Chia sẻ ebook : Chiasemoi.com
LỜI NÓI ĐẦU
K
hái niệm tái cấu trúc nổi tiếng được Hammer.M.M &
Champry.J giới thiệu trong các cuốn sách “Reengineering
the Corporation”(1993), “Reengineering Management”
(1995), và “The Agenda” (2001) như sau: “Tái cơ cấu
(Reengineering) là hành động xem xét và cấu trúc lại một phần,
một số phần hay toàn bộ một tổ chức, đơn vị nào đó, mà ở đây
thường là một công ty. Theo lý thuyết tái cơ cấu, ngoài việc thiết
lập các mảng chức năng như sản xuất, kế toán, tiếp thị… và xem
xét các nhiệm vụ do từng mảng đảm trách, chúng ta còn phải chú
ý tới các quy trình hoàn thiện, từ khâu tìm kiếm nguyên liệu cho
tới khâu sản xuất, tiếp thị và phân phối. Một công ty cần được tái
cơ cấu qua hàng loạt các quy trình.”
Không chỉ các tổ chức đang hoạt động trì trệ, không hiệu quả,
phải đứng trước nguy cơ sát nhập hoặc phá sản mới cần tái cơ cấu
mà ngay cả những tổ chức đang hoạt động hiệu quả, đứng trên
đỉnh cao thành công cũng cần đến những hoạt động tái cơ cấu
dưới nhiều hình thức và mức độ khác nhau. Mười năm trước ở thị
trường điện thoại Việt Nam, có ai trong chúng ta nghĩ rằng một
ngày kia các dòng điện thoại của Nokia bị thay thế bởi Iphone của
Apple. Thực tế hiện nay là người đẹp Bắc Âu đã bị hạ gục bởi gã
trai Bắc Mỹ. Tương tự như vậy, với xu hướng đang diễn ra thì
không ai hoài nghi việc Samsung sẽ hất ngôi bá chủ của Apple
trong 5-10 năm tới. Điều gì đã khiến Nokia đang ở trong thời kỳ
đỉnh cao lại thất bại thê thảm? Và điều gì khiến gã khổng lồ Apple
thành công rực rỡ lại đang bị người hùng châu Á Samsung nhỏ bé
đe dọa? Chính những hoạt động tái cơ cấu mạnh mẽ mới phản
ánh cũng như đáp ứng những thay đổi chóng mặt của thị hiếu và
công nghệ. Vì vậy, tái cấu trúc là một hoạt động liên tục và không
ngừng nghỉ của tất cả các doanh nghiệp trong bất kỳ lĩnh vực
nào.
Nói chuyện hoặc diễn thuyết về chiến lược và tái cấu trúc là điều
rất đơn giản. Các mô hình, phương pháp quản trị chiến lược hay
tái cấu trúc cũng không phải là những điều xa lạ hay huyền bí
trong một thế giới giao thoa tri thức mạnh mẽ như ngày nay.
Nhưng để những chiến lược hay định hướng này trở thành hiện
thực và đem lại những biến đổi tích cực cho doanh nghiệp thì
không hề đơn giản. Doanh nghiệp cần đáp ứng khả năng hoạch
định chiến lược, tổng hợp các sáng kiến thực hiện chiến lược và
nguồn lực hiện thực hóa. Bấy nhiêu vẫn chưa đủ, để thành công
và dẫn đầu, doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa tư duy và
phương châm hành động nhất quán theo chiến lược đã chọn
nhằm vun đắp và giữ gìn những thành quả đã trở thành giá trị
cốt lõi của doanh nghiệp.
Có ba cách mà doanh nghiệp có thể áp dụng để xây dựng và thực
hiện chiến lược, bao gồm:
- Tự học xây dựng chiến lược và tự triển khai;
- Tận dụng kinh nghiệm và kiến thức về xây dựng và thực hiện
chiến lược từ cổ đông chiến lược nước ngoài;
- Thuê công ty tư vấn.
Nếu điều kiện doanh nghiệp của bạn cho phép tự học xây dựng và
triển khai chiến lược thì cuốn sách này sẽ phân tích và hướng dẫn
xây dựng năng lực, sắp xếp nguồn lực từ hoạch định chiến lược
đến triển khai các dự án hiện thực hóa chiến lược. Điểm khác biệt
của nội dung quyển sách là những chia sẻ bằng dẫn chứng, minh
họa đến từ thực tế triển khai với nhiều chi tiết cụ thể, giúp người
đọc liên hệ và vận dụng xuyên suốt từ lý thuyết đến thực hành.
Dù cho doanh nghiệp của bạn có cổ đông nước ngoài chiến lược,
thuê công ty tư vấn xây dựng và thực hiện chiến lược, bạn cũng
phải có kiến thức căn bản về hai mảng này để đối ứng với các đối
tác. Cổ đông nước ngoài hay công ty tư vấn đều không thể hiểu rõ
doanh nghiệp hoặc tham vọng của bạn bằng chính bạn. Hơn nữa,
khi cùng các đối tác xây dựng và triển khai chiến lược thì người
hướng dẫn cho họ tìm hiểu thị trường và phân tích ngành chính
là bạn. Đây là cách để họ thâm nhập và tìm hiểu mọi ngóc ngách
của doanh nghiệp, bạn cũng sẽ là người phản biện những sáng
kiến có thể không phù hợp với thị trường của Việt Nam. Cuốn
sách này chỉ ra rằng, dù có cổ đông chiến lược hay thuê công ty tư
vấn, không có nghĩa bạn không phải làm gì. Từ kinh nghiệm thực
tế, chúng tôi nhận thấy những người trực tiếp xây dựng và triển
khai chiến lược của doanh nghiệp, lại đóng góp nhiều ý tưởng và
sáng kiến cho các đối tác. Chính họ là những người phải làm việc
nhiều hơn, vì họ sẽ là người vận hành và điều chỉnh chiến lược
khi đối tác rút đi. Cuốn sách cũng cung cấp cho bạn những kiến
thức, kinh nghiệm giám sát và đánh giá kết quả thực thi chiến
lược.
Tôi hy vọng những kiến thức và kinh nghiệm sau nhiều năm
tham gia các dự án tái cơ cấu lớn nhỏ tại một số ngân hàng sẽ có
ích cho cộng đồng doanh nhân đang đóng góp rất quan trọng cho
sự phát triển của đất nước.
Các hoạt động tái cấu trúc luôn dựa trên nền tảng của mô hình
kinh doanh mà doanh nghiệp muốn áp dụng để phát triển các ý
tưởng thay đổi. Ở đây, thông qua việc hướng dẫn hoạch định và
thực hiện chiến lược, tôi cũng giới thiệu đến bạn đọc các thành
phần của mô hình kinh doanh với trọng tâm tương tác đa kênh
hướng tới và xoay quanh các trải nghiệm khách hàng: Contact
Center – Telesales – Bán hàng/dịch vụ khách hàng trực tiếp có thể
giúp doanh nghiệp thực hiện chiến lược lấy khách hàng làm
trọng và hoạch định các chính sách thay đổi, đáp ứng kịp thời
nhu cầu khách hàng.
Nhân dịp này, tôi xin được gửi lời tri ân đến những người thầy,
đồng nghiệp đã dìu dắt, ủng hộ và hướng dẫn tôi trong suốt mười
năm qua. Một cách chủ đích hay vô tình, các anh chị đã ảnh
hưởng đến phong cách quản trị của tôi, chỉ dẫn phương pháp
luận và cách thức triển khai các dự án tái cấu trúc để tôi có được
những kiến thức và kinh nghiệm trình bày trong cuốn sách này.
Tôi xin trân trọng cám ơn chị Phạm Thu Hà và chị Hàn Tuyết
Linh của Ngân hàng ANZ Việt Nam đã nhận ra tiềm năng, ủng hộ
khi tôi bước vào lĩnh vực ngân hàng, cũng như đã tin tưởng và cổ
vũ khi giao những nhiệm vụ mới để tôi có cơ hội phát huy những
khả năng của mình. Tôi cũng xin cảm ơn anh Trịnh Hùng Văn
của Ngân hàng ANZ Việt Nam đã cho tôi cơ hội được thực hành và
thử nghiệm những kiến thức nghiệp vụ mới. Tôi mãi không quên
anh Nguyễn Đăng Thanh của Ngân hàng Sacombank đã luôn
khuyến khích và hỗ trợ mạnh mẽ những ý tưởng của tôi. Thời
gian làm việc với anh Nguyễn Đình Tùng của Ngân hàng OCB đã
giúp tôi thử nghiệm và khẳng định mạnh mẽ tính thực tiễn của
mô hình kinh doanh mà tôi đã thiết kế trong cuốn sách này. Tôi
cũng xin trân trọng cảm ơn Tiến sĩ kinh tế Phạm Linh của Ngân
hàng Việt Á đã đóng góp những ý kiến quý báu và nhận xét thẳng
thắn cho cuốn sách này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp và nhân viên của tôi
ở những nơi tôi đã đến và ra đi. Tất cả các bạn đều là những con
người tuyệt vời và đáng học hỏi.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến anh Nguyễn Cảnh
Bình, Chủ tịch HĐQT Alpha Books & các cộng sự đã hết lòng hỗ
trợ và gửi trọn niềm tin vào những cuốn sách của tôi trong những
năm qua.
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 3/2014
Bùi Xuân Phong
CUỐN SÁCH NÀY DÀNH CHO
AI?
- Cuốn sách này dành cho những doanh nhân đang ở đỉnh cao
thành công và muốn thành công hơn nữa.
- Cuốn sách này dành cho những doanh nhân muốn đưa quy mô
và lợi nhuận của doanh nghiệp lên tầm cao mới.
- Cuốn sách này dành cho những doanh nhân chuẩn bị mua bán,
sát nhập doanh nghiệp và thực hiện tái cấu trúc theo chiến lược
của mình.
- Cuốn sách này dành cho những doanh nhân đang hết sức nỗ lực
quản trị tập trung, kiểm soát chi phí và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực.
- Cuốn sách này dành cho cán bộ quản lý các cấp ở các doanh
nghiệp muốn áp dụng quản trị công việc theo mô hình dự án cho
các kế hoạch hành động của mình.
- Cuốn sách này dành cho những bạn trẻ bắt đầu khởi nghiệp
(start-up) để lựa chọn hướng đi và cách làm phù hợp cho mình từ
chiến lược đến mô hình kinh doanh.
- Cuốn sách này dành cho các bạn quản lý và triển khai dự án.
- Cuốn sách này dành cho những bạn trẻ đang học và muốn học
quản trị kinh doanh.
- Cuốn sách này dành cho tất cả những bạn đọc muốn tìm một
cuốn sách dễ đọc về chiến lược, thực thi chiến lược và mô hình
kinh doanh.
Phần 1
TƯ DUY CHIẾN LƯỢC
T
ư duy chiến lược là xem xét lại quá khứ để định hướng cho
tương lai bằng những hành động ở hiện tại. Các phát biểu
chiến lược là kết quả của quá trình xem xét các nguồn lực
cốt lõi riêng và sẵn có của doanh nghiệp từ quá khứ, cùng với việc
tìm hiểu môi trường kinh doanh đặc thù để lập ra hành động phù
hợp với hiện tại nhằm đạt các mục tiêu chiến lược đã định.
Ví dụ, phát biểu chiến lược của một tập đoàn lớn tại Việt Nam
như sau: “Trở thành tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam và trong khu
vực, các nguồn tài nguyên tái tạo giữ vai trò chủ lực để tạo thế
phát triển bền vững.”
Hoặc như phát biểu chiến lược của một ngân hàng hàng đầu Việt
Nam: “Trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại và đa năng hàng đầu
Việt Nam và khu vực Đông Dương. Tối đa hóa giá trị cho khách
hàng, nhà đầu tư và đội ngũ nhân viên, đồng thời thể hiện trách
nhiệm với xã hội và cộng đồng ở mức độ cao nhất.”
Đứng trước những phát biểu chiến lược như thế này, thay vì hỏi
làm cách nào để đạt được những điều đó thì nên hỏi rằng tại sao
cần phải đạt được chúng. Việc đặt câu hỏi tại sao sẽ dẫn chúng ta
tới câu trả lời chiến lược đến từ đâu, từ đó hiểu được tư duy chiến
lược trong các phát biểu của chủ doanh nghiệp. Đối với những
người thực hiện chiến lược, việc này sẽ quyết định tính thành bại
của kế hoạch sẽ biến chiến lược trở thành hiện thực hoặc sẽ mãi
mãi là nằm trên giấy.
Tiến trình hoạch định chiến lược tổng thể bao gồm các giai đoạn
sau:
- Xác định các thông điệp chính của chiến lược (Tầm nhìn, Sứ
mệnh, Giá trị cốt lõi);
- Xác định các ưu tiên chiến lược;
- Xác định mô hình kinh doanh, các sáng kiến quan trọng và lộ
trình thực thi các sáng kiến thông qua việc triển khai dự án.
Ở cuốn sách này, tôi không trình bày quản trị chiến lược theo hệ
thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard). Đây là phương
pháp hiện đại và đòi hỏi phải được áp dụng đồng bộ, chuyên
nghiệp với sự tập trung cao mọi nguồn lực. Theo quan điểm và
kinh nghiệm thực tế thì phương pháp Thẻ điểm cân bằng chỉ có
thể áp dụng hiệu quả cho các doanh nghiệp Việt Nam khi trình độ
quản trị, tư duy làm việc chuyên nghiệp và tính minh bạch của
môi trường kinh doanh đạt tiêu chuẩn quốc tế. Thay vào đó, để
phù hợp với thói quen và môi trường kinh doanh của Việt Nam
hiện nay và ít nhất 5 năm tới, phương pháp quản trị chiến lược
dựa trên các thành phần của mô hình kinh doanh được trình bày
trong cuốn sách này là lựa chọn phù hợp và dễ dàng hơn cho các
doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Cả hai
phương pháp đều phát triển từ tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi,
các ưu tiên chiến lược để đưa ra các sáng kiến chiến lược và hiện
thực hóa bằng các dự án.
Trong phạm vi chương 1, tôi trình bày chi tiết các thức xác định
Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi để trả lời cho câu hỏi Chiến
lược đến từ đâu ?
Chương 2 sẽ trình bày về các ưu tiên chiến lược và hướng dẫn chi
tiết hóa các ưu tiên chiến lược thành các thành phần của Mô hình
kinh doanh. Từ đó đưa ra các nguyên tắc của mô hình kinh doanh
và xác định các thước đo đánh giá hoạt động của mô hình bằng
các tiêu chí tài chính và phi tài chính. Các tiêu chí này là các chỉ
tiêu mà doanh nghiệp cần có để hoàn thành các mục tiêu chiến
lược và là thước đo đánh giá sự thành công hay thất bại của chiến
lược.
Trong chương 3, tôi sẽ trình bày cách thức phát triển các ưu tiên
chiến lược trở thành các sáng kiến chiến lược và hiện thực hóa
chúng. Chương này sẽ hướng dẫn chi tiết việc thực hiện các sáng
kiến dưới mô hình dự án theo quy mô và tính chất hoạt động của
doanh nghiệp.
Chương 1
CHIẾN LƯỢC ĐẾN TỪ ĐÂU?
“Hãy tìm hiểu quá khứ nếu muốn xác định tương lai.”
- Khổng Tử -
C
ác doanh nghiệp đưa các thông điệp chiến lược của mình
ra công chúng thông qua những tuyên bố về Tầm nhìn, Sứ
mệnh và Giá trị cốt lõi.
Tầm nhìn: tuyên bố về định hướng và đích đến của một doanh
nghiệp trong tương lai.
Sứ mệnh: tuyên bố về bản chất, lĩnh vực hoạt động và lý do tồn tại
của doanh nghiệp.
Giá trị cốt lõi: những tuyên bố cam kết về những điều mang đến
cho khách hàng, nhân viên và cổ đông.
Vinamilk là một ví dụ, chúng ta có thể thấy doanh nghiệp này
thiết lập Tầm nhìn, Sứ mệnh và Giá trị cốt lõi rất đầy đủ và chi
tiết như sau:
- Tầm nhìn: “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về
sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người.”
- Vinamilk cũng thiết lập Sứ mệnh: “Vinamilk cam kết mang đến
cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng
chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với
cuộc sống con người và xã hội.”
- Giá trị cốt lõi: “Chính trực: Liêm chính, trung thực trong ứng xử
và trong tất cả các giao dịch. Tôn trọng: Tôn trọng bản thân, tôn
trọng đồng nghiệp. Tôn trọng Công ty, tôn trọng đối tác. Hợp tác
trong sự tôn trọng. Công bằng: Công bằng với nhân viên, khách
hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan khác. Tuân thủ: Tuân
thủ Luật pháp, Bộ Quy Tắc Ứng Xử và các quy chế, chính sách,
quy định của Công ty. Đạo đức: Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được
thiết lập và hành động một cách có đạo đức.”
Trong giai đoạn tái cơ cấu, ở góc độ nội bộ, doanh nghiệp nên xác
định các ưu tiên chiến lược cần thực hiện để hiện thực hóa các
tuyên bố chiến lược của mình. Đây là phát biểu liên quan đến việc
doanh nghiệp làm thế nào để đạt được Sứ mệnh, Tầm nhìn và Giá
trị cốt lõi của mình. Thông thường, phát biểu về các ưu tiên chiến
lược được dùng cho truyền thông và định hướng nội bộ cho chiến
lược của tổ chức.
Hiểu một cách nôm na, chủ doanh nghiệp dùng tuyên bố về Tầm
nhìn và Sứ mệnh để khách hàng hiểu bản chất và định hướng của
tổ chức. Tầm nhìn là đích đến và Sứ mệnh là chặng đường phải đi.
Ở thời kỳ mới bắt đầu kinh doanh, tầm nhìn và sứ mệnh như tấm
biển được ông chủ đưa lên để loan báo với người mua về món
hàng của mình. Khi ông chủ hàng cá trưng tấm biển “Ở đây bán
cá biển” tức là khách hàng muốn mua cá nước ngọt sẽ phải tìm
đến tiệm khác.
Công việc kinh doanh của tiệm ngày càng phát đạt và có nhiều
tiệm cá biển cạnh tranh xung quanh. Đến lúc này ông chủ sẽ thay
đổi biển hiệu bằng“Ở đây chuyên bán cá biển tươi ngon số 1” để
định vị tiệm cá với khách hàng. Sự khẳng định này không phải tự
dưng mà có. Nó đến từ kinh nghiệm kinh doanh cá biển lâu năm,
sự tự tin vào chất lượng cá như cam kết, niềm tin của những ngư
dân cung cấp và sự tín nhiệm của đông đảo khách hàng. Ngoài ra,
điều này còn đến từ suy nghĩ và hành động nhất quán của mọi
người trong cửa hàng, từ ông chủ đến nhân viên cam kết “chuyên
bán cá biển tươi ngon số 1” trong mọi hoàn cảnh. Theo thời gian,
cam kết này trở thành đặc điểm định vị giá trị của cửa hàng cá
trong lòng khách hàng. Ở góc độ nội bộ, những cam kết thông qua
các hành động sẽ trở thành văn hóa kinh doanh của cửa hàng.
Văn hóa được truyền từ đời này sang đời khác, được giữ gìn từ thế
hệ nhân viên này sang thế hệ nhân viên khác. Đó cũng chính là
cách mà sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi sống mãi và
trường tồn cùng doanh nghiệp.
Ở góc độ tái cấu trúc doanh nghiệp, tuyên bố về Sứ mệnh và Tầm
nhìn là kết quả của hàng loạt các hành động như sau:
- Phân tích kinh tế vĩ mô;
- Phân tích ngành;
- Rà soát mô hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp;
- Xác định các khoảng trống năng lực của doanh nghiệp;
- Xác định các định vị giá trị của doanh nghiệp đối với khách hàng
và thị trường.
Thông tin từ các hoạt động là báo cáo phát hiện các khu vực hoạt
động có phát huy nội lực của doanh nghiệp, tận dụng những cơ
hội của thị trường hay không. Từ đó doanh nghiệp xác định tuyên
bố Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị cốt lõi và đề ra các ưu tiên chiến
lược cho phát triển doanh nghiệp. Nói một cách đơn giản hơn,
trước khi xác định điểm đến mà mình mong muốn thì bạn phải
định vị chính xác vị trí hiện tại, chỉ ra được các tiềm năng trong
năng lực nội tại và những khuyết thiếu cần bổ sung để đảm bảo đi
đến thành công.
Trên thế giới và trong giới quản trị chiến lược, một số công cụ
thường được dùng ở giai đoạn này bao gồm Poster’s Five Forces1,
SWOT2, PEST hay PESTLE3. Phân tích các yếu tố kinh tế vĩ mô và
ngành giúp doanh nghiệp đánh giá, kiểm chứng các tác động
cũng như phát hiện những cơ hội để thúc đẩy quá trình chuyển
đổi xảy ra nhanh hơn. Các kết quả phân tích cần đánh giá được
các khía cạnh như sau: xu thế phát triển của thị trường và những
thay đổi chính yếu, nhận diện cơ hội và thách thức, đánh giá các
phân khúc có tiềm năng phát triển cao ở tầm chiến lược, phân
tích các ưu tiên trong sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng,
đánh giá mức độ thoả mãn của khách hàng đối với đối thủ cạnh
tranh, định hướng khách hàng mục tiêu và định vị giá trị của
doanh nghiệp. Thông thường, chiến lược và kế hoạch thực hiện
chiến lược được hoạch định và triển khai từ 3-5 năm. Có thể chiến
lược tổng thể này không thay đổi song kế hoạch thực hiện chiến
lược sẽ được điều chỉnh tùy theo diễn biến các yếu tố tác động
được kiểm chứng hàng năm.
1
Mô hình Porter’s Five Forces của Michael Porter, nhà hoạch định
chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay, đã cung cấp
một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô hình hóa các
ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải
chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh. Các doanh nghiệp
thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia
nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường
nào đó không. Năm lực lượng cạnh tranh gồm: Nhà cung cấp,
Khách hàng, Đối thủ, Sản phẩm thay thế, Nội bộ ngành.
2
SWOT: tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng
Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu),
Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) - là một mô hình
nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh nghiệp. SWOT là
công cụ quan trọng trong hoạch định chiến lược. Chính xác thì
công cụ SWOT dùng để đánh giá xem mình là ai, có điểm mạnh
điểm yếu gì, đối thủ cạnh tranh là ai… để từ đó có giải pháp kinh
doanh tốt nhất.
3
PEST hoặc PESTLE: là phương thức đơn giản nhưng rất quan
trọng và đang được áp dụng rộng rãi, giúp doanh nghiệp có cái
nhìn toàn cảnh về tình hình Chính trị (Politic), Kinh tế
(Economy), Văn hóa xã hội (Society), và môi trường công nghệ
(Techonology) tại địa bàn đang hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Sử dụng phương pháp phân tích PEST nhằm xây dựng
chiến lược, chính sách cho doanh nghiệp của mình phù hợp với
môi trường kinh doanh.
Phân tích kinh tế vĩ mô
Phân tích kinh tế vĩ mô bao gồm việc tìm hiểu, đánh giá về chính
trị, kinh tế, dân số, xã hội, địa lý, kỹ thuật công nghệ, pháp lý và
môi trường kinh doanh tác động đến việc hoạch định và thực
hiện chiến lược của doanh nghiệp. Nguồn thông tin phục vụ cho
phân tích có thể đến từ các báo cáo của Tổng cục thống kê, các
công ty nghiên cứu thị trường hoặc nhận định của các chuyên
gia.
Đối với yếu tố chính trị, sự ổn định của môi trường chính trị,
đường lối, chính sách, các xung đột sắc tộc và tôn giáo, mối quan
hệ với các nước láng giềng là những mặt cần xem xét và đánh giá.
Một ví dụ về yếu tố chính trị được đánh giá như sau: “Môi trường
chính trị Việt Nam được xem là ổn định so với các nước trong khu
vực và trên thế giới, xếp thứ 39/144 nước – theo khảo sát của
Viện Hòa bình & Kinh tế (IEP) tại Úc phối hợp với Cơ quan tình
báo kinh tế (EIU) tại Luân Đôn thực hiện năm 2009.” Tương tự,
các đường lối, chính sách quản lý vĩ mô của Nhà nước, đơn cử là
việc Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) năm
2006 hay lộ trình cam kết khu vực mậu dịch tự do ASIAN (AFTA)
đến năm 2018 đã, đang và sẽ có tác động sống còn đến việc hoạch
định và triển khai chiến lược của các doanh nghiệp.
Đối với yếu tố kinh tế, chúng ta đánh giá về tỷ lệ tăng trưởng GDP
hàng năm (CACR), CPI và tỷ giá, tỷ lệ lạm phát, thu nhập bình
quân đầu người, đầu tư FDI… để dự đoán xu hướng biến động của
nền kinh tế. Một kịch bản kinh tế tăng hay giảm sẽ ảnh hưởng
đến sức mua, khả năng tài chính thị trường và bản thân doanh
nghiệp, tác động tiêu cực hoặc tích cực đến các chiến lược kinh
doanh. Có thể lấy ví dụ về những nhận định kinh tế Việt Nam
2013 và triển vọng năm 2014 trên kinhtevadubao.com.vn rằng
“Những dấu hiệu bất ổn vĩ mô được cải thiện so với các năm
trước, đặc biệt là nguy cơ lạm phát cao đã được ngăn chặn. Tốc độ
tăng CPI từ hơn 18% ở năm 2011 đã giảm xuống còn 6,81% trong
năm 2012; và dự kiến cả năm 2013 chỉ ở mức 6,5 - 7%. Đây là kết
quả nổi bật nhất trong mục tiêu ổn định nền kinh tế vĩ mô. Có thể
nói, trong ngắn hạn, lạm phát không còn là ‘con ngựa bất kham’.”
Yếu tố dân số bao gồm các chỉ số về quy mô, cơ cấu, chất lượng tốc
độ tăng dân số và đô thị hóa. Đây là những chỉ số tác động đến các
định hướng chiến lược liên quan đến thị trường tiêu thụ sản
phẩm, kênh phân phối… Ngoài ra những yếu tố về độ tuổi, giới
tính, trình độ dân trí và sự thay đổi vai trò của người phụ nữ
trong gia đình cũng như ngoài xã hội đã tác động đến việc hoạch
định và thực hiện chiến lược kênh phân phối.
“Việt Nam có quy mô dân số khá lớn, theo số liệu của Tổng cục
thống kê, dân số của Việt Nam năm 2011 là 87,84 triệu người,
dân số trung bình năm 2012 là 88,78 triệu người, tốc độ gia tăng
dân số là 1,06 % so với năm 2011. Qua đó, ta có thể thấy là thị
trường tiêu thụ sữa là khá lớn. Ngoài ra, nhu cầu về sữa của người
dân cũng ngày càng tăng cao. Đây là cơ hội để Vinamilk mở rộng
quy mô thị trường để đáp ứng nhu cầu gia tăng của người dân.
Theo cơ cấu dân số năm 2011, dân số khu vực thành thị là 26,88
triệu người (chiếm 30,6%), trong khi đó, dân số khu vực nông
thôn là 60, 96 triệu người (chiếm 69,4%). Ta có thể thấy dân số
khu vực nông thôn chiếm tỷ trọng rất lớn nên Vinamilk cần đặc
biệt quan tâm đến thị trường này bằng việc mở rộng kênh phân
phối bán lẻ và nghiên cứu các sản phẩm có giá thành phù hợp với
thu nhập của người dân.” – Trích báo cáo tài chính năm 2011
củaVinamilk.
Đối với yếu tố xã hội, khi xem xét và tìm hiểu từ thói quen, tập
quán đến văn hóa và đức tin của khách hàng thì doanh nghiệp có
thể xác định chiến lược sản phẩm hoặc marketing phù hợp. Văn
hóa, thói quen chính là những yếu tố quan trọng tác động và chi
phối hành vi mua hàng cũng như ứng xử của người tiêu dùng. Ví
dụ rõ ràng nhất cho yếu tố xã hội này là phong cách sống khác
nhau của người miền Nam và người miền Bắc, dẫn đến hành vi
mua hàng của khách hàng ở hai miền khác nhau, đồng nghĩa với
việc hoạch định chiến lược sản phẩm, dịch vụ cũng sẽ khác nhau.
Đối với yếu tố địa lý, việc xác định và so sánh các vùng kinh tế
trọng điểm với tỷ trọng GDP quốc gia và GDP bình quân đầu
người, tỷ lệ đầu tư FDI giữa các vùng sẽ giúp hoạch định trọng
tâm chiến lược ở các khu vực kinh tế tiềm năng và phù hợp. Yếu
tố địa lý còn bao gồm đặc điểm địa chất, khí hậu tác động chủ yếu
đến vùng nguyên liệu chiến lược. Ví dụ yếu tố địa lý, mùa đông ở
miền Bắc và miền Nam chỉ có hai mùa mưa nắng cũng có thể thay
đổi chiến lược kinh doanh của nhiều doanh nghiệp khi tham gia
vào hai miền này. Không xem xét yếu tố khí hậu do khác biệt địa
lý có thể khiến doanh nghiệp thất bại, và trả giá đắt trong việc
thực hiện chiến lược vì hoạch định không thực tế.
Yếu tố kỹ thuật và công nghệ bao gồm cơ sở hạ tầng công nghệ
thông tin, máy móc thiết bị và các hoạt động nghiên cứu, ứng
dụng khoa học công nghệ. Công nghệ thông tin phát triển sẽ mở
rộng các kênh phân phối hiện đại như tiếp thị bán hàng qua điện
thoại, bán hàng qua Internet, v.v… Sự thay đổi của các ứng dụng
khoa học kỹ thuật sẽ làm chuyển biến phương thức sản xuất, chi
phí sản xuất và sự đa dạng của sản phẩm. Tất cả những yếu tố kỹ
thuật và công nghệ cần được đánh giá kỹ lưỡng, đầu tư khôn
ngoan nhằm phát huy những cơ hội và vượt qua những thách
thức chiến lược.
Đánh giá yếu tố pháp lý đối với hoạt động kinh doanh, ở cấp độ
phân tích kinh tế vĩ mô, là tìm hiểu Hiến pháp, luật, pháp lệnh,
nghị quyết, nghị định, quy định và quản lý hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp do Quốc hội và Chính phủ quản lý. Nếu bỏ qua
hoặc xem nhẹ yếu tố pháp lý và những ảnh hưởng của nó đối với
hoạt động kinh doanh, nhà quản trị chiến lược sẽ rất mơ hồ về
những gì được pháp luật cho phép hoặc bị cấm, đặc biệt khi hệ
thống pháp luật thị trường của Việt Nam còn non trẻ và đang
phát triển, dẫn đến những hậu quả khôn lường trong quá trình
thực hiện.
Đầu năm 2014, sự kiện Bộ Kế hoạch - Đầu tư công bố dự thảo Luật
doanh nghiệp sửa đổi, trong đó bãi bỏ nhiều thủ tục khi thành lập
doanh nghiệp mới là sự kiện đáng chú ý trong yếu tố pháp lý, đối
với người làm quản trị chiến lược doanh nghiệp. Trong đó, Bộ đề
xuất nội dung rất quan trọng là “Bãi bỏ việc bắt buộc đăng ký
ngành nghề kinh doanh.” Ông Nguyễn Đình Cung – Viện trưởng
Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương, đơn vị chủ trì soạn
thảo, phát biểu với báo Tuổi Trẻ: “Hiện nay thế giới không còn bắt
buộc ghi ngành nghề kinh doanh trong giấy phép đăng ký kinh
doanh. Ở ta, anh muốn kinh doanh ngành nghề gì phải đăng ký.
Cho dù ngành nghề đó pháp luật không cấm, nhưng anh kinh
doanh ngoài giấy phép kinh doanh là phi pháp. Nên nhiều khi
chớp được cơ hội kinh doanh, doanh nhân lại phải chờ điều chỉnh
giấy đăng ký kinh doanh, xong thì cơ hội đã qua. Lần này sửa đổi
sẽ đảm bảo đúng tinh thần của Hiến pháp, người dân được quyền
kinh doanh tất cả những gì mà pháp luật không cấm chứ không
chỉ lĩnh vực mà giấy phép đã nêu. Điều này tạo tính linh hoạt cho
doanh nhân, giảm được nhiều chi phí khi đăng ký bổ sung, giảm
được chi phí giao dịch và rủi ro…”
Năm 1990, Quốc hội ban hành Luật công ty (quy định về công ty
trách nhiệm hữu hạn và công ty cổ phần) và Luật Doanh nghiệp
tư nhân.
Năm 1999, Quốc hội ban hành Luật Doanh Nghiệp quy định về
công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, công ty hợp danh
và doanh nghiệp tư nhân.
Năm 2005, Quốc hội ban hành Luật Doanh nghiệp với đối tượng
áp dụng là doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế. Luật này
thay thế Luật Doanh nghiệp 1999, Luật Doanh nghiệp nhà nước
năm 2003, các quy định về tổ chức quản lý và hoạt động của
doanh nghiệp ở Luật đầu tư nước ngoài 1996 và Luật sửa đổi, bổ
sung một số điều của Luật đầu tư nước ngoài năm 2000.
- Dự thảo Luật Doanh nghiệp (sửa đổi) dự kiến trình Quốc hội
trong năm 2014-2015.
Yếu tố môi trường kinh doanh thực chất chính là tổng hợp các
yếu tố đã trình bày ở trên. Ở đây tôi dành một phần riêng để kết
luận phần phân tích kinh tế vĩ mô bằng công cụ SWOT. Việc phân
tích ưu khuyết điểm, cơ hội và thách thức của kinh tế vĩ mô giúp
nhà quản trị chiến lược phác thảo toàn bộ bức tranh môi trường
kinh doanh, doanh nghiệp tập trung các chiến lược phát triển
những lĩnh vực có lợi thế cạnh tranh, đồng thời nắm bắt các cơ
hội bứt phá.
Những câu chuyện thành công
Mục đích cốt lõi của các hành động tái cấu trúc là gia tăng lợi
nhuận của doanh nghiệp theo hướng phù hợp với sự phát triển
của thị trường. Ở điểm xuất phát của mình, doanh nghiệp cần
biết mình sẽ tiến đến quy mô lợi nhuận như thế nào để có các kế
hoạch thực thi tương ứng. Một trong những cách tốt nhất và
khôn ngoan nhất là tìm hiểu kinh nghiệm thành công của các
doanh nghiệp bạn cùng ngành và thị trường. Tìm hiểu và đánh
giá câu chuyện thành công của các doanh nghiệp có quy mô và lợi
nhuận lớn hơn, doanh nghiệp tái cấu trúc có căn cứ xác định tiêu
chí tài chính và phi tài chính cho chiến lược phát triển đến quy
mô và lợi nhuận tương đương. Mỗi câu chuyện thành công là một
con đường mà các doanh nghiệp bạn đã phải trải qua để đến đích.
Doanh nghiệp tái cấu trúc tìm hiểu không phải để sao chép 100%
mà là xác định mô hình phù hợp nhất với năng lực của mình.
Nắm được các bài học kinh nghiệm, hiểu được những thông lệ từ
doanh nghiệp thành công là cách tránh phạm sai lầm trong quá
trình tái cấu trúc, đồng thời cách này cũng giúp nhà quản trị
chiến lược tìm ra được con đường riêng và viết nên câu chuyện
thành công của doanh nghiệp mình.
Các tiêu chí đánh giá những câu chuyện thành công được thực
hiện theo mô hình phân tích SWOT của các doanh nghiệp, trong
chu kỳ 5-10 năm, để xác định các yếu tố thành công chủ chốt và
cách thức đạt được những thành công đó.
Khi hoạch định chiến lược tái cấu trúc ngân hàng O, chúng tôi xác
định các yếu tố thành công chủ chốt của ngân hàng T là tốc độ và
sự linh hoạt. Các yếu tố này cũng là yếu tố nổi bật giúp ngân hàng
T phát triển một cách ngoạn mục trong vòng mười năm trở lại
đây. Họ đã đạt được các mục tiêu chiến lược khi vận dụng các
phương án tiêu biểu, bao gồm thiết lập khả năng bán hàng vượt
trội và kênh phân phối rộng khắp, triết lý quản trị nhấn mạnh
trách nhiệm, hiệu quả công việc và xử lý khủng hoảng chuyên
nghiệp, tận dụng năng lực công nghệ hiện đại để đứng đầu thị
trường về tốc độ xử lý giao dịch của khách hàng.
Đối với ngân hàng S, câu chuyện thành công 20 năm được viết
nên bởi các yếu tố chủ chốt gồm tốc độ và quản trị rủi ro siêu
đẳng. Họ đã thiết lập năng lực nhận định nhu cầu khách hàng ở
từng địa bàn trú đóng để tạo ra những sản phẩm chuyên biệt, tận
dụng công nghệ và các quy trình để đạt được tốc độ xử lý và tính
hiệu quả hàng đầu thị trường. Đồng thời, nhà quản trị chiến lược
đã mạnh dạn trao quyền quyết định gắn liền với trách nhiệm cho
các giám đốc chi nhánh trong hoạt động tín dụng để bảo đảm
tính chính xác khi thẩm định khách hàng, giảm thiểu rủi ro tín
dụng cũng như phê duyệt các khoản vay trong thời gian nhanh
nhất. Báo cáo tài chính công bố hằng năm cho thấy ngân hàng S
luôn có tỷ lệ nợ xấu thấp nhất thị trường.
Rà soát mô hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp
Trong bài viết “Mô hình kinh doanh: từ hiểu đúng đến làm đúng”
của ông Nguyễn Đăng Duy Nhất, Giám đốc Điều hành Global Elite
Consulting Corporation (Tư vấn chiến lược và quản lý) đăng trên
website khoa Kế toán & Kiểm toán của Đại học Tài chính –
Marketing, tôi rất tâm đắc nội dung liên quan mô hình kinh
doanh như sau:
“Mô hình kinh doanh mô tả cấu trúc doanh nghiệp tạo ra, phân
phối và nắm giữ giá trị. Quá trình xây dựng mô hình kinh doanh
là một phần quan trọng của chiến lược kinh doanh. Bản chất của
mô hình kinh doanh là xác định cách thức doanh nghiệp tạo ra
giá trị cho khách hàng, chiêu dụ khách hàng chi trả cho giá trị và
chuyển đổi các khoản chi trả này thành lợi nhuận. Do vậy, mô
hình kinh doanh phản ánh phần nào giả định của chủ doanh
nghiệp về cái mà khách hàng cần, cách thức họ cần và cách thức
doanh nghiệp có thể tổ chức kinh doanh để thỏa mãn nhu cầu
khách hàng, được khách hàng chi trả và tạo ra lợi nhuận cho
doanh nghiệp.”
Chính vì vậy, trong hoạch định chiến lược tái cấu trúc doanh
nghiệp, rà soát mô hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp là
bước đi quan trọng ngay sau khi xác định vị trí, phân khúc thị
trường của doanh nghiệp, những giá trị định vị của doanh nghiệp
tại thời điểm đó. Cụ thể hơn, việc rà soát mô hình kinh doanh
hiện tại của doanh nghiệp là phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội và thách thức của từng thành phần trong mô hình kinh
doanh hiện tại, bao gồm: phân khúc thị trường, sản phẩm và dịch
vụ, kênh phân phối, vận hành, tổ chức và quản lý hiệu suất, quản
lý khủng hoảng. Trong quá trình rà soát mô hình kinh doanh
hiện tại của các doanh nghiệp, nhà quản trị chiến lược tái cấu trúc
sẽ phát hiện doanh nghiệp này chưa có phân khúc thị trường
hayquy trình phát triển sản phẩm đầy đủ hay doanh nghiệp kia
thì thiếu hẳn một trung tâm dịch vụ khách hàng phục vụ chiến
lược phân phối đa kênh… Chính những phát hiện như thế đã nảy
sinh những sáng kiến chiến lược cho các dự án tái cấu trúc từng
phần trong mô hình kinh doanh.
Xác định các khoảng trống năng lực
Thị phần và doanh thu của doanh nghiệp phụ thuộc vào năng lực
của chính doanh nghiệp đó. Năng lực của doanh nghiệp được xác
định bởi các yếu tố sau:
- Nguồn lực (tài chính, con người, công nghệ và cơ sở vật chất);
- Kinh nghiệm;
- Khả năng sáng tạo;
- Năng lực lãnh đạo và giám sát.
Xác định các khoảng trống năng lực là đánh giá tương quan giữa
năng lực hiện có và tiềm lực cần có của doanh nghiệp, để tái cấu
trúc mô hình kinh doanh hiện tại hướng tới định mức tiêu chuẩn
trong tương lai. Từ đó, doanh nghiệp có thể ước lượng được
những khoảng trống cần được san bằng trong năng lực nội tại của
mình. Việc xem xét những thiếu sót hiện có, đánh giá các rủi ro
và cơ hội phát triển của ngành cũng môi trường kinh doanh vĩ mô
giúp nhà quản trị chiến lược hoạch định các ưu tiên chiến lược dài
hạn, xác định các sáng kiến thực dụng triển khai ngắn hạn (hay
còn gọi là quick-win4).
4
Quick-win có nghĩa là thắng nhanh. Trong kinh doanh, quickwin là giải pháp hoặc sáng kiến cần ít thời gian triển khai nhất
song có thể đem lại kết quả nhanh chóng và hiệu quả.
Kế hoạch tái cấu trúc doanh nghiệp, mà bản chất cốt lõi là tái cấu
trúc mô hình kinh doanh, là kế hoạch chiến lược được thực hiện
từ 5-10 năm. Trong khi đó, các doanh nghiệp tái cấu trúc thường
- Xem thêm -