Tài liệu Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng tmcp sài gòn - hà nội, chi nhánh sơn trà.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG VÕ THỊ NHƯ QUYÊN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI CHI NHÁNH SƠN TRAØ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng – Năm 2014 Công trình được hoàn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM Phản biện 1: TS. Nguyễn Phúc Nguyên Phản biện 2: GS.TS. Nguyễn Đình Hương Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 04 tháng 10 năm 2014 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm thông tin học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học kinh tế, Đại học Đà Nẵng 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nguồn lực quan trọng nhất, quyết định đến sự thành bại của mỗi ngân hàng chính là nguồn nhân lực. Khi sử dụng nguồn nhân lực, cần phải phát huy được những năng lực tốt nhất, nhằm phục vụ cho mục tiêu của tổ chức. Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà, là một đơn vị hoạt động trong ngành tài chính ngân hàng – nơi áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng, cùng với sự phát triển nhanh của hệ thống ngân hàng. Ngân hàng SHB Sơn Trà tiền thân là Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội – CN Đà Nẵng, vào ngày 28/08/2012 ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội - CN Đà Nẵng đã được sát nhập với ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội, và được đổi tên thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà. Trong quá trình từ tháng 08/2012 đến nay, việc sát nhập đổi tên ngân hàng cùng với sự thay đổi về chính sách, văn hóa đã làm cho cơ cấu nhân sự của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà có nhiều thay đổi. Trong thời gian này, tâm lý định hướng công viêc của người lao động tại đơn vị gặp rất nhiều khó khăn, người lao động cảm thấy không an tâm về vị trí công việc của mình dẫn đến năng suất, hiệu quả làm việc của người lao động giảm sút, gây ảnh hưởng nhiều đến tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Do đó, việc phân tích thưc trạng sử dụng công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động trong thời gian này đối với Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà là hết sức cần thiết. Những phân tích trên là lý do để tôi lựa chọn đền tài “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Sài Gòn –Hà Nội – CN Sơn Trà” 2 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động. - Phân tích thực trạng nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại SHB Sơn Trà trong thời gian qua. - Đề xuất giải pháp để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại SHB Sơn Trà trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu a. Đối tượng nghiên cứu Các lý thuyết liên quan đến tạo động lực, tiến trình và các chính sách tạo động lực. - Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà. b. Phạm vi nghiên cứu - Về mặt nội dung: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại SHB Sơn Trà. - Về mặt không gian: Các nội dung trên được nghiên cứu tại SHB Sơn Trà. - Về mặt thời gian: Nghiên cứu thực trạng trong thời gian từ tháng 06/2012 đến tháng 06/2013 4. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp thống kế hóa, duy vật biện chứng - Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi, khảo sát, chuyên gia, - Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp, - Các phương pháp khác… 3 5. Bố cục luận văn Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn được bố trí thành 3 chương: Chương 1 – Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc trong tổ chức kinh doanh Chương 2 - Thực trạng tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà Chương 3 – Các đề xuất, giải pháp tạo động làm việc cho người lao động tại SHB Sơn Trà. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG TỔ CHỨC KINH DOANH 1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ TẠO ĐỘNG 1.1.1. Một số khái niệm a. Nhu cầu Nhu cầu là những đòi hỏi của con người muốn có điều kiện nhất định để sống và để phát triển, hay nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và phân biệt nó với môi trường sống. b. Động cơ Động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động gắn liền với việc thoả mãn nhu cầu của con người. c. Động lực Động lực thúc đẩy người lao động là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến. d. Tạo động lực Tạo động lực được hiểu là tổng thể các chính sách, biện pháp, công cụ, nghệ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm thúc đẩy họ phấn khởi, hăng say, tự nguyện hơn khi làm việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức và người lao động một cách có hiệu quả. 1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của tạo động lực làm việc a. Tạo điều kiện cho đơn vị phát triển lâu dài và bền vững b. Tạo sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức, nguồn nhân lực được ổn định lâu dài và phát triển c. Đem lại lợi ích cho chính bản thân người lao động 5 1.2.MỘT SỐ CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC VÀ PHƯƠNG HƯỚNG VẬN DỤNG - Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow - Thuyết hai nhân tố Herzberg - Thuyết về sự công bằng của Stacy Adam 1.3. CHÍNH SÁCH VÀ CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.3.1. Tạo động lực bằng thu nhập a. Chính sách tiền lương Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã cống hiến và chịu sự tác động của quy luật cung cầu về sức lao động trên thị trường. Tiền lương chỉ được xem là yếu tố tạo động lực thúc đẩy người lao động khi mà: - Chính sách tiền lương hợp lý, cân đối, chi phí- hiệu quả, minh bạch rõ ràng và khuyến khích - Chính sách tiền lương được xây dựng phải hướng đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. b. Chính sách tiền thưởng - Tiền thưởng là số tiền mà người sử dụng lao động trả thêm cho người lao động khi người lao động thực hiện xuất sắc một công việc nào đó do người sử dụng lao động giao. Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong công việc Các tiêu chí để chính sách tiền thưởng mang tính hiệu quả: - Tiền thưởng phải công bằng trên cả 2 phương diện: Công bằng cá nhân và công bằng xã hội - Tiền thưởng gắn liên với năng suất, chất lượng, hiệu quả mà người lao động hoàn thành 6 - Tiền thưởng phải có ý nghĩa tiêu dùng nhất định c. Chính sách phúc lợi: Phúc lợi là khoản lương đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính cho người lao động để hỗ trợ cuộc sống, động viên tinh thần và được chi trả trực tiếp cho người lao động. Có 2 loại phúc lợi chính: Phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. Để xây dựng một chính sách phúc lợi có hiệu quả, tạo động lực làm việc cho người lao động cần phải tuân thủ các nguyên tắc sau: - Chính sách phúc lợi phải vừa có lợi cho người lao động, vừa có lợi cho người quản lý. - Chính sách phúc lợi phải có tác dụng thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh. - Chi phí của chính sách phải nằm trong khả năng thanh toán của tổ - Chính sách phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và vô tư với tất cả mọi người. - Chính sách phải được người lao động tham gia và ủng hộ 1.3.2. Tạo động lực bằng sự thích thú công việc Một công việc sẽ thực hiện hai chức năng liên quan với nhau: đó là đơn vị năng suất đối với tổ chức và đơn vị nghề nghiệp đối với cá nhân. Muốn thực hiện tốt cả hai chức năng công việc đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến sự phù hợp giữa người lao động và công việc. Các yếu tố tác động rất mạnh mẽ đến sự tích cực, thích thú làm việc của người lao động là: Luân phiên thay đổi công việc, đa dạng hóa công việc và thú vị hóa công việc 1.3.3. Tạo động lực bằng sự thăng tiến hợp lý Thăng tiến là đạt được vị trí cao hơn trong tập thể. Người được 7 thăng tiến sẽ được thừa nhận, sự quí nể của nhiều người và lúc đó, con người thỏa mãn được nhu cầu được tôn trọng. Để sự thăng tiến là một chính sách tạo động lực, người sử dụng lao động cần: Vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho người lao động biết được hướng phấn đấu Nhìn nhận, quan tâm, đánh giá đúng và thể hiện sự tin tưởng, tín nhiệm đối với người lao động Tạo điều kiện, cơ hội cho người lao động thấy được hướng phát triển, thăng tiến trong nghề nghiệp của mình 1.3.4. Tạo động lực bằng công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp - Đào tạo là quá trình cung cấp các kiến thức, kỹ năng cụ thể cho người lao động, giúp họ có năng lực cần thiết để thực hiện có hiệu quả mục tiêu của tổ chức. - Đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa rất lớn trong việc quản lý và sử dụng lao động, là động lực thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, là chìa khóa mang lại lợi ích cho tổ chức và người lao động. - Đào tạo chỉ trở thành yếu tố thúc đẩy khi: Nhiệm vụ, mục tiêu đào tạo đáp ứng được yêu cầu của người lao động; Nội dung đào tạo phải phù hợp với năng lực, năng khiếu của người lao động, đồng thời, giúp người lao động bổ khuyết được các khiếm khuyết. 1.4.5 Chính sách tạo động lực bằng môi trường làm việc a. Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp, sự an toàn thỏa mái nơi làm việc, sự an toàn thỏa mái ở nơi làm việc, được trang bị trang thiết bị cần thiết cho công việc 8 Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất. b. Mối quan hệ trong lao động Mối quan hệ trong lao động hay còn gọi là bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp bao gồm các mối quan hệ như : quan hệ giữa cấp trên với nhân viên, quan hệ giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp. Nếu các mối quan hệ này tốt đẹp sẽ tạo ra bầu không khí ấm cúng, hoà thuận mọi người cùng nhau góp ý xây dựng doanh nghiệp. Điều này, góp phần không nhỏ vào việc tạo động lực làm việc cho người lao động. c. Văn hóa công ty - Văn hóa công ty là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của công ty. Văn hóa trở thành các giá trị, quan niệm, tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của công ty, chi phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên và được coi là truyền thống riêng của mỗi công ty. Văn hóa công ty được cấu thành bởi ba phần: bề mặt, ứng xử và tư duy. - Văn hóa công ty cung cấp sự gắn kết nội bộ tổ chức và hỗ trợ cho việc thực thi các chiến lược đã chọn. - Muốn các thành viên trong tổ chức hết lòng vì mục tiêu chung tức là có động lực làm việc thì công ty cần xây dựng văn hóa mang bản sắc riêng. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 9 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN- HÀ NỘI- CN SƠN TRÀ 2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI – CN SƠN TRÀ 2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà được thành lập vào ngày 28/02/2008, tính đến thời điểm 30/06/2013 đã có 01 Chi nhánh và 02 phòng giao dịch trực thuộc: - Phòng giao dịch Hùng Vương - PGD Lê Đình Dương 2.1.2 Chức năng và mục tiêu hoạt động của SHB Sơn Trà - Chức năng: Huy động, tiếp nhận, vay vốn, ủy thác, cho vay, chiết khấu thương phiếu, hùn vốn liên doanh, dịch vụ thanh toán. - Mục tiêu hoạt động: mang lại lợi nhuận cho cổ đông, tạo việc làm ổn định cho người lao động, thực hiện nghĩa vụ với nhà nước. 2.1.3 Cơ cấu bộ máy quản lý của SHB Sơn Trà Cơ cấu bộ máy quản lý của SHB Sơn Trà được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng. Để nâng cao động lực thúc đẩy, các nhà quản trị cần nghiên cứu những nhu cầu hợp lý của người lao động ở các phòng khác nhau để có giải pháp thỏa mãn. 2.1.4.Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà Trải qua hơn 5 năm hoạt động, SHB Sơn Trà luôn duy trì được sự 10 tăng trưởng ổn định và bền vững. Lợi nhuận chi nhánh đạt được khá khả quan. Đây là cơ sở giúp chi nhánh có nguồn lực tài chính để thực hiện nâng cao động lực thúc đẩy cho người lao động Nguồn vốn của chi nhánh năm 2012 là 515 tỷ, SHB Sơn Trà có khả năng tự tài trợ và vay nợ tốt. Trong điều kiện cơ cấu, sát nhập ngân hàng động kinh doanh của chi nhánh đạt hiệu quả. Đây là cơ sở để chi nhánh đưa ra các quyết sách quan trọng trong chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược về nguồn nhân lực, trang bị cơ sở vật chất hiện đại, có chính sách đãi ngộ nhân viên hợp lý để thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tốt và nâng cao động lực thúc đẩy cho người lao động 2.1.5. Đặc điểm, thực trạng nguồn lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà a. Nguồn nhân lực Tính đền 30/06/2012 , đội ngũ lao động của SHB Sơn Trà có 50 người, với đặc điểm là lao động trực tiếp, lao động nữ và lao động có trình độ đại học chiếm đa số 2.2. THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CÁC CHÍNH SÁCH, CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 2.2.1. Thực trạng về công tác thu nhập cho người lao động Nhìn chung, công tác tiền lương của chi nhánh chưa thực sự là yếu tố tạo động lực thúc đẩy qua xem xét những yếu tố sau: a. Chính sách tiền lương Có thể nói trong thời gian qua, chi nhánh có chính sách trả lương chưa thực sự hợp lý, công bằng điều đó được thể hiện: - Thực hiện 2 cơ chế lương đối với nhân viên cùng 1 vị trí công việc nghiệp vụ tại chi nhánh. 11 Tháng 06/2012 Tháng 12/2012 Tháng 06/2013 Cán bộ Cán bộ Cán bộ Cán bộ Cán bộ Cán bộ chuyển chưa chuyển chưa chuyển chưa xếp chuyển xếp chuyển xếp chuyển lương xếp lương lương xếp lương lương xếp lương 25.3 20.1 25.3 20.1 26.5 21.12 15.6 11.08 15.6 11.08 15.6 12.45 7.42 6.34 7.42 6.34 7.04 6.34 7.01 5.87 7.08 5.94 7.08 6.01 5.98 4.12 5.98 4.12 5.98 4.98 Bảng 2.11. Số liệu về tiền lương tháng của người lao động trong giai đoạn nghiên cứu Chỉ tiêu Tháng Tháng Tháng ( Bình quân ) 06/2012 12/2012 06/2013 1.Lương 57 80 85 - Lương cơ bản 5.2 5.2 5.2 - Lương kinh doanh 5 6.5 6.9 2. Phụ cấp - Phụ cấp thâm niên 64.71% 48.00% 52.00% - Phụ cấp ăn ca 0.68 0.8 0.8 - Phụ cấp độc hại (đối với nhân sự thuộc 0.4 0.4 0.6 phòng ban nghiệp vụ được hưởng) - Phụ cấp thu hút 2 3 2.5 - Phụ cấp lưu động 1 1.2 1.2 Nguồn: Phòng Kế toán tài chính, SHB Sơn Trà - Chưa xây dựng tiêu chí phân giao kế hoach. - Chưa ưu tiên cho các trưởng phòng kinh doanh trực tiếp. - Hệ thống ngạch, bậc lương chưa được xây dựng trên cơ sở phân tích công việc nên thiếu cơ sở khoa học. - Các khoản phụ cấp chưa đầy đủ. 12 Bảng 2.12. Kết quả khảo sát về công tác thu nhập tại ngân hàng Trung Rất Tốt Rất tốt Nội dung Yếu bình yếu Chính sách tiền lương được quy 30 20 định hợp lý, công bằng Mối quan hệ giữa tiền lương với 10 35 5 mức độ hoàn thành công việc hợp lý Mối quan hệ giữa tiền thưởng và 12 35 3 thành tích tương xứng 1 5 35 9 Chính sách phúc lợi hợp lý, công bằng Cơ cấu tiền lương là hợp lý Hình thức khen thưởng của CN phong phú 5 39 6 2 38 10 b. Chính sách tiền thưởng Nguồn hình thành quỹ khen thưởng chủ yếu lấy từ lợi nhuận của Ngân hàng. Quỹ khen thưởng không ngừng tăng mỗi năm. Chính sách tiền thưởng được đánh giá trên cơ sở hoàn thành kế hoạch, tuy nhiên việc phân chia kê hoạch kinh doanh đến từng cán bộ, phòng ban chưa thật sự hợp lý, mang ý kiến chủ quan, cảm tính Chính sách tiền thưởng Ngân hàng chưa thực sự phong phú c. Hệ thống phúc lợi Tất cả các nhân viên được ký hợp đồng lao động chính thức với SHB đều được hưởng chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp phù hợp với qui định của luật lao động. Ngoài ra người lao động còn được hưởng các chế độ ưu đãi như: Vay vốn tiêu dùng với lãi suất ưu đãi, tổ chức các ngày hội gia đình 2.2.2 Thực trạng sự thích thú công viêc Tại Ngân Hàng SHB Sơn Trà, chưa tiêu chuẩn hóa chức danh và bảng mô tả công việc. Làm cho người lao động một số vị trí chưa được hiểu rõ công việc họ đang làm và phải làm 13 Bảng 2.13. Kết quả khảo sát về công tác thu nhập tại ngân hàng Nội dung Được làm công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của mình Được xử dụng nhiều kỹ năng khác nhau trong công việc Luôn hiểu rõ về công việc đang làm Được quyết một số vấn đề công việc trong năng lực của mình Nhân được phản hổi và góp ý kiến của cấp trên về hiệu quả công việc của mình Rất yếu Yếu Trung Tốt bình 35 15 15 35 32 18 9 25 16 5 23 12 Rất tốt Theo só liệu thống kê, đa số nhân viên không hài lòng với chính sách tạo sự thích thú trong công việc của Ngân hàng. Hiện tại, nhân viên luôn làm việc tại một vị trí trong thời gian giai. Việc thay đổi, luân chuẩn vị trí chỉ được thực hiện trong trường hợp thiếu nhân sự tại các bộ phận khác và thực hiện điều chuyển tạm thời cán bộ thay thế 2.2.3 Thực trạng chính sách sự thăng tiến công việc SHB Sơn Trà luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân viên có cơ hội được thăng tiến theo hiệu quả và sự đóng góp trong công việc Đối với công tác bổ nhiệm: Định kỳ, SHB tổ chức các đợt thi nghiệp vụ, đánh giá năng lực làm việc cho toàn bộ nhân sự của mình để đề xuất bổ nhiệm hoặc bổ nhiệm dự bị các vị trí cấp kiểm soát, quản lý Công tác đề bạt, bổ nhiệm chỉ tập trung vào một số ít người, mang tính chủ quan, hình thức. Việc không rõ rang trong các tiêu chí lực chọn người và người được bổ nhiệm không hoàn thành nhiệm vụ được giao đã làm cho việc thăng tiến tại SHB chưa thực sự là công cụ thúc đẩy độnglực cho người lao động. 14 Bảng 2.14 Kết quả đánh giá của nhân viên về chính sách sự thăng tiến công việc Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp Trung bình Tốt 22 27 15 16 35 7 32 17 1 Rất yếu Yếu Cơ hội thăng tiến cao Hệ thống tiêu chí trong việc thăng tiến rõ ràng Sự thăng tiến luôn dựa trên cơ sở công lao và thành quả chứ không phải trên sự quen biết hay nịnh bợ. Rất tốt Về sự thăng tiến phát triển nghề nghiệp ở Ngân hàng, người lao động đánh giá cao nhất ở yếu tố cơ hội thăng tiến trong khi hai yếu tố còn lại là: hệ thống tiêu chí thăng tiến rõ ràng, sự thăng tiến luôn dựa trên cơ sở công lao và thành quả không được đánh giá cao 2.2.4. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp Trong thời gian qua SHB Sơn Trà đã cố gắng nâng cao tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng công tác đào tạo bằng nhiều hình thức. Định kỳ hằng năm, các phòng ban chủ động tham gia xác định nhu cầu đào tạo và chịu sự quản lý, điều chỉnh của Trung tâm đào tạo về kế hoạch đào tạo. Các chi nhánh chủ động phân tích, đánh giá nhân viên và đề xuất danh sách cán bộ thuộc từng phòng ban nghiệp vụ tham gia các khóa đào tạo do Hội Sở tổ chức Đối với nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua thời gian học việc, thử việc tối thiểu 2 tháng và trong thời gian này, nhân viên mới sẽ được giao việc dưới sự hướng dẫn của cấp quản lý trực tiếp và đồng nghiệp làm việc lâu năm và sau đó, thực hiện tổ chức thi kiểm tra nghiệp vụ 15 Bảng 2.15 Kết quả nhận xét của nhân viên về chính sách đào tạo Chức danh Chính sách đào tạo hợp lý Rất Trung Rất Yếu Tốt yếu bình tốt Cộng 2 2 1. Cán bộ quản lý, điều hành 2. Cán bộ quản lý cấp trung gian 4 6 1 11 3. Nhân viên nghiệp vụ 15 20 2 37 Tổng cộng (người) 19 28 3 50 100 Tỷ trọng (%) (Nguồn: điều tra của tác giả) 2.2.5 Thực trạng môi trường làm việc a. Điều kiện làm việc Hiện tai, Các phòng ban tại chi nhánh SHB Sơn Trà đều được trang bị hệ thống máy lạnh, điện thoại, đèn chiếu sáng. Mỗi cán bộ đều được trang bị các trang thiết bị máy móc cần thiết phục vụ công việc : Máy tính, văn phòng phẩm và các vật dụng Các vấn đề như không gian, bố trí văn phòng và các nội qui về an toàn lao động luôn được đề cao và nghiên cứu tỉ mỉ b. Mối quan hệ trong lao động Trong quan hệ giữa cấp trên và nhân viên: cấp trên không có nhiều thời gian để dành cho nhân viên, thông tin giữa cấp trên và nhân viên còn hạn chế, do đó chưa có sự quan tâm và động viên hỗ trợ cao cho nhân viên khi cần thiết. Ngoài ra, còn có sự đối xử chưa thật công bằng và còn phân biệt giữa các nhân viên của cấp trên. Mối quan hệ đồng nghiệp và kéo theo nó quan hệ tập thể ở Ngân hàng khá hòa đồng 16 Bảng 2.17. Đánh giá của nhân viên về mối quan hệ lao động Mối quan hệ lao động Yếu tố Rất yếu Yếu Trung bình Tốt Rất Cộng tốt Cấp trên luôn hổ trợ, cho lời khuyên cần thiết 5 32 13 50 3 42 5 50 4 38 8 50 13 35 2 50 29 21 50 Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của nhân viên Cấp trên đối xử công bằng với nhân viên cấp dưới Đồng nghiệp luôn hổ trợ, cho lời khuyên cần thiết Đồng nghiệp là người thân thiện, dễ gần, dễ hòa đồng Văn hóa công ty SHB Sơn Trà đã xem việc xây dựng văn hóa công ty như một công cụ nâng cao động lực thúc đẩy. Tuy nhiên, điểm chưa nâng cao được động lực thúc đẩy người lao động là: (Minh họa ở bảng 2.5). - Chưa có bản sắc rõ ràng, các quy tắc đạo đức ứng xử chưa được chuẩn hóa. - Trong giai đoạn nghiên cứu, văn hóa công ty là sự hòa nhập của hai luồng văn hóa ( ngân hàng trước sát nhập và ngân hàng sau sát nhập) 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TÌNH HÌNH SỬ DỤNG CÁC CHÍNH SÁCH, CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI SHB SƠN TRÀ 2.3.1. Đánh giá chung a. Thành công - Mức chi trả lương cạnh tranh, Cơ cấu tiền lương hợp lý 17 - Môi trường thân thiện, đời sống tinh thần lành mạnh. - Công tác đào tạo với đội ngũ giảng viên nội bộ được đào tạo bài bản, hệ thống e-learning được sử dụng để đào tạo online. - Nền văn hóa SHB Sơn Trà đang được gây dựng. b. Hạn chế - Chính sách lương không công bằng, chưa hợp lý: tồn tại 2 cơ chế lương trong 1 tổ chức - Chưa ưu tiên cho quản lý phòng kinh doanh trực tiếp. Hệ thống ngạch, bậc lương xây dựng chưa phù hợp - Chưa xây dựng quỹ lương, mức chi trả tiền lương kế hoạch. - Khen thưởng chưa công bằng, hình thức thưởng chưa phong phú. Việc luân chuyển, tạo mới công việc cho nhân viên chưa được thực hiện rõ ràng,cụ thể Cơ hội thay đổi vị trí công việc nhân viên còn hạn chế - Cơ hội thăng tiến đối với mỗi nhân viên không thật sự công bằng SHB chưa xây dựng hệ thống tiêu chí cho việc xem xét đánh giá để thực hiện đề xuất cán bộ - Đối tượng đào tạo quá rộng, dẫn đến kết quả đào tạo còn hạn chế Thời gian đào tạo không phù hợp, gây tâm lý uể oải, chán nản cho người lao động. - Văn hóa công ty chưa chuẩn hóa. Chưa có bộ quy tắc ứng xử. 2.3.2. Nguyên nhân của các hạn chế Sau khi phân tích thực trạng công tác nâng cao động lực thúc đẩy tại chi nhánh, ta thấy đã có mặt làm được và mặt chưa làm được. Nguyên nhân của những hạn chế là do: 18 - Lãnh đạo chi nhánh chưa thực sự đánh giá đúng tiềm năng của nguồn nhân lực. - Các chính sách phải tuân thủ theo quy định của hội sở. - Chi nhánh chưa có đội ngũ cán bộ chuyên trách theo dõi công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động. - Chi nhánh chưa thực hiện phân tích đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực nâng cao động lực thúc đẩy người lao động. - Ngân hàng trong thời gian đầu thành lập chưa thật sự có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2