Tài liệu Tạo động lực cho đội ngũ cán bộ giảng viên tại trường đại học thương mại

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- DƢƠNG THỊ HỒNG NHUNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ GIẢNG VIÊN TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà Nội – 2014 1 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------DƢƠNG THỊ HỒNG NHUNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ GIẢNG VIÊN TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số: 603405 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:PGS.TS, HOÀNG VĂN HẢI Hà Nội – 2014 2 MỤC LỤC Trang DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT................................. .......................................................i DANH MỤC CÁC BẢNG.......................................................................... ....................ii DANH MỤC CÁC HÌNH........................................................................... ... ...............iii MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài ................................................................................. 1 2. Tình hình nghiên cứu ................................................................................................... 1 3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................................... 2 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................... 3 5. Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................................. 3 6. Những đóng góp của đề tài .......................................................................................... 4 7. Kết cấu đề tài ............................................................................................................... 5 Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.1.Khái luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động ........................................... 6 1.1.1Lao động .................................................................................................................. 6 1.1.2 Tạo động lực cho ngƣời lao động .......................................................................... 7 1.2 Phân định nội dung nghiên cứu về tạo động lực cho ngƣời lao động ..................... 18 1.2.1 Phƣơng hƣớng tạo động lực ................................................................................. 18 1.2.2. Các biện pháp tạo động lực ................................................................................. 20 1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đối với tạo động lực ........................................................... 26 1.3.1 Các chính sách của nhà nƣớc ............................................................................... 26 1.3.2 Nguồn thu và cơ cấu thu - chi của tổ chức ........................................................... 27 1.3.3 Quan điểm lãnh đạo .............................................................................................. 27 1.3.4 Đặc điểm công việc .............................................................................................. 28 1.3.5 Bản thân ngƣời lao động ..................................................................................... 28 Chƣơng 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ GIẢNG VIÊN TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI 2.1 Đánh giá tổng quan tình hình và các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực cho giảng viên tại trƣờng Đại học Thƣơng mại ............................................................................ 31 3 2.1.1 Giới thiệu khái quát về trƣờng Đại học Thƣơng mại ......................................... 31 2.1.2 Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực cho giảng viên tại trƣờng Đại học Thƣơng mại .................................................................................................................. 37 2.2 Kết quả phân tích thực trạng tạo động lực cho giảng viên tại trƣờng Đại học Thƣơng mại .................................................................................................................. 40 2.2.1 Khái quát tình hình giảng viên tại trƣờng ............................................................ 40 2.2.2 Thực trạng biện pháp tạo động lực cho giảng viên trƣờng Đại học Thƣơng mại 42 2.3 Kết luận ................................................................................................................... 56 2.3.1 Ƣu điểm và nguyên nhân ...................................................................................... 56 2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân ..................................................................................... 58 Chƣơng 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ GIẢNG VIÊN TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI 3.1 Định hƣớng phát triển và quan điểm về tạo động lực làm việc tại trƣờng Đại học Thƣơng Mại ................................................................................................................... 62 3.1.1 Định hƣớng, chiến lƣợc phát triển của trƣờng đại học Thƣơng Mại đến năm 202062 3.1.2 Quan điểm về tạo động lực tại trƣờng đại học Thƣơng mại ................................ 66 3.2 Các giải pháp tạo động lực cho đội ngũ cán bộ giảng viên trƣờng Đại học Thƣơng mại ................................................................................................................................. 67 3.2.1 Đẩy mạnh các biện pháp tạo động lực tài chính ................................................... 67 3.2.2 Đẩy mạnh các biện pháp tạo động lực phi tài chính............................................. 69 3.2.3 Tăng nguồn thu cho Nhà trƣờng từ đó làm tăng thu nhập cho giảng viên ........... 72 3.3 Một số kiến nghị với Nhà nƣớc và Bộ Giáo dục và Đào tạo về tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trƣờng Đại học Thƣơng mại ................................................................. 73 KẾT LUẬN ................................................................................................................... 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO CÁC PHỤ LỤC 4 MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Trong mọi tổ chức, vấn đề lao động và sử dụng lao động hiệu quả có vai trò rất quan trọng, quyết định phần lớn đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó. Ngƣời lao động có sức sáng tạo nhƣng không phải lúc nào sự sáng tạo ấy cũng đƣợc khơi dậy và phát huy. Bởi vậy, muốn phát triển các tổ chức phải có những chính sách để thu hút, duy trì, quản lý và phát triển nguồn lực của mình. Để làm đƣợc điều này, ngƣời lãnh đạo phải có cách thức quản trị nhân lực hiệu quả. Có rất nhiều việc phải làm để nâng cao chất lƣợng công tác quản trị nhân lực, trong đó tạo động lực lao động có vai trò rất quan trọng. Tạo động lực là biện pháp nhằm duy trì, khuyến khích và động viên ngƣời lao động làm việc hết mình và làm việc một cách hứng thú. Qua thời gian làm việc cũng nhƣ tiếp xúc thực tế tại trƣờng Đại học Thƣơng mại, tác giả nhận thấy trƣờng đã tiến hành nhiều biện pháp khuyến khích nhằm tạo động lực cho ngƣời lao động, tuy nhiên do nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan nên vẫn còn có những hạn chế nhất định, cụ thể là: Với các công cụ tài chính để tạo động lực, nguồn thu của Nhà trƣờng còn hạn chế, ảnh hƣởng đến kinh phí cần thiết cho các chính sách tạo động lực, chƣa thực sự quan tâm đến đội ngũ giảng viên trẻ, đời sống còn nhiều khó khăn. Với các công cụ phi tài chính, các phong trào chƣa thực sự thu hút lực lƣợng giảng viên, đặc biệt là giảng viên trẻ, điều kiện làm việc nhìn chung còn chƣa thực sự đảm bảo chất lƣợng, ảnh hƣởng đến hiệu quả và công việc của đội ngũ giảng viên của nhà trƣờng… Từ những lý do đó, tác giả đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho đội ngũ cán bộ giảng viên tại trường đại học Thương mại” làm để tài luận văn cao học của mình. 2 Tình hình nghiên cứu a, Các công trình nghiên cứu khoa học, dự án R&D Dự án Nghiên cứu và triển khai: “Đảm bảo và tăng cường đãi ngộ đối với cán bộ giáo viên trẻ trong bối cảnh mới của Nhà trường” do PGS.TS Đỗ Minh Thành, Đại học Thƣơng mại chỉ đạo dự án, nghiệm thu năm 2009. Đề tài đã phản ánh đƣợc tình hình đãi ngộ cán bộ giáo viên trẻ trƣờng Đại học Thƣơng mại, đồng thời đề xuất những giải pháp nhằm đảm bảo và tăng cƣờng đãi ngộ đối với cán bộ giáo viên trẻ trong giai đoạn hiện nay. Tuy nhiên do phạm vi nghiên cứu bó hẹp, chỉ bao gồm các 5 cán bộ giảng viên trẻ nên còn chƣa mang tính bao quát, và chƣa thể đại diện cho toàn thể đội ngũ giảng viên của trƣờng. Đề tài khoa học cấp trƣờng: “Vận dụng lý luận phân phối theo lao động của Chủ nghĩa Mac-Lênin xây dựng chế độ đãi ngộ đối với giảng viên trường Đại học Thương mại” do Hoàng Văn Mạnh làm chủ nhiệm đề tài, nghiệm thu năm 2010. Đề tài đã khái quát đƣợc tình hình thu nhập của giảng viên trƣờng Đại học Thƣơng mại, tuy nhiên cũng mới chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu về thu nhập mà chƣa tìm hiểu đƣợc các vấn đề khác để tạo động lực làm việc cho giảng viên. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trƣờng, “Các giải pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại chuỗi siêu thị Hapro trên địa bàn Hà Nội” do Nguyễn Thị Thanh Tâm chủ nhiệm đề tài, nghiệm thu năm 2010. Đề tài đã khái quát đƣợc thực trạng và các nhóm giải pháp tạo động lực cho nhân viên, giới ạn nhóm đối tƣợng nghiên cứu ở các nhân viên bán hàng của siêu thị Hapro trên địa bàn Hà Nội. Đề tài cung cấp một số lý thuyết tham khảo cho đề tài của tác giả, tuy nhiên, do sự khác nhau về đối tƣợng nghiên cứu nên đề tài của tác giả không bị trùng lặp. b, Các luận văn thạc sỹ có liên quan Trần Thị Hồng Vân (2012), “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho giảng viên tại trường Cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng”, Luận văn thạc sỹ, trƣờng Đại học Đà Nẵng. Lăng Song Vân (2012), “Tạo động lực thúc đẩy giáo viên làm việc tại trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Quảng Nam, Luận văn thạc sỹ, trƣờng Đại học Đà Nẵng. Các đề tài nói trên chủ yếu trình bày các nội dung liên quan đến việc tạo động lực và thúc đẩy động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại các trƣờng Đại học, cao đẳng. Các luận văn này cung cấp các vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực, đồng thời đƣa ra các phƣơng pháp nghiên cứu phù hợp với cách thức tiếp cận đề tài của tác giả. Tuy nhiên, những đề tài nói trên không đề cập đến công tác tạo động lực và giải pháp tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại trƣờng Đại học Thƣơng mại. Vì thế, đề tài của tác giả có mang tính kế thừa, nhƣng vẫn đảm bảo tính mới, không bị trùng lặp với các đề tài trƣớc đó. 3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 6 Mục tiêu chung của tiểu luận là đề xuất các giải pháp đẩy mạnh động lực cho ngƣời lao động tại trƣờng đại học Thƣơng mại. Để đạt đƣợc mục tiêu đó, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là: -Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho ngƣời lao động trong tổ chức - Nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho giảng viên tại trƣờng đại học Thƣơng mại, phân tích các ƣu, nhƣợc điểm của công tác trên để làm cơ sở đề xuất các biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên. - Đề xuất các biện pháp đẩy mạnh tạo động lực cho giảng viên tại trƣờng đại học Thƣơng mại. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại trƣờng Đại học Thƣơng mại Phạm vi nghiên cứu: -Về nội dung: Nghiên cứu các giải pháp tạo động lực cho giảng viên tại trƣờng đại học Thƣơng mại. - Về không gian và thời gian: Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại trƣờng đại học Thƣơng mại thông qua các dữ liệu đƣợc thu thập đến hết năm 2013. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu a, Phương pháp thu thập dữ liệu - Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trong bài tiểu luận của mình, tác giả đã sử dụng phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp. Những tài liệu đƣợc tham khảo bao gồm: quá trình hình thành và phát triển của trƣờng Đại học Thƣơng mại, kết quả công tác đào tạo trong những năm gần đây, số lƣợng giảng viên cơ hữu tại trƣờng và các tài liệu liên quan đến tạo động lực của trƣờng thông qua phòng Kế hoạch – tài chính, phòng Tổ chức cán bộ, phòng Đào tạo, website http://vcu.edu.vn và các công trình nghiên cứu khoa học của trƣờng có liên quan. - Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp + Sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm: Đề tài sử dụng phƣơng pháp điều tra trắc nghiệm đối với giảng viên tại trƣờng Đại học Thƣơng mại. Tác giả đã phát 100 phiếu điều tra dành cho các giảng viên để đánh giá cảm nhận của họ về tạo động lực lao 7 động tại trƣờng. Số phiếu phát ra là 100 phiếu, số phiếu thu về là 100, số phiếu hợp lệ là 100 phiếu. Phiếu điều tra bao gồm các câu hỏi liên quan đến tạo động lực của trƣờng qua đó có những nhận định khách quan làm cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho giảng viên của trƣờng. + Phƣơng pháp phỏng vấn: Tác giả cũng tiến hành phỏng vấn trực tiếp 20 giảng viên ở các cấp quản lý khác nhau nhƣ các trƣởng Khoa, các trƣởng và phó các Bộ môn, chủ tịch Công đoàn các khoa, bí thƣ Đoàn thanh niên các Khoa về các vấn đề xung quanh tạo động lực cho giảng viên tại trƣờng. Việc phỏng vấn đƣợc tiến hành trực tiếp ngay tại văn phòng Khoa và Bộ môn. Phƣơng pháp phỏng vấn nhằm làm rõ hơn các vấn đề trong phiếu điều tra, đồng thời giúp tác giả có cái nhìn toàn diện, tổng thể làm cơ sở kết luận và đề xuất các giải pháp trong chƣơng 3 của đề tài này. b, Phương pháp xử lý dữ liệu Những phƣơng pháp đƣợc sử dụng để xử lý dữ liệu là: - Phƣơng pháp thống kê: đƣợc dùng để thống kê những câu trả lời của các đối tƣợng điều tra khác nhau trong các phiếu điều tra và phỏng vấn. - Phƣơng pháp tổng hợp: tổng hợp các ý kiến trả lời thông qua phiếu phỏng vấn, tổng hợp phân tích các thông tin từ các dữ liệu thứ cấp đã thu đƣợc. Ngoài ra đề tài còn sử dụng nhiều phƣơng pháp khác nhƣ phƣơng pháp so sánh, suy luận… 6. Những đóng góp của đề tài Đề tài đã hệ thống hóa lý luận về tạo động lực làm việc làm cơ sở lý luận cho việc đánh giá, phân tích về tạo động lực cho giảng viên trƣờng Đại học Thƣơng mại. Đề tài đã phân tích và chỉ ra những ƣu điểm cũng nhƣ các vấn đề còn tồn tại trên cơ sở đỏ đề xuất các giải pháp cơ bản nhằm đẩy mạnh tạo động lực cho giảng viên trƣờng Đại học Thƣơng mại từ đó góp phần làm cho đội ngũ này yên tâm công tác, gắn bó với Nhà trƣờng. Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ là cơ sở cho những nhà quản lý xây dựng các biện pháp tạo động lực cho giảng viên trƣờng Đại học Thƣơng mại ngày càng tốt hơn. 7. Kết cấu đề tài Ngoài danh mục sơ đồ, bảng biểu, danh mục từ viết tắt, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài có kết cấu gồm 3 chƣơng: 8 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động Chƣơng 2: Thực trạng tạo động lực cho đội ngũ cán bộ giảng viên tại trƣờng Đại học Thƣơng mại Chƣơng 3: Giải pháp tạo động lực cho đội ngũ cán bộ giảng viên tại trƣờng Đại học Thƣơng mại. 9 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.1 Khái luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động 1.1.1 Lao động Theo điều 6 của Luật Lao động, nƣớc Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam, lao động là ngƣời ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động. Đội ngũ cán bộ giảng viên đại học cũng là những ngƣời lao động. Nói cách khác, đội ngũ cán bộ giảng viên đại học cũng là một bộ phận của lực lƣợng lao động. Theo Điều lệ trƣờng đại học vừa đƣợc ban hành theo Quyết định 58/2010/QĐTTg của Thủ tƣớng Chính phủ, năm tiêu chuẩn của giảng viên đại học bao gồm: 1- Có phẩm chất, đạo đức, tƣ tƣởng tốt; 2- Có bằng tốt nghiệp đại học trở lên và có chứng chỉ bồi dƣỡng nghiệp vụ sƣ phạm. Có bằng thạc sĩ trở lên đối với giảng viên giảng dạy các môn lý thuyết của chƣơng trình đào tạo đại học; có bằng tiến sĩ đối với giảng viên giảng dạy và hƣớng dẫn chuyên đề, luận văn, luận án trong các chƣơng trình đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ; 3- Có trình độ ngoại ngữ, tin học đáp ứng yêu cầu công việc; 4- Đủ sức khỏe theo yêu cầu nghề nghiệp; 5- Lý lịch bản thân rõ ràng. Theo quy chế tổ chức của trƣờng Đại học Thƣơng mại, đội ngũ giảng viên của Trƣờng Đại học Thƣơng mại bao gồm: Giảng viên cơ hữu, giảng viên kiêm nhiệm, giảng viên thỉnh giảng và các nhà khoa học ngƣời nƣớc ngoài đƣợc mời tham gia giảng dạy đối với các bậc đào tạo. 1.1.2 Tạo động lực cho người lao động 1.1.2.1 Khái niệm và các yếu tố tạo động lực làm việc a, Khái niệm Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản 10 trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy ngƣời lao động hăng say làm viậc nâng cao năng suất lao động. Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhƣng đều có những điểm chung cơ bản nhất. Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nao đó” Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lƣc, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động”. [3,89] Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi ngƣời lao động mà ra. Nhƣ vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tao ra đƣợc động lực để ngƣời lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức. Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy đƣợc động lực lao động có những bản chất sau: - Động lực lao động đƣợc thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi ngƣời lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi ngƣời lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động đƣợc gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trƣờng làm việc cụ thể. - Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân, nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhƣng vào một thời điểm khác động lực lao động chƣa chắc đã còn trong họ. - Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân ngƣời lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy 11 có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất. - Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động nhƣ một sức mạnh vô hình từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của ngƣời lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất. Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra đƣợc động lực đó. Nhƣ vậy tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời lao động có đƣợc động lực để làm việc. Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải tìm hiểu đƣợc ngƣời lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động. Hệ thống các mục tiêu chính của ngƣời lao động bao gồm: - Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến ngƣời lao động làm việc bởi vì thu nhập giúp ngƣời lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển. - Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà ngƣời lao động mong muốn tự lam hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa xã hội. Mục tiêu này đƣợc nâng cao, chú trọng hơn khi ngƣời lao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống. - Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu đƣợc tham gia vao các hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã đƣợc đáp ứng nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội đƣợc ngƣời lao động chú trong quan tam hơn. Nhƣ vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích ngƣời lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện đƣợc những mục tiêu của mình. b, Các yếu tố tạo động lực trong lao động - Các yếu tố thuộc về bản thân ngƣời lao động 12 + Hệ thống nhu cầu của ngƣời lao động Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của mỗi con ngƣời nhƣ ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng là động lực chính khiến ngƣời lao động phải làm việc. Cuộc sống ngày càng đƣợc nâng cao nhu cầu của con ngƣời cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lƣợng sang nhu cầu về chất. Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con ngƣời đáp ứng đƣợc những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm: Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội Nhu cầu công bằng xã hội Nhu cầu vật chất và tinh thần của con ngƣời có quan hệ biên chứng với nhau điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất - ý thức. Đây là hai nhu cầu chính và cũng là cơ sở để thực hiện tạo đọng lực cho lao động. + Các giá trị thuộc về cá nhân ngƣời lao động Năng lực thực tế của ngƣời lao động: là tất cả những kiến thức, kinh nghiêm mà ngƣời lao động đã đúc kết đƣợc trong suốt quá trinh học tập và lao động. Mỗi ngƣời lao động có những khả năng riêng nên động khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên. Tính cách cá nhân của mỗi ngƣời lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi con ngƣời và đƣợc thể hiện qua quan điểm của họ trƣớc một sự việc, sự kiện nào đó. Quan điểm của ngƣời lao động có thể mang tính tích cực hoạc tiêu cực do vậy tạo động lực cho ngƣời lao động còn chịu một phần ảnh hƣởng từ tính cách của họ. - Các yếu tố bên trong công việc: Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà ngƣời lao động đang làm. Đó là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của ngƣời lao động, khi ngƣời lao động cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình họ sẽ tích cực lao động để đạt đƣợc mục tiêu của mình ngƣợc lại khi công việc không phù hợp ngƣời lao động dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập trung vào công việc. 13 - Các yếu tố thuộc môi trƣờng quản lý: Tất cả những công tác quản lý trong tổ chức đề có những ảnh hƣởng nhất định tới động lực làm việc của ngƣời lao động, cụ thể: + Điều kiện và chế độ thời gian lao động: đây là yếu tố có ảnh hƣởng không nhỏ tới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trƣờng làm việc đảm bảo an toàn, vệ sinh ngƣời lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn. + Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố trí công việc phục vụ cho ngƣời lao động đảm bảo môi trƣờng làm việc tốt nhất để ngƣời lao động phát huy một cách tối đa mọi khả năng của bản thân. Tạo điều kiện để quá trình sản xuất đƣợc liên tục nhịp nhàng. + Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho ngƣời lao động vì những gì họ đã phục vụ. Khi ngƣời lao động cảm thấy thu nhập nhận đƣợc là tƣơng xứng với công sức họ bỏ ra thì ngƣời lao động sẽ có động lực để làm việc phục vụ tổ chức. Thù lao lao động không công bằng sẽ có ảnh hƣởng xấu tới động lực lao động vì khi đó họ cho rằng mình đang bi đối xử không công bằng. Vì vậy ngƣời quản lý cần phải thực hiện công tác thù lao lao động một cách hợp lý nhất tạo tâm lý thoải mái và tinh thần đoàn kết tập thể. + Đánh giá kết quả làm việc: là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt động đánh giá kết quả làm việc xác định mức lao động mà ngƣời lao động đã thực hiên đƣợc để xét các mức khen thƣởng hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét đƣợc năng lực, thành tích và triển vọng của từng lao động từ đó đƣa ra các quyết định nhân sự có liên quan. Kết quả đánh giá cũng có ảnh hƣởng đến tâm lý tình cảm của từng ngƣời nên nếu đánh giá không chính xác có thể dẫn đến hậu quả không mong muốn. + Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của ngƣời lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội. Khi thực hiện kỷ luật lao động ngƣời quản lý nên tránh tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho ngƣời lao động. + Công tác đào tạo cho lao động: là các hoạt động nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức. Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển cần đƣợc thực hiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tƣợng đƣợc đào tạo cũng phải chon lựa kỹ lƣỡng tránh trƣờng hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn. Ngƣời lao 14 động luôn muốn học tập nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản xuất, khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tao đƣợc động lực cho họ lam việc. + Văn hóa trong tổ chức: là toàn bầu văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức. Nơi nào có đƣợc bầu không khí văn hóa tốt sẽ có đƣợc tinh thần đoàn kết cao, thực hiện công viêc dễ dàng hơn,làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán bộ công nhân viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống. Ngƣợc lại dù điều kiện cơ sở vật chất có cao, khen thƣỏng, lƣơng bổng có tốt tới mấy cũng sẽ gây chán nản cho ngƣời lao động. 1.1.2.2 Các học thuyết về tạo động lực a, Thuyết nhu cầu của Maslow Maslow là một nhà kinh tế học ngƣời Mỹ, ông là cha đẻ của một học thuyết quản trị nhân sự nổi tiếng trên thế giới, học thuyết đó đƣợc đƣợc đặt tên đúng theo tên của ông “Học thuyết Maslow”. (Hình 1.1) Trong một tổ chức hay trong công việc, con ngƣời cũng hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu đƣợc thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con ngƣời. (Nguồn: baigiang.violet.vn) Hình 1.1 Nội dung thuyết nhu cầu của Maslow Theo cách xem xét đó, có thể thấy trong một tổ chức mối quan hệ giữa việc thoả mãn các thang bậc nhu cầu và các biện pháp đó là: (i) Nhu cầu cơ bản có thể đƣợc đáp ứng thông qua việc trả lƣơng tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trƣa hoặc ăn giữa 15 ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác nhƣ tiền thƣởng theo danh hiệu thi đua, thƣởng các chuyến tham quan, du lịch, thƣởng sáng kiến... (ii) Nhu cầu an toàn đƣợc bảo đảm thông qua điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc đƣợc duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. (iii) Nhu cầu quan hệ đƣợc thỏa mãn bằng cách ngƣời lao động đƣợc tạo điều kiện làm việc theo nhóm, đƣợc tạo cơ hội để mở rộng giao lƣu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi ngƣời cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức và các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. (iv) Nhu cầu đƣợc tôn trọng nghĩa là ngƣời lao động cần đƣợc tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Các nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, ngƣời lao động cũng cần đƣợc cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hƣởng lớn hơn. (v) Nhu cầu tự hoàn thiện: đƣợc thỏa mãn bằng cách nhà quản lý cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, ngƣời lao động đƣợc đào tạo và phát triển, cần đƣợc khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và đƣợc tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Nhƣ vậy theo thuyết này, để tạo động lực cho ngƣời lao động, thì trƣớc tiên các nhà quản trị phải quan tâm đến các nhu cầu bậc thấp, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao, nhà quản trị cần phải quan tâm đến tất cả các nhu cầu của con ngƣời và tìm các biện pháp đáp ứng nhu cầu đó. b, Thuyết hai nhân tố của Herzberg Frederick Herzberg, giáo sƣ tâm lý ngƣời Mỹ là cha đẻ của thuyết hai nhân tố. Hai nhân tố liên quan đến công việc bao gồm: nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc, gọi là các nhân tố thúc đẩy và nhân tố liên quan đến sự bất mãn đối với công việc đƣợc gọi là nhân tố duy trì. (Hình 1.2). 16 (Nguồn: baigiang.violet.vn) Hình 1.2: Nội dung thuyết hai nhân tố của Herzberg Các yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc, trách nhiệm, sự công nhận, thành đạt và cơ hội phát triển. Những yếu tố này qui định sự hứng thú và thoả mãn xuất phát từ một công việc. Khi thiếu vắng những yếu tố thúc đẩy, ngƣời nhân viên sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lƣời biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Herzberg cho rằng, việc đảm bảo các yếu tố bên ngoài công việc ở trạng thái tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thoả mãn hợp lý của công việc. Song để làm tăng mức độ thoả mãn của công việc, cần phải chú ý nhiều tới việc cải thiện các yếu tố thúc đẩy. Các yếu tố thúc đẩy bao gồm: - Bản thân công việc: Là những ảnh hƣởng tích cực từ công việc lên mỗi ngƣời. Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức. - Trách nhiệm: Là mức độ ảnh hƣởng của một ngƣời đối với công việc. Mức độ kiểm soát của một ngƣời đối với công việc có thể bịảnh hƣởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó. - Sự công nhận: Là sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có thểđƣợc tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sựđánh giá của mọi ngƣời. - Thành đạt: Là sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc. Điều này có thểđƣợc tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sựđánh giá của mọi ngƣời. 17 - Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày ngƣời ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến. Các yếu tố duy trì: Các yếu tố duy trì là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc, bao gồm: điều kiện làm việc, chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp, sự giám sát, mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lƣơng, địa vị, công việc ổn định. Đây là những yếu tố cần thiết phải có, nếu không sẽ nảy sinh sự bất mãn, sự không hài lòng và do đó sản xuất bị giảm sút. Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh”, bao gồm: - Điều kiện làm việc: Kết quả là Herzberg phát hiện đƣợc làđiều kiện làm việc không ảnh hƣởng đến kết quả công việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngƣợc lại, nếu điều kiện làm việc tồi tệ hơn thì công việc sẽ bịảnh hƣởng theo hƣớng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc vƣợt quá mức khá tốt, nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá lên đôi chút. - Chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp: Điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đƣợc quản lý và tổ chức nhƣ thế nào. Ví dụ: nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận hoặc cá nhân thìđiều đó sẽ mang lại những hậu quả xấu. - Sự giám sát: Phụ thuộc vào năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự cởi mở của nhà quản lý. - Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: Khi mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhƣng khi các mối quan hệ này tốt đẹp – hay ít nhất làở mức chấp nhận đƣợc – nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng kể nào trong hành vi ứng xử của các thành viên. - Tiền lƣơng: Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzberg là tiền lƣơng nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lƣơng sẽ làm mọi ngƣời chán nản. - Địa vị: Đây là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những ngƣời khác. Nhận thức về sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc. - Công việc ổn định: Là không phải lo lắng để giữ một vị trí việc làm. 18 Nhƣ vậy, những yếu tố tạo động lực làm việc theo quan điểm của Herzberg: Thành đạt, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển. Có thể nói tất cả các yếu tố này đều là cảm nhận của con ngƣời về bản thân công việc. Nhƣ Herzberg đã viết về các yếu tố tạo động lực nhƣ sau: “ Tất cả dƣờng nhƣ mô tả mối quan hệ của một ngƣời với những điều mà anh ta làm: nội dung công việc, những thành quả, sự nhìn nhận của tập thể về các thành quảđó, bản chất công việc, trách nhiệm đối với một công việc và sự phát triển về chuyên môn hay khả năng làm việc”. Có thể nói tất cả các yếu tố này liên quan đến bản thân công việc. Ngƣợc lại, những yếu tố duy trì là: điều kiện làm việc, chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp, sự giám sát, những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lƣơng, địa vị, công việc ổn định. Có thể nói tất cả các yếu tố này liên quan đến môi trƣờng làm việc. Herzberg gọi những yếu tố này là: “…những yếu tố „gây bất mãn‟ và mô tả mối quan hệ của nhân viên với bối cảnh hay môi trƣờng mà anh ta làm việc”. Tóm lại, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến bản thân công việc, còn nhóm yếu tố thứ hai là về môi trƣờng mà trong đó công việc đƣợc thực hiện. Hay, Nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trƣờng làm việc. c, Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Lý thuyết kỳ vọng, hay còn đƣợc ví là động lực khuyến khích làm việc, đƣợc đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó đƣợc sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả (Hình 1.3). Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con ngƣời không nhất thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết định bởi nhận thức của con ngƣời về những kỳ vọng của họ trong tƣơng lai. Hình 1.3: Nội dung học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 19 Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn ngƣời lao động có động lực hƣớng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì ngƣời quản lý phải tạo nhận thức cho ngƣời lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thƣởng tƣơng xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trƣớc hết phải tạo đƣợc sự thoả mãn của ngƣời lao động với điều kiện môi trƣờng làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tƣởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thƣởng nhƣ kỳ vọng. Sự thoả mãn về thƣởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt đƣợc chắc chắn sẽ đƣợc sự ghi nhận cũng nhƣ sự tƣởng thƣởng của tổ chức/doanh nghiệp. Nhƣ vậy, học thuyết chỉ ra rằng: Để tạo động lực cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họđối với các kết quả và phần thƣởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thƣởng, cũng nhƣ giúp cho ngƣời lao động hiểu đƣợc mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích kết quả và phần thƣởng. 1.2 Phân định nội dung nghiên cứu về tạo động lực cho ngƣời lao động 1.2.1 Phương hướng tạo động lực Quá trình tạo động lực bao gồm các bƣớc trình bày trong hình dƣới đây (Hình 1.4). Nhu cầu không đƣợc thoả mãn Sự căng thẳng Các động cơ Hành vi tìm kiếm Nhu cầu đƣợc thoả mãn Giảm căng thẳng Hình 1.4 Quá trình tạo ra động lực cho người lao động Nhu cầu không đƣợc thoả mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thƣờng kích thích những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có đƣợc các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt đƣợc sẽ thoả mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng. Vận dụng các học thuyết về tạo động lực cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý cần hƣớng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt: 1.2.1.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên 20