BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
--------***--------
NGUYỄN THỊ MINH HƢƠNG
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
MAY VIỆT TIẾN VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN.
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số
: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐÀO THỊ THU GIANG
HÀ NỘI - 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
--------***--------
NGUYỄN THỊ MINH HƢƠNG
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
MAY VIỆT TIẾN VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN.
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
: 60.34.05
Mã số
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐÀO THỊ THU GIANG
HÀ NỘI - 2015
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU ...........................................................................................................
1
CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH ......................................................................................................... 4
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÕ CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG
HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ......................................
4
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ................................................ 4
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh ...................................................... 6 1.1.3.
Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp ............................................................................................. 9
1.2. NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ..........................
10
1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức .................................... 11
1.2.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức: ............................................................ 12
1.2.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược: ............................................................. 13
1.2.2. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài: ...................................... 16
1.2.3. Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp: ......................... 21
1.2.4. Xây dựng các phương án chiến lược .............................................. 22
1.2.4.1. Giai đoạn nhập vào ............................................................................. 23
1.2.4.2. Giai đoạn kết hợp ................................................................................ 25
1.2.4.3. Giai đoạn quyết định ........................................................................... 27
1.2.5. Điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh ......... 27
CHƢƠNG II: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG
CÔNG TY CP MAY VIỆT TIẾN ĐẾN NĂM 2020 .............................................
29
2.1 Giới thiệu về Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến ........................................
29
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty CP may Việt Tiến
................................................................................................................ 29
2.1.2. Nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh: ............................................ 31
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty .............................. 32
2.1.4. Sản phẩm và năng lực sản xuất của Tổng công ty .......................... 33
2.2. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần may Việt Tiến đến
năm 2020 ..................................................................................................................
33
2.2.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu của Tổng công ty ............................... 33
2.2.2.1. Môi trường vĩ mô ................................................................................
34
2.2.2.2. Môi trường vi mô ................................................................................
42
2.2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ...................................
47
2.2.3. Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp .................................. 49
2.2.3.1. Nguồn nhân lực: .................................................................................
49
2.2.3.2. Tình hình tài chính của công ty ..........................................................
50
2.2.3.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Việt Tiến trong 3 năm gần
đây ....................................................................................................................
50
2.2.3.4. Hoạt động Marketing và bán hàng .....................................................
52
2.2.3.5. Thị trường tiêu thụ: .............................................................................
53
2.2.3.6. Hoạt động R&D ..................................................................................
55
2.2.3.7. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ..........................................
55
2.2.4. Xây dựng các phương án chiến lược .............................................. 56
2.2.4.1. Phân tích ma trận SWOT ....................................................................
56
2.2.4.2. Lựa chọn chiến lược ma trận QSPM ..................................................
60
2.2.4.3. Chiến lược tổng quát của Tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến. .......
65
2.2.4.4. Lộ trình thực hiện chiến lược tổng quát và các chiến lược chức năng.
..........................................................................................................................
66
CHƢƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN. .....................
69
3.1. Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc ...........................................................
69
3.1.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực và kỹ năng quản trị. .............. 69
3.1.2. Giải pháp hoàn thiện cơ chế lương thưởng ..................................... 72
3.1.3. Giải pháp về hoạt động Quảng cáo và Markerting ......................... 74
3.1.4. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp................................................. 76
3.1.5. Giải pháp về sản phẩm ................................................................... 77
3.1.6. Giải pháp về công nghệ ................................................................. 79
3.1.7. Giải pháp về bảo vệ thương hiệu ................................................... 79
3.1.8. Giải pháp thị trường ...................................................................... 81
3.1.9. Giải pháp về chi phí ....................................................................... 82
3.2. Các kiến nghị ....................................................................................................
83
3.2.1. Về phía nhà nước ........................................................................... 83
3.2.2. Về phía doanh nghiệp .................................................................... 83
KẾT LUẬN ..............................................................................................................
84
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................
85
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
SXKD
: Sản xuất kinh doanh
Ma trận EFE
: Ma trận các yếu tố bên ngoài
Ma trận IFE
: Ma trận các yếu tố bên trong
Ma trận QSPM
: Ma trận họach định chiến lược có khả năng định lượng
AS
: Điểm phân lọai
TAS
: Tổng điểm phân lọai
XHCN
: Xã hội chủ nghĩa
TCT CP
: Tổng công ty cổ phần
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
BẢNG
Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE .....................................................................................
24
Bảng 1.2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................. 24
Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT ................................................................................. 26
Bảng 2.1: Mức tăng trưởng GDP cả nước từ năm 2003-2009 ..................................
36
Bảng 2.2: Thị trường và kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam
10 tháng 2010 ...........................................................................................................
39
Bảng 2.3: Chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam đến 2015 - 2020 ............
41
Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .....................................................................
44
Bảng 2.5: Ma trận EFE của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến ...........................
48
Bảng 2.6: Bảng kê lương bình quân người lao động qua các năm ........................... 49
Bảng 2.6: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2007-2009 ...........................
51
Bảng 2.7: Một số chỉ tiêu tính đến tháng 6/2010 ...................................................... 52
Bảng 2.8: Tỷ trọng doanh thu theo hệ thống kênh phân phối năm 2009 .................. 53
Bảng 2.9: Thị trường tiêu thụ chính của Việt Tiến ................................................... 53
Bảng 2.10: Ma trận IFE của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến .......................... 55
Bảng 2.11: ma trận SWOT của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến ..................... 56
Bảng 2.12: Ma trận QSPM nhóm S-O ...................................................................... 61
Bảng 2.13: Ma trận QSPM nhóm S-T .......................................................................
61
Bảng 2.14: Ma trận QSPM nhóm W-O .....................................................................
62
Bảng 2.15: Ma trận QSPM nhóm W-T ..................................................................... 63
Bảng 2.16: Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần
may Việt Tiến đến năm 2020 ...................................................................................
67
Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E.porter ( 1980 ) ................................. 19
Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh ...................... 20
Hình 1.4: Khung hình thành chiến lƣợc ................................................................... 24
Hình 2.1: Hệ thống phân phối trong nước ................................................................ 52
1
LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và
thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh
tranh cũng ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh
đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh
nghiệp.
Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên
thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một
hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời.
Đối với ngành dệt may, tuy không bị cạnh tranh nhiều bởi các doanh nghiệp
nước ngoài, nhưng lại bị sự cạnh tranh bởi hàng dệt may Trung Quốc, mẫu mã đa
dạng mà giá lại rất thấp, đồng thời thị trường nội địa không lớn khiến các nhà sản
xuất phải tìm cách vừa đáp ứng nhu cầu trong nước với giá cả thấp vừa tìm hướng
xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài. Do đó nếu không có đường lối, chiến lược kinh
doanh đúng đắn, các doanh nghiệp sẽ khó có thể đứng vững và tồn tại trên thị trường.
Trong quá trình hoạt động Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến luôn coi trọng
và vận dụng phương pháp quản trị chiến lược vào quản trị kinh doanh và thực tế đã
đem lại những kết quả tốt đẹp.
Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp tôi chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
may Việt Tiến và các giải pháp thực hiện” nhằm đưa các kiến thức lý luận vào thực
tiễn kinh doanh.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của việc nghiên cứu đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh của
công ty Cổ phần may Việt Tiến và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh
doanh cho phù hợp với thực tiễn sản xuất và thị trường.
2
3. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện của
Công ty cổ phần may Việt Tiến.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Việt Tiến đến năm 2020.
- Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ thể,
vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm: Phương pháp
ứng dụng lý thuyết thống kê; dự báo; phân tích tổng hợp (kết hợp định tính, định
lượng); thống kê, so sánh. Cụ thể:
-
Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập
qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược
toàn diện, và khung phân tích hình thành chiến lược.
-
Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường kinh
doanh, và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung
phân tích hình thành chiến lược
-
Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập và xử lý các
số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là
cơ sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích đối thủ
cạnh tranh và phân tích nội bộ
-
Các số liệu thứ cấp được thu thập tại tổng công ty cổ phần may Việt Tiến và
một số công ty khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Bên cạnh đó luận văn còn
3
sử dụng các số liệu, tài liệu của Tổng Cục Thống Kê, Hiệp hội dệt may Việt
Nam
-
Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia
nhằm: (1) Xác định các yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến
kết quả SXKD của doanh nghiệp, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến
năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp dệt may; (2) Xác định điểm mức độ
quan trọng của các yếu tố.
-
Nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng từ môi tường vĩ mô, môi trường
ngành và ma trận SWOT.
6. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đề tài luận văn thực hiện có liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa học khác nhau
như kinh tế, tài chính, luật pháp, những vấn đề về hội nhập kinh tế quốc tế… Tuy
nhiên, luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về các hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty cổ phần may Viêt Tiến và một số doanh nghiệp cùng ngành cạnh tranh
trực tiếp theo từng nhóm ngành, ngành dệt may Việt nam (đại biểu là Hiệp hội dệt
may Việt Nam), có xét đến tình hình SXKD của ngành dệt may thế giới; chiến lược
kinh doanh của công ty cổ phần may Việt Tiến áp dụng cho giai đoạn từ năm 2011
tới 2020.
7. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn có những nội dung chính sau:
Chương I: Những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương II: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Việt
Tiến đến năm 2020
Chương III: Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh tại công ty cổ
phần may Việt Tiến.
4
CHƢƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÕ CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG
HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch
lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối
phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Theo
quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của
một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng
các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Theo Alfred Chandler1 “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một
tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực
thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo William J. Gluech2: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ
chức sẽ được thực hiện.
Theo Fred R. David2: “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn.
Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá hoạt động,
1 ,2
Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, trang
4
2
Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 20
5
sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và
liên doanh”.
Theo Michael E. Porter3: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ”.
Như vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến lược.
Nhưng nhìn chung có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường
lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm hành động để
đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những
điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ
bên ngoài một cách tốt nhất.
Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Các quan điểm về chiến lược tính đến nay vẫn chưa có sự thống nhất, cùng với
sự vận động của nền kinh tế, tư tưởng chiến lược cũng luôn vận động và thay đổi
nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môi trường kinh doanh. Tuy vậy, dù ở bất cứ
góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược vẫn có những đặc trưng chung
nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó
những đặc trưng cơ bản nhất là
+ Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt
tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình
liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh... tình hình thực hiện
các mục tiêu đề ra.
+ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ưu việc
khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật, công
3
4
Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, trang
6
nghệ...), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ưu thế cạnh tranh trên thị
trường.
+ Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3
năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành
hàng.
+ Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với các cơ
hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ đó tạo
nên thế cạnh tranh của công ty.
+ Chiến lược kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang tính kinh
tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông của mình.
Từ những đặc trưng nêu trên phạm trù chiến lược có thể dễ dàng phân biệt với
những khái niệm phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là "kế
hoạch", trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau.
Theo các tác giả D.Smith, R.anild, D.Bizrell thì sự khác nhau giữa chúng là
phương pháp xây dựng. Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên cơ sở phân
tích các nguồn lực "có dự đoán tương lai" để đề ra các giải pháp sử dụng các nguồn
lực đó nhằm đạt tới các mục tiêu xác định, thì ngược lại chiến lược chú trọng tới việc
xác định mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để
đạt mục tiêu đó .
Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định được mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp. Vì nếu như những mục tiêu này thay đổi một cách thường xuyên thì mục đặc
điểm này không còn giá trị.
Khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm và
việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch. Vì kế hoạch thường được xây dựng
trong thời kỳ ngắn hạn, trên những căn cứ chính xác, các số liệu cụ thể và có thể dự
đoán khá chính xác. Còn chiến lược được xây dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất
7
khó dự đoán, hơn thế nữa trong thời kỳ kinh tế hiện đại, môi trường kinh doanh luôn
biến đổi, việc thực hiện chính xác việc gì phải làm trong thời gian dài là một việc
không thể thực hiện. Chính vì vậy, chiến lược luôn chỉ mang tính định hướng. Khi
triển khai chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trong quá trình kinh doanh,
giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế. Thực hiện chiến lược cần luôn phải
uyển chuyển không cứng nhắc.
1.1.2. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lược được phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu chí
khác nhau của từng tác giả:
Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược:
Khi phân loại chiến lược theo cấp chiến lược, người ta thường phân chia chiến lược
thành:
- Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát):
Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh
nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông. Nó xác định những định
hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu
tăng trưởng. Ví dụ chiến lược tập trung tăng trưởng (thâm nhập thị trường, phát triển
thị trường, phát triển sản phẩm mới); chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước,
phía sau); chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp); chiến
lược liên doanh… Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai chiến
lược riêng của mình.
- Chiến lược cấp kinh doanh: được xây dựng cho một ngành kinh doanh hay
một chủng loại sản phẩm … Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành
hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác
định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp
với chiến lược cấp công ty. Ví dụ chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp,
8
chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị
trường. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing
được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với
các chiến lược của các bộ phận chức năng.
- Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ
phận chức năng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, …)
được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh
nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp. Chiến lược chức năng là một lời công bố
chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức
năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn
của tổ chức. Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực
chức năng. Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp.
Thứ hai là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau.
Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược:
Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp4 cho
rằng chiến lược kinh doanh bao gồm các loại:
+ Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt động
thương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân
phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó.
+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên cứu phát
triển đổi mới công nghệ, sản phẩm... trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển
như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong sự
phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạch tranh cho
doanh nghiệp.
4
PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động
– Xã hội năm 2006
9
+ Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình thành
và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư.
+ Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sử
dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên.
Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược:
Chiến lược kinh doanh bao gồm:
+ Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu của
doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó. Nó được xây
dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp.
Chiến lược định hướng phướng án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp.
+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng
tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược. Chiến lược hành động có thể
được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong khi xây dựng chiến lược
định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trình thực
hiện chiến lược định hướng.
1.1.3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp
Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đặt các
doanh nghiệp trước các thử thách mới. Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại
phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lược. Trong đó,
chiến lược chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản lý này. Trong môi trường
kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện :
- Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức,
doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp
mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Việc cụ thể
hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các
10
thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ
biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục
tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.
- Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài
hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động
một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường. Tuy nhiên sự vận động có thể làm
lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với các mục tiêu
chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn. Và như vậy, việc
giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại
sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan
trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.
- Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt
động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công
lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các công việc
của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên môn hoá đó cho
phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc
nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thường
không đi theo mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản
trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu
một chiến lược của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn
diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm
tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh
nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ
hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt
động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như
vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất. Do
đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường,
tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới.
11
Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan
của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng
trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn
đề rất cần thiết hiện nay.
1.2. NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Như chúng ta đã biết, chiến lược của công ty là một quá trình, được tiến hành
qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của công
ty mà chiến lược được diễn ra. Tuy vậy, có thể rút ra hai khía cạnh quan trọng nhất
của quá trình hình thành chiến lược, đó là sự hình thành và sự triển khai chiến lược.
Hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hoàn toàn tách rời
trong mục đích phân tích. Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào có thể
được tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý. Và như vậy quá trình hình thành chiến lược
bao gồm các hoạt động sau: đó là quá trình phân tích những cơ hội và thách thức trong
môi trường hoạt động của công ty gắn liền với những ước lượng và rủi ro của các cơ
hội thay thế có thể xác định. Trước khi có sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh
và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp. Bên
cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khả năng của công ty trong việc tiếp cận
nhu cầu thị trường và khả năng đối phó được những rủi ro kèm theo là rất cần thiết.
Sự lựa chọn chiến lược xuất phát từ việc phối hợp cơ hội và khả năng của công ty tại
một mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược kinh tế (economic strategy).
Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cận khác
nhau về quá trình hình thành chiến lược nhưng nói tóm lại mô hình quản trị chiến
lược toàn diện thường được xây dựng theo các bước ở hình 1.1 dưới đây.
1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Như ta đã biết, rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lập chiến lược khi tìm
kiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu được rõ những
gì doanh nghiệp dự định làm. Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt với rất nhiều
đòi hỏi khác nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra đời của
- Xem thêm -