Tài liệu ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (bsc) và chỉ số đo lường hiệu suất (kpi) vào đánh giá nhân viên tại vnpt hà tĩnh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ----------------------------------------------- NGUYỄN THỊ NGA ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI VNPT HÀ TĨNH LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. NGUYỄN DANH NGUYÊN Hà Nội – 2016 LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của riêng tôi từ những kiến thức có được qua quá trình học tập và công tác dưới sự hướng dẫn tận tình và khoa học của TS. Nguyễn Danh Nguyên. Các dữ liệu được sử dụng để phân tích trong luận văn này là hoàn toàn trung thực, những phần trích dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc đầy đủ, rõ ràng. TÁC GIẢ LUẬN VĂN Nguyễn Thị Nga i LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt cho tôi các kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường, để tôi áp dụng hoàn thành tốt luận văn. Tôi xin gửi lời cảm ơn tới TS. Nguyễn Danh Nguyên – người đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này. Tôi xin trân trọng cảm ơn tới Ban lãnh đạo VNPT Hà Tĩnh, các bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập thông tin, tham gia thảo luận và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất giúp tôi triển khai và hoàn thành luận văn. Cuối cùng, xin cám ơn các bạn học viên lớp Cao học 14BQTKD-HT đã chia sẻ, đóng góp nhiều ý kiến bổ ích cho bản luận văn của tôi. Do hạn chế về mặt thời gian, trình độ và phương thức thực hiện, bản luận văn này có thể còn nhiều điểm chưa hoàn thiện, rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô, các anh chị và các bạn để giúp tôi hoàn thiện hơn nữa đề tài nghiên cứu của mình. Xin chân thành cảm ơn! Người thực hiện luận văn Nguyễn Thị Nga ii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................i LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii MỤC LỤC ................................................................................................................ iii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .........................................................................vi DANH MỤC BẢNG ............................................................................................... vii DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ .......................................................................... viii PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN BẰNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ HIỆU SUẤT ĐO LƯỜNG (KPI) ........................................................................................4 1.1. Tổng quan về đánh giá nhân viên .................................................................4 1.1.1. Khái niệm đánh giá nhân viên ....................................................................4 1.1.2. Mục đích của đánh giá nhân viên ...............................................................4 1.2. Một số phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến.....................................5 1.2.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên .............................................................5 1.2.2. Phương pháp phân bổ bắt buộc ..................................................................6 1.2.3. Phương pháp danh mục kiểm tra ................................................................7 1.2.4. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi.....................................................8 1.2.5. Phương pháp chấm điểm ............................................................................9 1.2.6. Phương pháp quản lý theo mục tiêu – (MBO) .........................................12 1.2.7. Tổng hợp các phương pháp đánh giá thực hiện công việc .......................13 1.3. Phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI.................................16 1.3.1. Thẻ điểm cân bằng - BSC ........................................................................16 1.3.2. Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI) ..............................................22 1.3.3. Điều kiện áp dụng thành công phương pháp BSC và KPI để đánh giá nhân viên ............................................................................................................24 1.3.4. Quy trình triển khai BSC và KPI cho doanh nghiệp ...............................26 iii 1.3.5. Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI tại một số đơn vị thành viên Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam ........................................................................33 KẾT LUẬN CHƯƠNG I ........................................................................................37 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI VNPT HÀ TĨNH ......................................................................................................38 2.1 Tổng quan về VNPT Hà Tĩnh .....................................................................38 2.1.1. Khái quát về Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam ........................38 2.1.2. Giới thiệu chung về VNPT Hà Tĩnh ........................................................41 2.1.3. Kết quả kinh doanh của VNPT Hà Tĩnh giai đoạn 2011-2015 ................46 2.2. Phân tích công tác đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh ......................50 2.2.1. Nguyên tắc đánh giá .................................................................................50 2.2.2. Đối tượng đánh giá ...................................................................................51 2.2.3. Phương pháp đánh giá ..............................................................................52 2.2.4. Tiêu chí đánh giá, trọng số và điểm đánh giá các tiêu chí .......................52 2.2.5. Đánh giá, tính điểm và xếp hệ số hiệu quả làm việc ................................56 2.2.6. Quy trình đánh giá, xếp hệ số hiệu quả làm việc .....................................57 2.2.7. Đánh giá kết quả và hiệu quả của hệ thống đánh giá nhân viên hiện tại .57 2.2.8. Thời điểm đánh giá, phân cấp đánh giá, xếp hệ số hiệu quả làm việc .....58 2.2.9. Ưu nhược điểm của phương pháp đánh giá hiện đang áp dụng ...............61 2.3. Cơ sở ứng dụng phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI.....63 KẾT LUẬN CHƯƠNG II.......................................................................................69 CHƯƠNG III ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC ĐỂ XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG KPI ..........................................70 3.1. Triển khai xây dựng chỉ tiêu KPI theo BSC đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh.....................................................................................................70 3.1.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của VNPT Hà Tĩnh ..........71 3.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi ......................................................71 3.1.3. Phân tích SWOT đối với VNPT Hà Tĩnh.................................................71 3.1.4. Xây dựng bản đồ chiến lược VNPT Hà Tĩnh ...........................................73 3.1.5. Xây dựng thẻ điểm cân bằng cho VNPT Hà Tĩnh. ..................................75 iv 3.1.6. Phương pháp đánh giá kết quả BSC ..........................................................76 3.1.7. Xây dựng thẻ điểm cân bằng BSC cho nhân viên trong VNPT Hà Tĩnh.82 3.2. Các đề xuất nhằm triển khai thành công phương pháp đánh giá theo KPI và BSC tại VNPT Hà Tĩnh .........................................................................84 3.2.1. Kiện toàn bộ máy xây dựng chiến lược, lựa chọn đội ngũ xây dựng BSC/KPI phù hợp ...............................................................................................85 3.2.2. Tổ chức đào tạo và truyền thông đến người lao động về BSC/KPI .........88 3.2.3. Xây dựng phát triển hệ thống thu thập và thống kê thông tin trong doanh nghiệp ................................................................................................ 91 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ........................................................................................93 KẾT LUẬN ..............................................................................................................94 KIẾN NGHỊ .............................................................................................................96 TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................97 PHỤ LỤC v DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VNPT Hà Tĩnh: Viễn thông Hà Tĩnh. BRCĐ: Băng rộng cố định BSC: Balanced scorecard - Thẻ điểm cân bằng. DN: Doanh nghiệp KPI: Key performance Indicator - chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu. PI: Key Indicator - chỉ số đo lường hiệu suất. MTCV: Mô tả công việc. HĐLĐ: Hợp đồng lao động. NLĐ: Người lao động. NVL: Nguyên vật liệu SLLĐT: Sổ liên lạc điện tử SXKD: Sản xuất kinh doanh. SP: Sản phẩm. THCV: Thực hiện công việc ĐGTHCV: Đánh giá thực hiện công việc vi DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Mẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên ...........................5 Bảng 1.2: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi..................................................9 Bảng 1.3: Biểu mẫu về phương pháp đánh giá mức thang điểm theo đồ thị ............11 Bảng 1.4: Ưu nhược điểm của các nhóm tiêu chuẩn đánh giá ..................................14 Bảng 2.1: Thống kê nhân sự tại VNPT Hà Tĩnh .......................................................44 Bảng 2.2: Doanh thu các dịch vụ chủ yếu của VNPT Hà Tĩnh. ...............................46 Bảng 2.3: Số lượng thuê bao VNPT Hà Tĩnh thời điểm 31/12/2015 .......................47 Bảng 2.4: Số lượng thuê bao thực tăngcủa VNPT Hà Tĩnh......................................47 Bảng 2.5: Số liệu thuê bao các dịch vụ tại địa bàn Hà Tĩnh năm 2015 ....................49 Bảng 2.6: Tiêu chí đánh giá, trọng số và điểm đánh giá các tiêu chí .......................52 Bảng 2.7. Bộ chỉ tiêu đánh giá chất lượng nhân viên kinh doanh ............................54 Bảng 2.8: Báo cáo kết quả công việc hàng tháng – Nhân viên trả sau .....................58 Bảng 2.9: Bảng đánh giá xếp loại thực hiện công việc .............................................59 Bảng 2.10: Bảng tổng hợp kết quả khảo sát nhân viên VNPT Hà Tĩnh ...................63 Bảng 3.1: Bản đồ chiến lược VNPT Hà Tĩnh ...........................................................74 Bảng 3.2. Bảng thang điểm cho chỉ tiêu tăng .............................................................78 Bảng 3.3. Bộ chỉ tiêu KPI cho Tổ Kinh doanh .........................................................80 Bảng 3.4: KPI nhân viên kinh doanh trả sau.............................................................82 vii DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu ...............................................................12 Hình 1.2: Thẻ điểm cân bằng - BSC .........................................................................17 Hình 1.3: Hệ thống chiến lược và BSC của một Doanh nghiệp ...............................20 Hình 1.4: Phân cấp thẻ điểm cân bằng ......................................................................21 Hình 1.5: Phân tích SWOT đối với doanh nghiệp ....................................................30 Hình 1.6: Bản đồ chiến lược của doanh nghiệp ........................................................31 Hình 1.7: Bốn tiêu chí của thẻ điểm cân bằng (BSC) của một Doanh nghiệp..........32 Hình 2.1: Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của VNPT Hà Tĩnh .............................43 Hình 3.1: Trình tự triển khai BSC và KPI vào đánh giá nhân viên VNPT Hà Tĩnh .....70 viii PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong những năm qua, mức độ cạnh tranh trên thị trường dịch vụ viễn thông tại Việt Nam hết sức khốc liệt. Từ khi có chủ trương mở cửa thị trường, nhiều nhà mạng liên tiếp xuất hiện và cạnh tranh lẫn nhau. Sau một thời gian hoạt động, có nhà mạng phát triển mạnh và nhanh chóng đạt được quy mô lớn như Viettel, FPT, có nhà mạng xuất hiện từ lâu và với tiềm lực có sẵn vẫn giữ được quy mô như VNPT, Mobifone. Nhưng cũng có những nhà mạng không cạnh tranh được, bị sáp nhập, phải rời bỏ thị trường hoặc hoạt động cầm chừng với thị phần không đáng kể như EVN Telecom, Beeline, HTC, Sphone… Sự tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như vậy đặt ra yêu cầu đổi mới về mặt tổ chức sản xuất và hoạt động quản lý của VNPT. Trong đó, việc xây dựng một hệ thống đánh giá tốt sẽ không chỉ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu mà còn giúp tối ưu hóa năng lực, và đặc biệt là thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực để thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Trong thực tế nhiều doanh nghiệp, trong đó có cả VNPT đang lúng túng trong việc xác định các chỉ tiêu đánh giá và đo lường kết quả, hiệu quả công việc. Nhiều doanh nghiệp chỉ đơn thuần đánh giá nhân viên thông qua doanh số/lợi nhuận hoặc theo cảm tính, chủ quan của cấp quản lý. Trên thực tế những cách thức này thường không đem lại kết quả như mong muốn nên chưa tạo ra được động lực tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc cho các bộ phận, cá nhân. Việc ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên sẽ khắc phục được những hạn chế cơ bản hiện nay của VNPT Hà Tĩnh. Khi đánh giá nhân viên dựa trên BSC/KPI, công việc hàng ngày của nhân viên có sự gắn kết chặt chẽ vào việc thực hiện mục tiêu của đơn vị sản xuất trực thuộc, cấp phòng ban tham mưu và cấp doanh nghiệp. Các tiêu chí đánh giá sẽ rõ ràng hơn và nhất là qua kết quả đánh giá, nhân viên biết cần phải làm gì để cải thiện kết quả công việc. 1 Xuất phát từ những lý do đã nêu ở trên là cơ sở để tác giả quyết định chọn đề tài:“Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại VNPT - Hà Tĩnh” làm bài Luận văn của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm tìm ra phương thức tốt nhất đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh trên cơ sở áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI. Để đạt được mục đích trên, đề tài đã đặt ra và giải quyết các nhiệm vụ sau: - Nghiên cứu bản chất và phương pháp luận của thẻ điểm cân bằng BSC và hệ số đo lường hiệu suất (KPI), cách ứng dụng phương pháp này vào đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh. - Xây dựng thẻ điểm cân bằng BSC và bộ chỉ tiêu KPI để đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh. - Đề xuất quy trình áp dụng BSC/KPI vào đánh giá nhân viên, triển khai thực hiện các bước theo quy trình cũng như đề xuất giải pháp hỗ trợ nhằm áp dụng tốt BSC/KPI vào đánh giá nhân viên. Từ đó nâng cao hiệu quả công tác đánh giá nhân viên và hiệu quả SXKD cũng như triển khai chiến lược tại VNPT Hà Tĩnh. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài này tập trung nghiên cứu công tác đánh giá nhân viên. - Phạm vi nghiên cứu: + Về tổ chức: Đề tài này nghiên cứu công tác đánh giá trong phạm vi toàn VNPT Hà Tĩnh gồm các Phòng chức năng và các đơn vị cơ sở trực thuộc. + Về thời gian: Thời gian nghiên cứu trong bản luận văn từ năm 2011 đến năm 2015. + Giới hạn đề tài: Mặc dù nghiên cứu áp dụng BSC và KPI trong phạm vi toàn VNPT Hà Tĩnh theo một phương pháp nhất quán nhưng với thời gian có hạn, ngoài phương pháp chung được triển khai, tác giả tập trung vào xây dựng BSC/KPI cho tổ kinh doanh thuộc đơn vị cơ sở trực thuộc VNPT Hà Tĩnh và đánh giá nhân kinh doanh trả sau tại đơn vị đó. 2 4. Phương pháp nghiên cứu và thu thập thông tin - Phương pháp nghiên cứu thống kê, tổng hợp, phân tích từ các nguồn thông tin thứ cấp. - Phương pháp điều tra khảo sát: Đối tượng điều tra, khảo sát: Nhân viên làm việc tại VNPT Hà Tĩnh; Nội dung điều tra, khảo sát: Thực hiện theo Phụ lục 1 đính kèm bản luận văn này; cách điều tra - xử lý: điều tra trực tiếp thông qua phát phiếu lấy ý kiến và phân tích số liệu. - Phương pháp thu thập thông tin + Thông tin thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo nội bộ của VNPT Hà Tĩnh, các quy chế, quy định và quy trình nội bộ, các kết quả đánh giá nhân viên, các tài liệu tập huấn triển khai BSC đến đơn vị cơ sở của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, website và các sách báo có liên quan. + Thông tin sơ cấp: Điều tra khảo sát một số CBNV của VNPT Hà Tĩnh. 5. Kết cấu luận văn Ngoài Phần mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục, … luận văn được kết cấu bao gồm 3 chương chính có nội dung như sau: - Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân viên bằng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất đo lường (KPI) Chương này sẽ làm rõ cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân viên và phương pháp đánh giá nhân viên thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPI dựa trên nền tảng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC. - Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh. Nội dung chương này đề cập đến thực trạng công tác đánh giá nhân viên hiện nay tại VNPT Hà Tĩnh và những hạn chế của hệ thống đánh giá hiện tại đang gặp phải. - Chương 3: Triển khai xây dựng chỉ tiêu KPI và BSC để đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh. Từ những đánh giá, phân tích ở chương 2, chương này sẽ đưa ra hướng dẫn triển khai xây dựng BSC/KPI trong giai đoạn tới và đề xuất các giải pháp để áp dụng thành công phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số hiệu suất đo lường KPI vào đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh. 3 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN BẰNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ HIỆU SUẤT ĐO LƯỜNG (KPI) 1.1. Tổng quan về đánh giá nhân viên 1.1.1. Khái niệm đánh giá nhân viên Theo Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) thì đánh giá là quá trình có hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và xem xét đánh giá đối tượng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực đánh giá (ISO 9001:2002). Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là một hệ thống chính thức xét duyệt sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ. Hay nói cách khác đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách có hệ thống kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc của nhân viên. 1.1.2. Mục đích của đánh giá nhân viên Việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên nhằm mục đích nắm được các thông tin phản hồi từ nhân viên trong quá trình đánh giá, từ đó cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên bằng cách sửa chữa, điều chỉnh những sai sót và hạn chế trong quá trình làm viên. Bên cạnh đó, dựa vào kết quả đánh giá nhân viên để các nhà quản trị tìm các biện pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua chính sách kích thích như cơ chế tiền lương, tiền thưởng,... đồng thời đây cũng là cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc. Như vậy, đánh giá nhân viên chủ yếu nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác sau đây: (i) Mục tiêu hành chính: Với mục tiêu này thì kết quả của việc đánh giá nhân viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân người lao động như: tăng lương, đề bạt, kỷ luật, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển. 4 Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên. (ii) Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc. (iii) Mục tiêu điều hành: Phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu quả. 1.2. Một số phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến 1.2.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên 1.2.1.1) Nội dung: Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá năng lực THCV của nhân viên rất đơn giản và thường được áp dụng rộng rãi trong các DN nhỏ. Theo phương pháp này, tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc. Bảng 1.1: Mẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên 1. 2. 3. 4. 5. 6. Bảng xếp hạng đánh giá (Ranting - Ranking Scale) Họ và tên Họ và tên Hoàng Minh Tâm 7. 8. 9. 10. 11. 12. (Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH) Khi sử dụng phương pháp này, nhà quản trị sẽ liệt kê tất cả các nhiệm vụ cần đánh giá trên một biểu mẫu. Trên biểu mẫu đó, đối với từng điểm chính, người đánh giá sẽ xác định được người thực hiện công việc tốt nhất và yếu nhất. 5 1.2.1.2. Ưu, nhược điểm của phương pháp xếp hạng luân phiên: (i) Ưu điểm: ` Sử dụng phương pháp xếp hạng luân phiên có ưu điểm là đơn giản khi thiết kế và việc đánh giá cũng dễ thực hiện, không mất nhiều thời gian và công sức của người đánh giá, do đó làm giảm chi phí ĐGTHCV. Phương pháp này dễ đánh giá do dễ dàng phân biệt 2 thái cực giỏi nhất và tệ nhất. Nó cũng giúp loại được các khó khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn trong một đặc tính. (ii) Nhược điểm Phương pháp này dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thiên vị, mặt khác các tiêu thức đánh giá chung chung, do đó các DN có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này. 1.2.2. Phương pháp phân bổ bắt buộc 1.2.2.1. Nội dung: ĐGTHCV bằng phương pháp phân bổ bắt buộc là biện pháp phân loại các nhân viên trong một nhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ nhất định. Sau khi phân loại theo các tỷ lệ đó, ta có cái nhìn chung về sự thực hiện công việc của nhân viên toàn Doanh nghiệp. Chẳng hạn: 10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt” 10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém” 20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá” 20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu” 40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình” Nguồn[5;146] . 1.2.2.2 Ưu nhược điểm của phương pháp phân bổ bắt buộc (i) Ưu điểm: Sử dụng phương pháp phân phối bắt buộc để ĐGTHCV có thuận lợi là đơn giản, dễ thực hiện, khi muốn áp dụng việc tăng thưởng hay tăng lương cho nhân viên thì phương pháp này tỏ ra rất có tác dụng. Phương pháp này còn tránh được lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, nghiêm khắc của người đánh giá, do đó việc đánh giá trở nên chính xác hơn. 6 (ii) Nhược điểm: Việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động bị hạn chế do phương pháp chỉ xếp nhân viên vào một thứ hạng chung trong nhóm chứ không đánh giá tình hình thực hiện công việc của họ. Đồng thời phương pháp này cũng không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể. 1.2.3. Phương pháp danh mục kiểm tra 1.2.3.1. Nội dung: Phương pháp danh mục kiểm tra là phương pháp đánh giá thông qua các bảng danh mục về hành vi, thái độ của nhân viên trong quá trình THCV. Nhà quản trị sau khi xác định mục tiêu đánh giá sẽ tiến hành xây dựng các bảng danh mục kiểm tra đánh giá. Các câu mô tả trong Bảng danh mục thường có giá trị ngang nhau, tuy nhiên tùy từng trường hợp cụ thể mà nhà quản trị nhân lực sẽ gán các trọng số cho các câu mô tả. Sau đó tiến hành chọn nhân viên cần đánh giá và đào tạo người đánh giá, người đánh giá sẽ đánh dấu phù hợp vào các danh mục phù hợp và ngược lại. Người đánh giá sẽ thu thập các phiếu đánh giá và tổng hợp cho ra kết quả ban đầu, kết quả này được người đánh giá đem ra thảo luận với nhân viên được đánh giá cho ra kết quả chính thức và gửi về phòng Nhân sự. 1.2.3.2. Ưu, nhược điểm của phương pháp danh mục kiểm tra: (i) Ưu điểm: - Dễ thực hiện, thời gian thực hiện nhanh vì các bảng đánh giá do các nhà quản trị tự soạn ra dựa trên mục tiêu của họ. Tuy nhiên tùy trường hợp họ sẽ gán trọng số cho các câu mô tả để họ có kết quả tốt, cho thấy tính linh động của phương pháp này. - Tiết kiệm chi phí, thời gian thực hiện: khi có bảng đánh giá gồm các mục mô tả rõ ràng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đánh giá. - Phạm vi áp dụng rộng rãi. (ii) Nhược điểm: - Không đánh giá hết năng lực của nhân viên: vì phương pháp này chỉ chú trọng đến các mục tiêu của nhà quản trị. Do đó khi thiết kế các mẫu đánh giá họ có thể bỏ qua những yếu tố không nằm trong mục tiêu của họ, có phần gây khó khăn cho nhân viên được đánh giá. 7 - Tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân của người đánh giá có thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. 1.2.4. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi 1.2.4.1. Nội dung: Phương pháp thang đo bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt từ 5 đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một công việc quan trọng được xác định thông qua phân tích công việc. Những phạm vi này gắn chặt với những hoạt động được xác định thông qua việc phân tích công việc, sự việc điển hình. Để có được các tiêu chuẩn cho phương pháp này đòi hỏi các nhà quản trị phải có được các phiếu ghi chép các sự kiện quan trọng và sàng lọc lại các yếu tố có hiệu quả và không hiệu quả sau đó xếp hạng cho hành vi cho từng yếu tố. 1.2.4.2. Ưu, nhược điểm của phương pháp thang đo theo hành vi (i) Ưu điểm: - Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá: vì các tiêu chuẩn trong bảng đánh giá đã được cụ thể hóa qua quá trình ghi chép các sự kiện quan trọng nó thể hiện hành vi và tần suất lặp lại của hành vi đó. - Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên, hướng nhân viên chú ý hơn đến thái độ lao động: nhân viên sẽ biết được những hành vi có lợi và không có lợi cho doanh nghiệp. - Đảm bảo tính công bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá có thể đánh giá thái độ của toàn thể nhân viên. (ii) Nhược điểm: - Tốn rất nhiều thời gian, chi phí và công sức: do quá trình thực hiện tương đối dài. - Ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp: do nhân viên quá chú trọng đến hành vi. 8 Bảng 1.2: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi Phạm vi công việc Hoạch định, tổ chức và lên lịch phân công dự án theo đúng thời gian Triển khai kế hoạch dự án tổng thể, tư liệu đầy đủ. Đã 7 Xuất sắc được chấp thuận và phân bổ kế hoạch cho mọi người liên hệ Lên kế hoạch, truyền thông và quan sát các giai đoạn quan trọng; tường trình hàng tuần tiến độ của kế hoạch. 6 Rất giỏi Duy trì sơ đồ cập nhật hóa mô tả sự hoàn thành của dự án và những việc chưa làm được và sử dụng các sơ đồ này để trình bày bất cứ sự thay đổi lịch trình nào theo yêu cầu. Đã gặp một số trục trặc nhỏ. 5 Giỏi ………………………………….. 4 Trung bình ………………………………….. 3 Dưới trung bình ………………………………….. 2 Rất kém ………………………………….. Ít khi nào hoàn thành dự án vì thiếu hoạch định và 1 Không chấp nhận được dường như thiếu thận trọng. Thất bại chủ yếu do thiếu hoạch định và không tìm cách cải thiện. (Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH) 1.2.5. Phương pháp chấm điểm 1.2.5.1. Nội dung: Phương pháp chấm điểm (Rating Scale method) hay còn được gọi là phương pháp thang điểm vẽ bằng đồ thị (Graphic Rating Scale method): là phương pháp đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên dựa trên các Bảng tiêu chuẩn đánh giá với hình thức cho điểm. Tuỳ theo mục tiêu cần đánh giá mà các nhà quản trị nhân sự và bộ phận quản lý trực tiếp nhân viên sẽ đưa ra các hạng mục đánh giá sau đó xây dựng các bảng đánh giá với các tiêu chuẩn đánh giá và thang đo cụ thể, 9 thang đo có điểm từ thấp đến cao hoặc từ kém đến xuất sắc và chuyển cho các cán bộ đánh giá. Cán bộ đánh giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý kiến về mức độ thực hiện công việc của nhân viên được đánh giá. 1.2.5.2. Ưu, nhược điểm của phương pháp mức thang điểm (i) Ưu điểm: - Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này có kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hoá các mục tiêu và thang đo cho phép đánh giá rõ ràng năng lực của nhân viên trong toàn doanh nghiệp. - Thể hiện sự bình đẳng trong quá trình đánh giá của toàn bộ nhân viên: vì tất cả nhân viên điều trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn như nhau, có thể xem là thước đo thành tích công việc của nhân viên trong doanh nghiệp. - Đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng vì các tiêu chuẩn và thang điểm rất rõ ràng, cụ thể rất dễ hiểu cho người đánh giá và người được đánh giá vì vậy đây là phương pháp thường được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. (ii) Nhược điểm: - Chưa thực sự tạo động lực cho các bộ phận và cá nhân hoàn thành công việc để đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Không có được các tiêu chuẩn đánh giá chung cho toàn thể nhân viên: vì nhân viên có những đặc thù về công việc khác nhau cho nên cần cân nhắc, xem xét tính đặc thù của công việc khi xây dựng các bảng tiêu chuẩn đánh giá. Ví dụ như đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với nhân viên làm việc theo quy trình thì không thể đánh giá chính xác được; - Không chọn được tất cả các tiêu chuẩn cho quá trình đánh giá: Bởi vì khi xây dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang điểm đánh giá người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới kết quả công việc của nhân viên. Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về công tác ĐGTHCV đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ. Tuy nhiên ĐGTHCV của một nhân viên có thể phụ thuộc và những tiêu chí không được đưa vào bảng lựa chọn để đánh giá; 10 Bảng 1.3: Biểu mẫu về phương pháp đánh giá mức thang điểm theo đồ thị Nơi làm việc:……… Đánh giá tính đến … 199… Điểm cho mỗi yếu tố: Xuất sắc: 5đ, giỏi: 4đ, trung bình: 3đ; tạm: 2đ; kém: 1đ Người đánh giá Người duyệt lại Đặc tính Tham vọng 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 Học vấn Sức khỏe Trung thành Sở thích Nhân cách Hiểu biết Hoạt động hiện nay Hoạt động khác Thủ tục và chính sách Thực hiện Nhận trách nhiệm (việc làm) Áp dụng Chuyên cần Cẩn thận, chính xác Hợp tác, phối hợp Diễn tả Theo hướng dẫn Quản trị công việc Sáng kiến Thông minh Phán đoán Mức độ công việc Tinh thần tiết kiệm (Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH) Họ và tên: ……….. Chức vụ: ………… - Sai sót do các yếu tố khách quan đánh giá khi đánh giá nhân viên: Thông thường người đánh giá là người trong DN nên khi tiến hành đánh giá không tránh khỏi tâm lý chủ quan hoặc do người đánh giá có quan hệ tốt, không tốt đối với người được đánh giá đều ảnh hưởng đến kết quả đánh giá vì vậy thông thường trong các DN họ tổ chức đánh giá chéo, tự đánh giá và đánh giá công khai tập thể…. - Các cấp quản lý ngại đánh giá nếu trực tiếp đánh giá nhiều nhân sự. 11