuất các giải pháp cho Công ty CPXD Việt Bắc. Các phƣơng pháp đƣợc sử dụng trong luận văn là: - Phƣơng pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh. - Phƣơng pháp suy luận logic, sử dụng phƣơng pháp chuyên gia. 6. Những đóng góp của luận văn 3 6.1. Ý nghĩa khoa học: Với cách tiếp cận hệ thống các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lƣợc của công ty, cùng với những đánh giá tổng thể và phân tích toàn diện về tình hình hoạt động cũng nhƣ các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động của công ty. Từ đó, tác giả đề ra các giải pháp thiết thực nhằm giúp công ty phát triển đúng hƣớng. 6.2 Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả thực tế của luận văn đã nhận diện đƣợc thực trạng cũng nhƣ các hạn chế của Công ty CPXD Việt Bắc, đồng thời xây dựng chiến lƣợc và đề xuất hệ thống các giải pháp quan trọng nhằm giúp công ty có hƣớng đi đúng phù hợp với khả năng của công ty. 7. Bố cục luận văn. Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài còn có các nội dung chính sau: - Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc. - Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty CPXD Việt Bắc. - Chƣơng 3: Chiến lƣợc kinh doanh Công ty CPXD Việt Bắc, và các giải pháp thực hiện giai đoạn 2014-2020. 4 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1. Khái niệm, phân loại, vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh. Ngày nay thuật ngữ chiến lƣợc lại đƣợc sử dụng rộng rãi trong kinh doanh. Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá đƣợc đúng vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị của công ty nhằm đạt đƣợc những mục tiêu to lớn đã đề ra. Có thể cho rằng: Chiến lƣợc kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hƣớng mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng đƣợc những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Nhƣ vậy, theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lƣợc kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của công ty. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lƣợc kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh 5 doanh của từng công ty. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lƣợc kinh doanh hƣớng mục tiêu là chƣa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lƣợc cần đƣa ra những hành động hƣớng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt đƣợc mục tiêu đó. Điểm thứ hai là chiến lƣợc kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công ty. Chiến lƣợc kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Nhƣ vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu nhƣ chỉ hoạt động đơn lẻ thông thƣờng. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của công ty Điểm thứ ba là chiến lƣợc kinh doanh cần phải đánh giá đúng đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trƣờng. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm đƣợc nhƣng ƣu thế cạnh tranh và khai thác đƣợc những cơ hội nhằm đƣa công ty chiếm đƣợc vị thế chắc chắn trên thị trƣờng trƣớc những đối thủ cạnh tranh. Điểm cuối cùng là chiến lƣợc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và đƣợc xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lƣợc đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lƣợc ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trƣờng kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hƣởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lƣợc ở từng giai đoạn. Tóm lại, chiến lƣợc kinh doanh là: - Chiến lƣợc kinh doanh là phƣơng hƣớng và quy mô của một tổ chức hay một doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh trong dài hạn. 6 - Chiến lƣợc là một hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt đƣợc thành công lâu dài, bền vững. - Chiến lƣợc sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ƣu các nguồn lực trong một môi trƣờng cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và kỳ vọng của các nhà góp vốn. 1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh Phân loại chiến lƣợc kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lƣợc phù hợp với mục tiêu đề ra cũng nhƣ phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong công ty hay toàn công ty. Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của công ty mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lƣợc cơ bản sau: 1.1.2.1. Chiến lược công ty Hay còn gọi là chiến lƣợc chung, chiến lƣợc tổng quát. Đây là chiến lƣợc cấp cao nhất của tổ chức hoặc công ty có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tƣơng lai hoạt động của công ty. Thƣờng thì chiến lƣợc công ty chịu ảnh hƣởng rất lớn bởi sự biến động của cơ cấu ngành kinh doanh của công ty. Điều đó ảnh hƣởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Nó dẫn tới một hệ quả là công ty có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? Hay công ty nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt đƣợc và đạt đƣợc với hiệu quả cao hơn. Và tƣơng lai của công ty sẽ phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lƣợc công ty đƣợc thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong công ty nhƣ Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lƣợc cấp cao… 1.1.2.2. Chiến lược cạnh tranh 7 Đây là chiến lƣợc cấp thấp hơn so với chiến lƣợc công ty. Mục đích chủ yếu của chiến lƣợc cạnh tranh là xem xét công ty có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các công ty khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của chiến lƣợc cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà công ty đang có hoặc mong muốn có để vƣợt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trƣờng. 1.1.2.3. Chiến lược chức năng Là chiến lƣợc cấp thấp nhất của một công ty. Nó là tập hợp những quyết định và hành động hƣớng mục tiêu trong ngắn hạn (thƣờng dƣới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một công ty. Chiến lƣợc chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lƣợc này các nhà quản trị sẽ khai thác đƣợc những điểm mạnh của các nguồn lực trong công ty. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ƣu thế cạnh tranh của công ty hỗ trợ cho chiến lƣợc cạnh tranh. Thông thƣờng các bộ phận chức năng của công ty nhƣ bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trƣờng, kế hoạch, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất… sẽ xây dựng lên các chiến lƣợc của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trƣớc Hội đồng quản trị, Ban giám đốc về các kết quả đạt đƣợc. Căn cứ vào hƣớng tiếp cận chiến lƣợc thì chiến lƣợc kinh doanh đƣợc nhà quản trị chia làm bốn loại nhƣ sau: - Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tƣ tƣởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lƣợc ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của công ty. - Chiến lược sáng tạo tấn công: 8 Trong loại chiến lƣợc này, việc xây dựng đƣợc tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn đƣợc coi là phổ biến, khó làm khác đƣợc để đặt câu hỏi: “tại sao”, nhằm xét lại những điều tƣởng nhƣ đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có đƣợc những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lƣợc kinh doanh của công ty. - Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tƣ tƣởng chỉ đạo hoạch định chiến lƣợc ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của công ty mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lƣợc kinh doanh. - Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Cách xây dựng chiến lƣợc ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. 1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hƣớng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn mà đạt đƣợc nhiều thành công, vƣợt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thƣơng trƣờng. Chiến lƣợc kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó đƣợc thể hiện ở những mặt sau: 9 Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động của mình trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hƣớng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trƣờng. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội cũng nhƣ đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp. Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cƣờng và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp . Chiến lƣợc kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hƣởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trƣờng. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nhƣ: giá cả, chất lƣợng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lƣợc kinh doanh nhƣ một công cụ cạnh tranh có hiệu quả. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp định hƣớng đƣợc hoạt động sản xuất, kinh doanh của mình trong dài hạn hƣớng tới mục tiêu thành công lâu dài, bền vững. 10 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh xác định đƣợc vị thế và năng lực cốt lõi của công ty so với đối thủ cạnh tranh. 1.2 Hoạch định chiến lƣợc 1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược a) Xác định sứ mệnh Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của công ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội. Sứ mệnh có một vai trò rất to lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lƣợc. Sứ mệnh cũng góp phần thúc đẩy các thành viên của công ty thực thi mục tiêu chiến lƣợc đầy thách thức với niềm hứng khởi và lòng tinh lớn hơn. Sứ mệnh của công ty hình thành từ 3 yếu tố: Ngành kinh doanh của công ty; Triết lý của công ty; Ƣớc vọng của giới lãnh đạo cao cấp của công ty. C«ng ty ho¹t ®éng trong ngµnh nµo? ¦íc väng cña giíi l·nh ®¹o cao nhÊt ®Õn ®©u? TriÕt lý kinh doanh cña c«ng ty lµ g×? 11 Hình 1.1 : Các căn cứ hình thành sứ mệnh của công ty *) Ngành kinh doanh của công ty. Việc xác định ngành kinh doanh rất quan trọng, nó phụ thuộc vào công ty đó hoạt động trong một hay nhiều lĩnh vực. - Công ty đơn ngành : Sử dụng mô hình của D.Abell để xác định ngành kinh doanh. Mô hình này nhấn mạnh việc xác định ngành kinh doanh định hƣớng theo khách hàng. Định hƣớng theo khách hàng có thể giúp cho công ty có thể tránh đƣợc rủi ro khi không nhận thức đƣợc về sự dịch chuyển của nhu cầu. Ai lµ ng-êi cÇn ph¶i tháa m·n (C¸c nhãm kh¸ch hµng) C¸i g× cÇn ph¶i ®¸p øng (C¸c nhu cÇu cña kh¸ch hµng) X¸c ®Þnh ngµnh kinh doanh Nhu cÇu kh¸ch hµng cÇn ®-îc tháa m·n nh- thÕ nµo? (C¸c n¨ng lùc ®éc ®¸o) Hình 1.2 : Mô hình của D.Abell về xác định ngành kinh doanh - Công ty đa ngành : Với công ty đa ngành phải xét đến 2 bậc là bậc kinh doanh và công ty. Với bậc kinh doanh, cần phải định nghĩa theo khách hàng (Sử dụng mô hình của D.Abell). Với bậc công ty, thì tuyên bố sứ mệnh 12