Tài liệu Giải pháp tạo động lực cho nld tập đoàn egroup bui thi hang v4

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI –––––––––– Bùi Thị Hằng GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN GIÁO DỤC EGROUP KHU VỰC MIỀN BẮC LUẬN VĂN THẠC SĨ Hà Nội, 2017 BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI –––––––––– Bùi Thị Hằng GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN GIÁO DỤC EGROUP KHU VỰC MIỀN BẮC LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã ngành: 60340102 Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN CAO Ý Hà Nội, 2017 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ: “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Tập đoàn Giáo dục Egroup khu vực miền Bắc” là do tôi nghiên cứu và thực hiện. Các dữ liệu được thu thập từ những nguồn hợp pháp; nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ một luận văn nào khác. Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu do chính bản thân tôi thực hiện Hà Nội, ngày tháng Tác giả Bùi Thị Hằng 1 năm 2017 LỜI CẢM ƠN Sau thời gian hai năm học tập, nghiên cứu tại Viện Kinh tế và Quản lý trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội , tôi đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo đến nay tôi đã hoàn thành khóa học thạc sỹ Quản trị kinh doanh. Với lòng biết ơn của mình, lời đầu tiên tôi xin chân thành cảm ơn Thầy giáo TS. Nguyễn Cao Ý - người đã hướng dẫn tôi trong suốt thời gian nghiên cứu đến lúc hoàn thành luận văn này. Đồng thời tôi xin được gửi lời cảm ơn tới toàn thể các thầy giáo, cô giáo viện Đào tạo sau đại học, Trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích trong suốt thời gian học tập tại trường và luôn tạo điều kiện để tôi hoàn thành khóa học cùng bài luận văn này. Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần tập đoàn giáo dục Egroup khu vực miền Bắc cùng các bạn bè, đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong công tác thu thập số liệu cần thiết để hoàn thành luận văn của mình. Xin chân thành cảm ơn và xin kính chúc các thầy cô, bạn bè, đồng nghiệp luôn mạnh khỏe, hạnh phúc và thành đạt. Hà Nội, tháng năm 2017 Người thực hiện Bùi Thị Hằng 2 MỤC LỤC 1 Trang DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Viết đầy đủ 1. CB Cán bộ 2. CBNV Cán bộ nhân viên 3. ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc 4. GTGT Giá trị gia tăng 5. GDP Tổng sản phẩm nội địa 6. KTXH Kinh tế xã hội 7. GDP Tổng sản phẩm nội địa 8. NV Nhân viên 9. NVVP Nhân viên văn phòng 10. SXKD Sản xuất kinh doanh 11. UBMTTQ Ủy ban mặt trận tổ quốc 12. WTO Tổ chức thương mại thế giới 2 DANH MỤC HÌNH VẼ 3 DANH MỤC BẢNG BIỂU 4 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp để đạt được hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh đều phải thừa nhận vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực. Trong quản trị nguồn nhân lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có hứng thú với hiệu quả cao. Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải biết cách động viên họ. Chế độ lương bổng, đãi ngộ,… phải công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động trong giai đoạn hiện nay. Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi vật chất như bản thân công việc, khung cảnh môi trường làm việc,cách sắp xếp vị trí làm việc hợp lý… là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, tâm huyết và nhiệt tình với công việc. Vì vậy, vấn đề tạo động lực lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời. Động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức,nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn. Người có động lực làm việc ít bị bệnh trầm cảm và thường có sức khoẻ về thể chất và tinh thần tốt. Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức. Chính vì vậy, những người lao động có động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ doanh nghiệp nào, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp. Người lao động của tổ chức sẵn sàng thích ứng với thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những 1 thay đổi. Đây chính là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Công ty Cổ phần tập đoàn giáo dục Egroup khu vực miền Bắc là một công ty hoạt động trong lĩnh vực giáo dục trực tuyến, đây là lĩnh vực còn khá mới mẻ ở Việt Nam và cũng tiềm ẩn nhiều thách thức. Trong những năm gần đây Công ty Cổ phần tập đoàn giáo dục Egroup khu vực miền Bắc gặp nhiều khó khăn trong việc thu hút những nhân sự có chất lượng cao, điều này có nguyên nhân từ việc công ty vẫn chưa có những chính sách đãi ngộ, chính sách tạo động lực làm việc một cách phù hợp. Bên cạnh đó, giáo dục trực tuyến là cơ hội lớn để đẩy nhanh cải cách giáo dục, đào tạo. Qua đó, cải thiện chất lượng nguồn nhân lực cho tăng trưởng kinh tế và phát triển xã hội. Trong lúc giáo dục Việt Nam chuyển biến quá chậm thì đào tạo trực tuyến có thể đẩy nhanh tốc độ cải tiến giáo dục. Dù được đánh giá là lĩnh vực hấp dẫn và khả năng bùng nổ cao, nhưng cho đến nay, nguồn lực đầu tư vào giáo dục trực tuyến vẫn chưa tương xứng với tiềm năng đây cũng là những khó khăn không nhỏ cho các công ty hoạt động trong lĩnh vực giáo dục trực tuyến nói chung và Công ty Cổ phần tập đoàn giáo dục Egroup khu vực miền Bắc nói riêng. Chính vì những khó khăn về cả khác quan và chủ quan mà Công ty Cổ phần tập đoàn giáo dục Egroup khu vực miền Bắc cần phải có những thay đổi trong công tác tạo động lực cho người lao động trong công ty. Qua thời gian làm việc thực tế tại Công ty cổ phần Tập đoàn Giáo dục Egroup khu vực miền Bắc, tác giả nhận thấy Công ty đã tiến hành nhiều biện pháp khuyến khích nhằm tạo động lực cho người lao động cả về vật chất và tinh thần như: Chính sách lương, thưởng, các chương trình du xuân hàng năm, team building …Các chính sách và chương trình này cũng đã tạo động lực lao động cho cán bộ nhân viên, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế như: nhiều tiêu chí chưa phản ánh đúng hiệu quả công việc, chưa công bằng, hệ thống đánh giá chưa hợp lý…Với ý nghĩa đó tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài:“Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Tập đoàn Giáo dục Egroup khu vực miền Bắc” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình. 2 2. Tổng quan nghiên cứu Hiện nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề công tác tạo động lực lao động. Cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Luận văn của tác giả sẽ kế thừa các lý luận và thực tiễn về tạo động lực lao động từ đó phát triển cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, của tác giả Vương Minh Kiệt, NXB Lao động xã hội năm 2005 đã đưa ra một số giải pháp giữ chân nhân viên và giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Sách “Chiến lược cạnh tranh thời đại mới” của Tạ Ngọc Ái, NXB Thanh niên (2009) đã nêu ra một số chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và đối phó với đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt. Một trong những chiến lược đó có đề cập đến việc tạo động lực lao động cho người lao động để họ gắn bó với doanh nghiệp và hăng say làm việc đạt hiệu quả cao. Cuốn sách “Tạo động lực làm việc – Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?” của tác giả Business Edge. Cuốn sách đặt ra những vấn đề tạo động lực cho người lao động thông qua nhiều phương thức khác nhau, không chỉ thông qua công cụ tài chính là tiền. Bởi xuất phát từ thực tiễn rất nhiều nhà lãnh đạo, quản lý đã phải tự đặt câu hỏi tại sao khi tăng lương mà nhân sự vẫn rời bỏ tổ chức, tại sao người lao động chỉ hết giờ mà không hết việc. Tiền có thể là công cụ tạo động lực với đối tượng này, nhưng lại không phải là nhân tố kích thích người khác làm việc. Nhà quản lý cần xác định mục tiêu làm việc của người lao động để tìm công cụ kích thích phù hợp. 3. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động tại doanh nghiệp. - Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Tập đoàn Giáo dục Egroup khu vực miền Bắc. 3 - Đề xuất các giải pháp tạo động lực cho người lao động và kiến nghị để thực hiện các giải pháp này đối với người lao động tại Công ty cổ phần Tập đoàn Giáo dục Egroup khu vực miền Bắc. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. - Phạm vi nghiên cứu: + Không gian: Tại Công ty cổ phần Tập đoàn Giáo dục Egroup khu vực miền Bắc. + Thời gian: Đánh giá thực trạng giai đoạn 2014 - 2016 và giải pháp đến năm 2020. 5. Phương pháp nghiên cứu * Phương pháp thu thập thông tin - Thông tin thứ cấp: Bộ tài liệu, báo cáo của Ban Nhân sự và các phòng ban chức năng của công ty để phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách quản trị nhân lực đối với người lao động. - Thông tin sơ cấp: Sử dụng bảng hỏi + Đối tượng điều tra: Cán bộ nhân viên tại Công ty cổ phần Tập đoàn Giáo dục Egroup khu vực miền Bắc. + Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, mức độ hài lòng với công việc của người lao động. + Địa điểm khảo sát: Tại Công ty cổ phần Tập đoàn Giáo dục Egroup khu vực miền Bắc. + Số lượng phiếu khảo sát: Số phiếu phát ra 200 phiếu, thu về 200 phiếu hợp lệ. Kết cấu của mẫu điều tra trình bày ở Phụ lục. * Phương pháp phân tích dữ liệu: sử dụng phương pháp thống kê, phân tích - tổng hợp với kỹ thuật lập bảng so sánh ngang và so sánh chéo 4 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo thì luận văn được bố cục gồm 03 chương: Chương 1: Lý luận chung về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Tập đoàn Giáo dục Egroup khu vực miền Bắc. Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Tập đoàn Giáo dục Egroup khu vực miền Bắc. 5 CHƯƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm động lực trong lao động và tạo động lực lao động Trong công tác quản trị doanh nghiệp, các nhà quản lý, điều hành đều có chung một đánh giá rằng, nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất trong doanh nghiệp, để nguồn nhân lực thực sự là yếu tố chính đảm bảo doanh nghiệp phát triển bền vững và đạt được mục tiêu chiến lược thì ngoài việc đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp phải có năng lực, trình độ thì họ còn phải có lòng nhiệt huyết, đam mê, hăng say lao động. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc không mệt mỏi nhằm nâng cao năng suất lao động, hoàn thành công việc hiệu quả nhất. Từ trước cho đến này, có nhiều tác giả nghiên cứu về động lực trong lao động và đã đưa ra các định nghĩa khác nhau về động lực lao động nhưng tất cả đều có những điểm cơ bản chung giống nhau. “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn, 2003). “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” (Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2008). “Sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thoả mãn nhu cầu bản thân người lao động” (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Theo quan điểm của tác giả, động lực trong lao động có thể hiểu là sự nỗ lực, cố gắng, sự thôi thúc xuất phát từ chính bản thân mỗi người lao động làm cho họ hăng 6 say, tích cực, nhiệt huyết, thúc đẩy họ không quản khó nhọc trong quá trình chinh phục kết quả công việc của mình cũng như mục tiêu của tổ chức. Chúng ta có thể thấy động lực lao động được được gắn liền với một công việc, một tổ chức, một giai đoạn và một môi trường làm việc cụ thể. Không có động lực chung cho mọi người, động lực lao động có thể thay đổi thường xuyên theo các giai đoạn khác nhau, phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Động lực lao động phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, sự tự nguyện của mỗi người. Trong doanh nghiệp, vai trò của các nhà quản trị là phải tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức. Thông qua hệ thống các chính sách, các biện pháp, các nghệ thuật quản trị, người lãnh đạo, quản lý có thể kích thích động cơ làm việc của người lao động dựa vào việc tạo cho họ cơ hội làm thoả mãn, đáp ứng các nhu cầu của họ, từ đó làm cho người lao động có được động lực làm việc. Nhà quản trị trong doanh nghiệp muốn nhân viên của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích, đãi ngộ vật chất lẫn tinh thần cho người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Như vậy động lực lao động là sự nỗ lực, cố gắng của mỗi người thì tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp khuyến khích, đãi ngộ kích thích người lao động làm việc thông qua đó doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. 1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động Dưới áp lực cạnh tranh, doanh nghiệp muốn đứng vững trên thương trường, thì không một doanh nghiệp nào lại có thể coi thường hay bỏ qua công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ giải quyết được lợi ích kép cho bản thân người lao động và doanh nghiệp: - Đối với người lao động: Đó là cơ hội làm thoả mãn nhu cầu của mình - Đối với doanh nghiệp: Đó là sự phát triển nhằm đạt được mục tiêu, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. 7 1.2.1. Lợi ích đối với cá nhân người lao động Con người luôn có những nhu cầu cần được thoả mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động cảm nhận những nhu cầu của mình có thể được đáp ứng khi hoàn thành tốt công việc, người lao động sẽ có trạng thái tâm lý thích làm việc hăng say hơn. Thực tế cho thấy người lao động chỉ làm việc tích cực, hăng hái tự nguyện khi mà họ được thoả mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân, cụ thể hơn là các lợi ích mà họ được hưởng. Lợi ích là phương tiện để thoả mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới làm cho người lao động nỗ lực vì công việc, mới tạo ra động lực cho nhân viên làm việc. Động lực lao động ngoài việc làm thoả mãn nhu cầu cơ bản cho người lao động, nó còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình. 1.2.2. Lợi ích cho doanh nghiệp Tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp cho người lao động có tâm trạng hứng thú, thoải mái thực hiện công việc, họ sẽ hoàn thành công việc hiệu quả nhất, đồng thời sẽ làm cho người lao động yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với công ty, do đó giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả lao động của nhân viên, cũng như nâng cao năng suất lao động nói chung. Vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng tinh thần để thoả mãn các nhu cầu khác nhau của con người, qua đó tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân mỗi người lao động theo mục tiêu chung của doanh nghiệp. 1.3. Các học thuyết liên quan đến lĩnh vực tạo động lực lao động 1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow Nhu cầu của con người là một cảm giác trống trải, một trạng thái thiếu thốn về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng. 8 Abraham Maslow (1908-1970) – Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ, đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao, khi những nhu cầu cấp thấp được thoả mãn, một nhu cầu cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và trở thành tác lực thúc đẩy hành vi của con người, thúc đẩy con người thực hiện những công việc để thoả mãn nhu cầu đó. Các nhu cầu được phân chia thành 5 bậc từ thấp đến cao như sau: Hình 1. 1: Tháp nhu cầu Maslow (Nguồn: A.H. Maslov, A Theory of Human Motivation, 1943) Giải thích về các nhu cầu này như sau: - Nhu cầu sinh học: (hay nhu cầu sinh lý) là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, nhà ở, nghỉ ngơi, đi lại, quần áo mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ thể...; Tại nơi làm việc người lao động cần được thoả mãn nhu cầu tồn tại của mình như được nghỉ ngơi sau những giờ làm việc căng thẳng, cần thời gian an trưa, uống nước, cần 9 được công ty, doanh nghiệp trả lương hợp lý để có thể nuôi sống mình và gia đình.v..v. - Nhu cầu an toàn: Có thể hiểu là những nhu cầu về đảm bảo an toàn cho bản thân, không bị đe doạ về tính mạng, tài sản, công việc, cuộc sống gia đình... Liên hệ với môi trường doanh nghiệp, người lao động có nhu cầu về môi trường làm việc an toàn, ổn định công việc. Điều này giải thích tại sao người lao động không muốn làm việc tại những nơi nguy hiểm như công trường xây dựng cao tầng, hầm mỏ, các nhà máy hoá chất độc hại, hoặc tại những quốc gia có chiến tranh, biểu tình, bạo lực, mất an ninh....nếu trang thiết bị bảo hộ sức khoẻ, tính mạng cho họ không được đảm bảo đến mức tối đa nhất. - Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, kết nối bạn bè, chia sẻ quan điểm, tâm tư, duy trì quan hệ với những người khác, mong muốn được tham gia vào một đoàn thể nào đó, xây dựng quan hệ cộng đồng xã hội. Trong tổ chức, các nhu cầu này phản ánh người lao động muốn xây dựng các quan hệ tốt đẹp với đồng sự, người giám sát, muốn được tham gia vào các hoạt động phong trào, tham gia nhóm làm việc, các tổ chức trong doanh nghiệp. - Nhu cầu tôn trọng: Là những mong muốn khẳng định hình ảnh tốt đẹp của bản thân để nhận được sự quan tâm, công nhận, khen ngợi, đánh giá cao của người khác. Trong môi trường của doanh nghiệp, tổ chức, nhu cầu về sự tôn trọng phản ánh mong muốn được đánh giá cao, được thừa nhận, được thăng tiến trong sự nghiệp, hay những phần thưởng, khen ngợi cho những ý tưởng quan trọng, cho việc đóng góp tài năng, phấn đấu hoàn thành xuất sắc công việc của cá nhân. - Nhu cầu tự thể hiện: Là những nhu cầu phát triển khả năng bản thân, nhu cầu tự hoàn thành ước nguyện của bản thân đó là chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ..Trong môi trường doanh nghiệp cấp độ nhu cầu này được thể hiện thông qua mong muốn được tự chủ công việc, làm các công việc có tính chất thách thức, đòi hỏi phát huy sáng tạo, có 10 cơ hội phát triển theo năng khiếu, sở thích cá nhân. Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc tạo động lực cho người lao động. - Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow giúp cho nhà quản trị biết được cách thức tác động hiệu quả đến hành vi nhân viên cấp dưới, lựa chọn giải pháp phù hợp để kích thích, tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình thông qua việc phân loại và đánh giá nhu cầu hiện tại của từng đối tượng đang ở cấp độ nào trong 5 nấc thang phân cấp của tháp nhu cầu. Từ đó có các biện pháp thỏa mãn nhu cầu, góp phần tạo động lực làm việc cho từng đối tượng người lao động. 1.3.2. Học thuyết cổ điển của Taylor F.W.Taylor (1856 – 1915) là tác giả với những nghiên cứu và lý thuyết khá nổi tiếng về quản trị trong thời gian từ 1890 đến 1930. Lý thuyết này được phát triển dựa trên quan điểm cho rằng: công nhân lười biếng; nhà quản trị hiểu biết hơn công nhân. Theo Taylor, công việc là sự phối hợp của các nhiệm vụ nhằm đem lại hiệu suất tối ưu với các nhân viên hoạt động theo dây chuyền sản xuất. Quan điểm này cho rằng, nhân viên là những người lười biếng và không đáng tin cậy nên chỉ có thể thúc đẩy họ bằng tiền lương và nỗi lo sợ bị sa thải hay thất nghiệp. Vì thế, nên dạy công nhân cách làm việc tốt nhất và động viên bằng yếu tố kinh tế. Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là: - Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ của từng công nhân - Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phương pháp khoa học để thực hiện công việc - Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng phương pháp - Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà quản trị Biện pháp thực hiện: để thực hiện những nguyên tắc của mình,Taylor tiến hành: 11 - Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc. - Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phận nhỏ để cải tiến và tối ưu hóa. - Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trả công theo lao động. Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất lao động tăng lên rất nhanh và khối lượng sản phẩm tăng nhiều.Tuy nhiên,lý thuyết của Taylor nghiêng về “kỹ thuật hóa, máy móc hóa” con người, sức lao động bị khai thác kiệt quệ làm cho công nhân đấu tranh chống lại các chính sách về quản trị. 1.3.3. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David David Mc Clelland (1917-1998)- Nhà lý thuyết tâm lý học người Hoa kỳ, đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định 3 loại nhu cầu thúc đẩy con người trong tổ chức như sau: - Nhu cầu quyền lực: Có thể hiểu là nhu cầu tác động, gây ảnh hưởng lên người khác, tác động tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh - Nhu cầu liên kết: Là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại với nhau - Nhu cầu thành tích: Là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng lợi Mc Clelland đã nghiên cứu nhu cầu của con người và ý nghĩa của các nhu cầu đó đối với công tác quản lý. Ông đưa ra các đánh giá sau: - Người có nhu cầu thành tích cao có xu hướng trở thành doanh nhân: Họ luôn theo đuổi việc tìm cách giải quyết công việc tốt hơn, thích vượt qua các đối thủ cạnh tranh. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại, thường đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ, thích các công việc mang tính thách thức. - Người có nhu về liên kết thường trở thành những “người điều phối” thành công. Người điều phối bao gồm giám đốc quản lý thương hiệu, giám đốc dự án, cán 12