Tài liệu Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty petrosetco miền trung giai đoạn 2014 - 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o--------- LÊ ANH TÚ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY PETROSETCO MIỀN TRUNG GIAI ĐOẠN 2014 – 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội - 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o--------- LÊ ANH TÚ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY PETROSETCO MIỀN TRUNG GIAI ĐOẠN 2014 – 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NHÂM PHONG TUÂN Hà Nội - 2014 MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ BIỂU.......................................................... i DANH MỤC CÁC HÌNH ........................................................................... ii LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH.. 10 1.1. Khái niệm và vai trò của Chiến lược kinh doanh ................................ 10 1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ..................................................... 10 1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp .............................................................................. 11 1.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh ................................................... 12 1.3. Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh ..................................... 31 1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược ........................................................... 31 1.3.2. Nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu thị trường ..................... 31 1.3.3. Nghiên cứu nội bộ và xác định khả năng tạo khác biệt .................... 32 1.3.4. Xác định thị trường mục tiêu và định vị trên thị trường mục tiêu .... 33 1.3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu ........................ 35 1.3.6. Triển khai các chính sách và biện pháp để thực hiện chiến lược .... 36 Chƣơng 2: CƠ SỞ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH LPG TẠI CÔNG TY PETROSETCO MIỀN TRUNG ......................... 38 2.1. Giới thiệu chung về Công ty ................................................................ 38 2.1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty .................. 38 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ..................................................................... 39 2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý ......................................................... 39 2.1.4. Cơ cấu nhân sự của Công ty.............................................................. 43 2.1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty......................................... 44 2.2. Phân tường bên tích môi trường vĩ mô ................................................ 45 2.2.1. Môi trường kinh tế ........................................................................... 46 2.2.2. Về môi trường nhân khẩu học ........................................................... 48 2.2.3. Về môi trường văn hoá xã hội.......................................................... 48 2.2.4. Về môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị ............................. 49 2.2.5. Về môi trường công nghệ.................................................................. 52 2.2.6. Môi trường tự nhiên ......................................................................... 53 2.2.7 Môi trường tòan cầu .......................................................................... 55 2.3. Phân tích môi trường tác nghiệp .......................................................... 55 2.3.1. Nhà cung ứng ................................................................................... 55 2.3.2. Khách hàng....................................................................................... 56 2.3.3. Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng..................................................... 57 2.3.4. Nguy cơ của Sản phẩm thay thế........................................................ 57 2.3.5. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành............................. 58 2.4. Phân tích môi trường vi mô.................................................................. 59 2.4.1. Nguồn nhân lực ................................................................................. 59 2.4.2. Nguồn tài chính ................................................................................. 61 2.4.3. Uy tín của Công ty ............................................................................ 62 2.4.4. Tài sản cố định .................................................................................. 62 2.4.5. Cơ cấu tổ chức quản lý ...................................................................... 62 2.4.6. Đánh giá thực trạng về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty PSMT ...................................................................................... 62 2.4.7. Kết quả phân tích môi trường bên trong ........................................... 64 2.5. Ma trận SWOT .................................................................................... 66 2.5.1. Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô của Petrosetco Miền Trung ......... 66 2.5.2. Bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp của Petrosetco Miền Trung .. 68 2.5.3. Thiết lập mô hình SWOT cho Petrosetco Miền Trung ..................... 69 2.6. Chiến lược kết hợp SWOT ................................................................... 70 2.6.1 Chiến lược phối hợp S/O.................................................................... 70 2.6.2. Chiến lược phối hợp S/T ................................................................... 71 2.6.3. Chiến lược phối hợp W/O ................................................................. 71 Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH LPG TẠI CÔNG TY PETROSETCO MIỀN TRUNG - GIAI ĐOẠN 2014-2020 ............................................... 73 3.1. Phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty từ nay đến 2020 ...................................................................................................... 73 3.2. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh tới năm 2020................... 74 3.2.1. Định hướng về ổn định và mở rộng thị trường ................................ 75 3.2.2. Định hướng kế hoạch điều hành sản xuất ......................................... 76 3.2.3. Định hướng về cung ứng nguyên liệu ............................................... 78 3.3. Một số giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh LPG ở công ty PSMT giai đoạn 2014-2020 ........................................................................ 78 3.3.1 Một số giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiếm lược kinh doanh .................................................................... 78 3.3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh ........................................................................................... 81 3.3.3. Các giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược.................... 82 3.3.4. Các giải pháp hoàn thiện công tác kiếm soát xây dựng chiến lược .. 83 3.3.5. Các kiến nghị nhằm nâng cao công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần thương mại dịch vụ dầu khí Miền Trung ....... 84 KẾT LUẬN ................................................................................................ 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................ 87 PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ BIỂU Biểu 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty CP dịch vụ thương mại dầu khí Miền Trung (Petrosetco Miền Trung) ................................................... 42 Bảng 2.2. Cơ cấu trình độ Cán bộ công nhân viên ..................................... 43 Bảng 2.3. Cơ cấu độ tuổi Cán bộ công nhân viên ....................................... 44 Bảng 2.4. Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm 2009, 2010, 2011 và 2012 ............................................................................................................. 45 Bảng 2.5. Cơ cấu trình độ Cán bộ công nhân viên đến 2015 ..................... 60 Bảng 3.1. Dự kiến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm 73 i DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Chiến lược kinh doanh ...................................................................... 13 Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược của F.David ..................................... 14 Hình 1.3: Sơ đồ Các cấp độ của môi trường kinh danh ............................... 16 Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter ........................... 19 ii LỜI MỞ ĐẦU 1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu: Thuật ngữ “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu trong lịch sử và thường áp dụng trong quân sự, “Chiến lược” đã quyết định đến sự thành bại trong mỗi trận đánh. Và đến thời đại ngày nay, “chiến lược” không những áp dụng trong quân đội mà còn áp dụng một cách triệt để trong kinh doanh. Những năm đầu củ thế kỷ 21, môi trường kinh doanh đầy biến động, đòi hỏi doanh nghiệp phải năng động và có những bước đi bài bản thì chiến lược và quản trị chiến lược có ý nghĩa quyết định hầu hết cho sự thành công của các doanh nghiệp hiện nay. Sự tồn tại của các doanh nghiệp nổi tiếng tại Việt Nam cũng như trên toàn cầu không tự dưng mà có. Đó là một sự nổ lực không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, sự nhất trí đồng lòng trong kinh doanh với nguồn lực hiện có và một chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp và luôn được hoạch định, kiểm soát một cách kịp thời. Đây là một minh chứng về tính quan trọng, thiết yếu và không thể thiếu của chiến lược trong bất kỳ một doanh nghiệp nào. Cùng với sự phát triển của Miền Trung nói riêng và toàn quốc nói chung, Công ty cổ phần thương mại dịch vụ dầu khí Miền Trung – Petrosetco Miền Trung (PSMT) thuộc Tổng công ty Petrosetco (Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam) cũng đã tận dụng được thời cơ, phát huy năng lực của công ty và đã phát triển lớn mạnh đến ngày hôm nay. Hiện nay, PSMT là nhà cung cấp dịch vụ khách sạn lớn nhất tỉnh Quảng Ngãi với 01 khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao và 01 khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao; cung cấp toàn bộ suất ăn công nghiệp cho Nhà máy lọc dầu Dung Quất, Nhà máy đóng tàu VinaShin; Đồng thời là nhà quản lý vận 1 hành tòa nhà 17 tầng của PVFC tại Đà Nẵng. Bên cạnh đó, từ năm 2010 PSMT đã mở rộng lĩnh vực hoạt động của mình sang kinh doanh LPG bằng hình thức bán thương mại cho các đối tác và kinh doanh sang chiết nạp bình 12kg, bình 45kg với thương hiệu PetGas. Với doanh số hàng năm trên 800 tỷ đồng và với đội ngũ cán bộ gần 450 người. Kinh tế Việt Nam năm 2011 chịu tác động của nhiều yếu tố từ bên ngoài: Kinh tế thế giới diễn biến phức tạp, khủng hoảng nợ công lan rộng tại Châu Âu, lạm phát tăng cao ở một số nước trong khu vực vốn là thị trường nhập khẩu quan trọng của nước ta; giá nhiều loại nguyên vật liệu cơ bản đầu vào của sản xuất, giá lương thực, thực phẩm trên thị trường thế giới tiếp tục xu hướng tăng cao. Các chuyên gia kinh tế cho rằng, tình hình thậm chí còn khó khăn hơn so với năm 2008. Và đến nay – năm 2013 thì sự ảnh hưởng của nó vẫn còn nặng nền lên nền kinh tế, đồng thời trong nước, thiên tai, thời tiết tác động bất lợi đến sản xuất và đời sống; một số chị phí đầu vào cho sản xuất tăng; mặt khác, chúng ta phải thực hiện việc thắt chặt chính sách tiền tệ, tài khoá để ngăn chặn lạm phát tăng cao và duy trì tăng trưởng kinh tế một cách hợp lý. Tình hình trên đây đã làm khó khăn thêm cho các hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, trong quá trình sản xuất kinh doanh, Công ty cũng đã xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh riêng nhưng chưa khoa học, chưa phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp cũng như chưa vận dụng được những kiến thức về quản trị chiến lược, chưa phát huy hết lợi thế của doanh nghiệp. Do vậy, mặt dù có doanh số lớn, cán bộ công nhân viên đông, có qui mô về vốn, về cơ sở hạ tầng nhưng hiệu quả kinh doanh trên vốn chủ sở hữu, trên doanh thu của doanh nghiệp còn thấp. Với sự phát triển nhanh chóng và đa lĩnh vực, mà đặc biệt là từ năm 2010 đến nay với mức doanh số đến 31/12/2012 là 832,67 tỷ đồng. 2 Do đó, để có sự tồn tại và phát triển bền vững, ổn định, có thể chủ động ứng phó với sự thay đổi của thị trường, của các đối thủ cạnh tranh nên hoạch định, xây dựng chiến lược kinh doanh tại PSMT là một sự tất yếu, là một sự cần thiết để có định hướng kinh doanh chuẩn mực, căn cơ và mang lại hiệu quả bền vững. Tuy nhiên, với thời gian còn hạn chế, nên đề tài sẽ tập trung xây dựng, hoạch định chiến lược kinh doanh tại PSMT với lĩnh vực LPG. Do đó, tác giả đã chọn đề tài: “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty Petrosetco Miền Trung giai đoạn 2014 – 2020” Câu hỏi đối với vấn đề nghiên cứu đó là: Câu hỏi 1: Qua nghiên cứu cơ sở lý luận và thực trạng về chiến lược kinh doanh của PSMT để có thể nhận thấy được ưu điểm, nhược điểm. Thực trạng hiện nay về công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của PSMT là gì? Câu hỏi 2: Qua thực trạng về công tác xây dựng, hoạch định chiến lược kinh doanh của PSMT thì cần có những giải pháp gì để xây dựng, hoạch định chiến lược kinh doanh của PSMT một cách tối ưu nhất, mang lại hiệu quả cao nhất trong giai đoạn 2014-2020 ? 1.2. Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc: Hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thì đã có rất nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước. Trong các nghiên cứu về chiến lược thì không thể không nhắc đến Michael E.Porter, đặc biệt là qua tác phẩm “chiến lược cạnh tranh” có đề cập đến những chiến lược phổ quát giúp cho các doanh nghiệp có định hướng, lựa chon hướng đi đúng đắn, hợp lý. Bên cạnh đó, tác phẩm giúp cho nhà lãnh đạo có thể đánh giá tình huống chiến lược và phát triển chiến lược một cách nhanh hơn và rõ ràng hơn. 3 Strategy Realization through Collaborative Action, Gregory H. Watson. Đây là bài viết về Bài viết này mô tả mối quan hệ giữa phát triển chiến lược và bắt buộc hàng ngày của tổ chức đo lường và quản lý hoạt động của nó sử dụng một hệ thống gắn các hành động của người dân để sản xuất hợp tác giữa các chức năng kinh doanh khác nhau và các quá trình sản xuất yêu cầu cho khách hàng. Bài viết đã đề cấp đến vấn đề " Thực hiện chiến lược - tầm nhìn dài hạn của một tổ chức được thực hiện bằng một phương pháp tiếp cận có kỷ luật để thiết lập hướng và sau đó thực hiện theo hướng đó thông qua việc sử dụng hiệu quả của một tổ chức. Nhật Bản trong phương pháp này được gọi là triển khai chính sách - vũ khí bí mật trong các hệ thống quản lý của Nhật Bản. Triển khai chính sách là phương pháp thiết lập định hướng chiến lược được sử dụng để xác định mục tiêu kinh doanh cũng như xây dựng và triển khai các dự án quản lý sự thay đổi lớn trong một tổ chức. Nó mô tả cách thức chiến lược từ tầm nhìn đến thực hiện tại nơi làm việc thông qua một quá trình tham gia hợp tác cũng bao gồm chi tiết thực hiện như thực hiện tự đánh giá và quản lý xem xét. Đề tài "Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Bánh kẹo Hải Châu" (Bùi Thế Phúc, 2004). Tác giả đã đánh giá các hoạt động phân tích các nguồn lực bên trong của công ty bao gồm các nguồn lực như nguồn nhân lực, nguồn tài chính; trang thiết bị, máy móc công nghệ mặt bằng sản xuất, bộ máy quản lý, từ đó đưa ra các điểm mạnh và điểm yếu của công ty trong giai đoạn 2000 – 2005, Và phân tích môi trường bên ngoài bằng hai phương pháp phân tích là Phương pháp khảo sát thực tế và Phương pháp dự báo môi trường. Qua đó, tác giả Xây dựng các phương án chiến lược bằng cách Sử dụng mô hình SWOT, Sử dụng mô hình cặp sản phẩm - thị trường của công ty so sánh với các đối thủ cạnh tranh lớn; để từ đó giúp cho Công ty bánh kẹo Hải Châu đang theo đuổi 3 mục tiêu chính Nâng cao khả năng cạnh tranh, Tăng lợi nhuận và Tăng thị phần. 4 Chiến lược kinh doanh của Công ty công nghiệp cao su miền Nam (Casumina). Công ty áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp. “ Kỹ sư Lê Văn Trí, phó giám đốc công ty Công Nghiệp Cao su miền Nam tự hào giới thiệu: 14 dây chuyền thiết bị lưu hoá săm, lốp xe máy giông y hệt nhau nhưng chỉ có 1 chiếc được nhập khẩu từ nươc ngoài. Giá thành của thiết bị nhập khẩu là 16.500 USD, nhưng chế tạo trong nước chỉ tốn 500 USD. Thậm chí không thay đổi nguyên lý hoạt động của thiết bị nhưng các kỹ sư của công ty đã cái tiến năng suất của nó lên 6 lần” (Hoàng Văn Hải, 2010, Trang 122) không chỉ với thiết bị lưu hoá xăm, lốp xe, Casumina còn làm tưng tự như cá thiết bị khác như chiếc máy dán ống…, từ chiến lược chi phí thấp công ty đã giảm được 90% giá thành sản phẩm và từ năm 1992 đến nay thì tốc độ tăng trưởng của công ty luôn đạt từ 15 – 32%. (Phạm Ngọc Trung, 2013) Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Đồng Khởi 1 giai đoạn 2012 - 2015” (Lê Duẫn, 2011), Tác giả đã tập trung nghiên cứu, phân tích và đánh giá môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu để xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Đồng Khởi 1 giai đoạn 2012 – 2015 với các chiến lược Chiến lược thâm nhập thị trường, Chiến lược phát triển sản phẩm, Chiến lược đa dạng hóa tập trung và Chiến lược kết hợp về phía trước. Tác phẩm “Chiến lược đại dương xanh” của tác giả W. Chan Kim – Renée Maborgne, Bản dịch sang Tiếng Việt, NXB. Lao động – xã hội, 2012. Bản chất của tác phẩm là nâng cao giá trị đi kèm sự tiện lợi, giá cả thấp và giảm được chi phí. Thay vì, đưa ra bước đi chiến lược cạnh tranh khốc liệt, thì chiến lược đại dương xanh lại chỉ ra cách tiếp cận làm vô hiệu hóa cạnh tranh và tạo khoảng trống trên thị trường để giúp các doanh nghiệp vạch ra con đường mới vững chắc hơn trong tương lai. 5 Tại Việt Nam thì lĩnh vực LPG khá mới mẻ và chủ yếu thị trường là của các công ty nước ngoài. Tuy nhiên, trong những năm lại đây, các tập đoàn lớn đã chú trọng trong công tác sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm LPG như PetroVietNam, Petrolimex, SaiGon Petro, ... Nhưng cũng chưa có nhiều đề tài nghiên cứu chi tiết để phát triển sản phẩm LPG. Đề án “Tài nguyên về dầu khí biển Việt Nam” (Lý Hoàng Phi). Đề án đánh giá sự hình thành phát triển của ngành dầu khí Việt Nam. Trong đó đề án đã nêu nguồn gốc của ngành dầu khí cũng như đánh giá khá chi tiết về năng lực khai thác dầu khí, nguồn tài nguyên dầu khí của Việt Nam cũng như dự đoán nhu cầu sử dụng qua các thời kỳ, từ năm 1975 đến nay. Luận văn “Xây dựng và phát triển thương hiệu VNGAS cho Công ty Shinepetrol” (Trần Hà Triều Bình, 2004). Luận văn mạnh dạn đưa ra mô hình xây dựng thương hiệu LPG mang bản sắc riêng. Mô hình xây dựng thương hiệu “VNGAS” của Shinpetrol, được thiết kế chủ yếu dựa trên những lý luận về xây dựng một thương hiệu mạnh, dựa trên những nghiên cứu, khảo sát và thống kê cụ thể về thực trạng sản xuất, kinh doanh LPG và tình hình xây dựng các thương hiệu LPG tại Việt Nam, đồng thời tham khảo kinh nghiệm và ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh LPG, các chuyên gia về thiết kế thương hiệu. Và từ đó, đề xuất các phương thức tiếp thị hữu hiệu nhằm phát triển thương hiệu LPG và hỗ trợ tốt nhất cho chiến lược kinh doanh của Shinpetrol trên thị trường hiện . Đề án “Kinh doanh xăng dầu và khí hóa lỏng” (Tổng công ty thương mại Sài Gòn – TNHH Một thành viên - SATRA) với mục tiêu là đưa ra các giải pháp sản xuất, kinh doanh xăng dầu và khí hóa lỏng trên cơ sở năng lực hiện tại của Tổng công ty và dự báo nhu cầu của thị trường. 6 1.3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 1.3.1. Mục tiêu nghiên cứu: Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh và đề xuất các giải pháp chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Petrosetco Miền Trung để đảm bảo nâng cao hiệu quả phát triển ổn định, bền vững đến năm 2020 1.3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu: Nghiên cứu cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích, đánh giá hiện trạng về định chiến lược kinh doanh của Công ty Petrosetco Miền Trung Đề ra các chiến lược và các giải pháp để Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Petrosetco Miền Trung 1.4. Đối tƣợng và Phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Công ty Petrosetco Miền Trung Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung vào hoạch định chiến lược kinh doanh LPG hiện trạng và xây dựng chiến lược kinh doanh LPG từ 2014 – 2020 của Công ty Petrosetco Miền Trung. Phạm vi không gian: Các yếu tố, nhân tố hoạt động sản xuất kinh doanh ở môi trường bên trong và môi trường bên ngoài có khả năng ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần thương mại dịch vụ dầu khí Miền Trung. Phạm vi thời gian: Đề tài nghiên cứu các số liệu, dữ liệu được thu thập trong 3 năm gần đây là: Năm 2010, năm 2011 và năm 2012. 7 1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện trên cơ sở các phương pháp phân tích số liệu như: Phương pháp tổng hợp số liệu, so sánh, bảng biểu, thống kê, bảng câu hỏi khảo sát, phỏng vấn chuyên gia, .... Ngoài ra, Đề tài còn áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống thực tiển tại doanh nghiệp để đánh giá toàn bộ các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh của danh nghiệp. Nguồn số liệu được sử dụng: Báo cáo tài chính của Công ty đã được kiểm toán; Các báo cáo nội bộ. Dữ liệu này đạt tính trung thực, thực tế 100%. 1.6. Tính mới của đề tài: Xây dựng, hoạch định Chiến lược kinh doanh thì hoàn tòan không mới mẽ đối với Việt Nam. Tuy nhiên, tác giả đã mạnh dạn áp dụng vào lĩnh vực khá mới mẽ và đang hình thành sự cạnh tranh (dù chưa thật sự công bằng) là lĩnh vực sản xuất, san chiết và kinh doanh khí hóa lỏng LPG. Khí dầu mỏ hóa lỏng (LPG) là mặt hàng chiếm tỷ trọng trên 98% thị phần khí đốt. LPG là mặt hàng thiết yếu có vai trò quan trọng trong việc bảo đảm an ninh năng lượng. Đây là hàng hoá thuộc diện kinh doanh có điều kiện, ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực của đời sống kinh tế - xã hội, nên hoạt động kinh doanh và sử dụng LPG phải được đảm bảo an toàn, hiệu quả và tiết kiệm. Về mặt thể chế, thị trường LPG thiếu một hành lang pháp lý thống nhất, minh bạch, các văn bản pháp quy điều chỉnh các hoạt động kinh doanh LPG ở Việt Nam trong thời gian qua thường thiếu, không kịp thời và còn thiếu tính thực tế. Điều này, làm cho công tác kiểm tra, xử phạt đối với những vụ vi phạm trong kinh doanh LPG của các cơ quan chức năng của 8 Nhà nước rất khó xử lý, mặt khác các gian lận thương mại trên thị trường LPG ngày càng gia tăng. Như vậy, kinh doanh khí hóa lỏng còn rất nhiều vấn đề cần phải làm, từ bản thân doanh nghiệp cũng như các cơ quan chức của Nhà Nước. Do vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm LPG sẽ giúp doanh nghiệp đi trước, đón đầu các thách thức, các rủi ro, các cơ hội, chủ động trong kinh doanh, không còn quá phụ thuộc và cơ chế “xin cho” và có vị trí nhất định trên thị trường kinh doanh LPG. Luận văn đã phân tích làm sáng tỏ cơ sở lý luận và thực tiễn của việc áp dụng hoạch định chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh LPG. Đây là sản phẩm kinh doanh có điều kiện kinh doanh đặc biệt cũng như môi trường kinh doanh đầy phức tạp, có sự điều tiết của Nhà nước và nguyên liệu phụ thuộc rất nhiều vào nhập khẩu và phụ thuộc vào tập đoàn kinh tế lớn nhất Việt Nam _ PetroVietNam (PVN). 1.7. Kết cấu của luận văn: Ngoài phần mở đầu và kết luận thì kết cấu luận văn được chia làm 3 chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược kinh doanh Chương 2: Cơ sở để hoạch định chiến lược kinh doanh LPG ở Công ty Petrosetco Miền Trung (PSMT) Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh và một số giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh LPG ở Công ty Petrosetco Miền Trung (PSMT) giai đoạn 2014 – 2020. 9 Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1. Khái niệm và vai trò của Chiến lƣợc kinh doanh 1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm.Khi đó những người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hoà để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường. Thuật ngữ “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu, mà phổ biến áp dụng trong quân sự. Tuy nhiên, trong thời đại kinh tế thì “chiến lược” đã được áp dụng, cải tiến hơn nhiều để phù hợp với thời cuộc. Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo 3 nghĩa phổ biến: Thứ nhất, là xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực cần sử dụng để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực này một cách tổng quát. Thứ ba, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu để đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kỹ lưỡng nhằm dẫn đắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh. 10 Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tói mục đích dài hạn của doanh nghiệp” (Ngô Kim Thanh, 2012) “Quản trị chiến lược được hiểu là một tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt sự thành công lâu dài của một tổ chức” (Hoàng Văn Hải, 2010) Gần đây, Johnson và Shole định nghĩa: “ chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan” [1] Tóm lại, chúng ta có thể hiểu là hoạch định chiến lược là các hành động để đi đến quyết định mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp cũng như trách nhiệm xã hội trong thời gian daì hạn, bền vững trên cơ sở tổng hợp các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp cũng như các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp. 1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Trong điều kiện biến động của thị trường hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có một điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi. Quản trị chiến lược như một bánh lái của con thuyền, nó giúp cho donh nghiệp vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực, khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn. 11 Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường mà doanh nghiệp đó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến. Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng. Cả ban giám đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp, cùng doanh nghiệp vượt qua những khó khăn, thách thức để đi đến mục tiêu cuối cùng đã được xác định. 1.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nó không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương trình hành động hướng mục tiêu. Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn. Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị sẽ phải xác định đâu là mục tiêu quan cốt lõi mà doanh nghiệp muốn đạt được. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục tiêu chính của mình. Mối liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là có tính khả thi. Về chương trình hành động là cách thức, biện pháp triển khai thực hiện để đạt được các mục tiêu đã đặt ra trên cơ sở các nguồn lực hiện tại và tương lai của doanh nghiệp. Cách thức triển khai chính là sử dụng các 12 nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụ được chi tiết rõ trong từng mục tiêu con.Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triển khai. Chiến lược trong kinh doanh rất phức tạp chứ không như chiến lược trong quân sự, nó thể hiện ở chổ hướng đến việc phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và môi trường bên ngoài và sự thành công, “chiến thắng” được ở đây thông qua việc mua sắm của khách hàng. Các sức mạnh Các cơ hội Áp dụng, duy trì Bên trong Khám phá Bên ngoài Chiến lược Vượt qua Ngăn chặn Các điểm yếu Các đe dọa Hình 1.1. Chiến lược kinh doanh (Nguồn: Quản trị chiến lược, Ts Bùi Văn Danh-MBA. Nguyễn Văn Dung-Ths Lê Quang Khôi, 2011, Tp Hồ Chí Minh) Quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô hình. Và một trong những mô hình chiến lược được chấp nhận rộng rãi nhất là mô hình quản trị chiến lược của F.David 13