Tài liệu Tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam chi nhánh đông anh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐÔNG ANH NGUYỄN THỊ KIM NGÂN Hà Nội, 2020 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI LUẬN VĂN THẠC SĨ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐÔNG ANH NGUYỄN THỊ KIM NGÂN CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ NGÀNH: 60340102 HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ VĂN TÂM Hà Nội, 2020 MỤC LỤC MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ....................................................................... 6 1.1. Các khái niệm cơ bản .......................................................................................... 6 1.1.1. Nhu cầu ................................................................................................. 6 1.1.2. Động cơ ................................................................................................. 6 1.1.3. Động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động ....................... 7 1.2. Nội dung của tạo động lực làm việc cho người lao động ............................... 9 1.2.1. Nghiên cứu nhu cầu và động cơ làm việc của người lao động ............. 9 1.2.2. Sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động ........ 10 1.2.3. Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động ................................. 14 1.2.4. Đánh giá và điều chỉnh chính sách ...................................................... 15 1.3. Tiêu chí đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động ...................... 16 1.3.1. Kết quả thực hiện công việc ................................................................ 16 1.3.2. Thái độ làm việc của người lao động .................................................. 17 1.3.3. Ý thức chấp hành kỷ luật..................................................................... 18 1.3.4. Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức.................................. 18 1.3.5. Sự hài lòng của người lao động........................................................... 18 1.4. Các nhân tố tác động đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp ................................................................................................ 18 1.4.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động ................................... 18 1.4.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp ................. 20 1.4.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp................. 22 1.5. Kinh nghiệm tạo động lực của một số ngân hàng và bài học cho Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam Chi nhánh Đông Anh ................. 23 1.5.1. Kinh nghiệm tạo động lực của một số chi nhánh ngân hàng .............. 23 1.5.2. Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Chi nhánh Đông Anh..................................................................................... 26 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐÔNG ANH .............................................................. 28 2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam Chi nhánh Đông Anh .................................................................................... 28 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam và Chi nhánh Đông Anh ......................................... 28 2.1.2. Sơ đồ tổ chức ....................................................................................... 31 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh và tình hình hoạt động trong những năm gần đây.. 32 2.1.4. Tình hình nguồn nhân lực ................................................................... 34 2.2. Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Chi nhánh .............. 35 2.3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam Chi nhánh Đông Anh .............................. 38 2.3.1. Các biện pháp tạo động lực bằng vật chất........................................... 38 2.3.2. Các biện pháp tạo động lực phi vật chất ............................................. 42 2.4. Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Chi nhánh Đông Anh .................................. 60 2.4.1. Thành tựu đạt được ............................................................................. 60 2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân ..................................................................... 61 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐÔNG ANH ........................................... 65 3.1. Định hướng và mục tiêu ................................................................................. 65 3.1.1. Định hướng.......................................................................................... 65 3.1.2. Mục tiêu............................................................................................... 66 3.2. Giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam Chi nhánh Đông Anh ....... 67 3.2.1. Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích ............................................. 67 3.2.2. Hoàn thiện công tác tiền lương, thưởng .............................................. 70 3.2.3. Cải thiện môi trường làm việc............................................................. 72 3.2.4. Cải thiện công tác đào tạo và đề bạt .................................................... 73 3.2.5. Hoàn thiện công tác khen thưởng, kỷ luật .......................................... 80 3.3. Đề xuất điều kiện để thực hiện thành công các giải pháp đề ra ................. 81 3.3.1. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ................................... 81 3.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam ................. 81 KẾT LUẬN ............................................................................................................. 84 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT NHNN Ngân hàng Nhà nước NHTM Ngân hàng thương mại TMCP Thương mại cổ phần Vietinbank Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ Bảng 2.1. Cơ cấu nhân sự Chi nhánh giai đoạn 2017 – 2019 ...................................34 Bảng 2.2. Thông tin chung về động lực làm việc người lao động tại Vietinbank Chi nhánh Đông Anh ......................................................................................36 Bảng 2.3. Tiền lương và phụ cấp của Vietinbank Đông Anh giai đoạn 2017 – 2019........41 Bảng 2.4. Đánh giá của người lao động về tiền lương năm 2019 tại Chi nhánh ......41 Bảng 2.5. Tiền thưởng bình quân của Chi nhánh giai đoạn 2017 – 2019.................43 Bảng 2.6. Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng của Vietinbank Đông Anh năm 2019..........................................................................................44 Bảng 2.7. Đánh giá của nhân viên về thực trạng kỷ luật tại Chi nhánh ....................46 Bảng 2.8. Máy móc, thiết bị chuyên dùng tại Chi nhánh giai đoạn 2017 – 2019 .....47 Bảng 2.9. Kết quả đào tạo tại Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietinbank Đông Anh giai đoạn 2017 – 2019 ............................................................50 Bảng 2.10. Trình độ tin học, ngoại ngữ, lý luận chính trị của cán bộ viên chức Vietinbank Đông Anh giai đoạn 2017 – 2019 .........................................53 Bảng 2.11. Đánh giá về công tác đào tạo tại Chi nhánh giai đoạn 2017 – 2019 ......54 Bảng 2.12. Đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh giai đoạn 2017 – 2019 ......57 Bảng 2.13. Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh........................................................................................................58 Bảng 2.14. Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc tại Vietinbank Đông Anh ..........................................................................................................58 Bảng 2.15. Phúc lợi của Chi nhánh giai đoạn 2017 – 2019 ......................................59 Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đông Anh.................................................................................................31 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong điều kiện môi trường kinh doanh hiện đại như ngày nay thì việc duy trì và phát triển giá trị của một doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào công tác quản trị nguồn nhân lực. Trong đó, việc tạo lập và duy trì động lực làm việc cho người lao động cũng là một khía cạnh rất quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực và góp phần không nhỏ vào việc duy trì và phát triển bền vững cho công ty. Đây là vấn đề mà hầu hết các nhà quản trị ngày nay đều rất quan tâm. Ban lãnh đạo Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam Chi nhánh Đông Anh (Vietinbank Đông Anh) cũng không phải ngoại lệ. Vietinbank Đông Anh từ khi thành lập đến nay đã 20 năm nhưng trải qua nhiều biến cố thăng trầm trong kinh doanh, từ 2018 đến nay mới có những bước tiến đột pháp. Nếu trước đây Ban lãnh đạo Chi nhánh mới chỉ tập trung nhiều vào tăng trưởng dư nợ, huy động vốn, thu phí dịch vụ, kiểm soát chi tiêu,... thì hiện nay họ đã và đang bắt đầu chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực cho Chi nhánh và xem đây như là công tác góp phần không nhỏ vào sự thành công của Chi nhánh. Con người là yếu tố quan trọng làm nên lợi nhuận, gây dựng giá trị, thượng hiệu cho Chi nhánh. Do đó, việc tạo lập và duy trì động lực làm việc cho người lao động bắt đầu được chú trọng và nhắc đến nhiều tại Vietibank Chi nhánh Đông Anh. Tuy nhiên, công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh hiện tại vẫn còn nhiều điểm chưa hiệu quả. Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh hiện nay vẫn còn chưa được vận dụng tốt như chế độ lương bổng, đãi ngộ, đánh giá nhân viên... và thiếu nhiều công cụ khác. Chính vì điều đó mà Vietinbank Chi nhánh Đông Anh cần có những chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động, ở đó cần vận dụng những công cụ của nó một cách hiệu quả. Xuất phát từ thực trạng đó, tác giải lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đông Anh” làm đề tại tốt nghiệp luận văn thạc sĩ kinh tế của mình đồng thời nhằm giúp Ban lãnh đạo Chi nhánh Vietinbank Đông Anh có thêm một tài liệu tham 1 khảo cả về lý luận lẫn giải pháp thực hiện cho công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của chi nhánh mình. 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu Động lực làm việc của người lao động tại Vietibank Chi nhánh Đông Anh là yếu tố quan trọng để quyết định kết quả lao động của người lao động, quyết định đến kết quả kinh doanh của Chi nhánh. Tuy đã được quan tâm tạo động lực nhưng đứng trước sự cạnh tranh với các ngân hàng trên địa bàn huyện Đông Anh nói chung và sự khác biệt về tạo động lực làm việc giữa các chi nhánh trong hệ thống Vietinbank nói riêng, công tác tạo động lực cho người lao động tại Vietinbank Chi nhánh Đông Anh vẫn còn nhiều bất cập: chế độ lương thưởng chưa thỏa mãn, công tác đánh giá kết quả kinh doanh chưa cụ thể chi tiết... Cho tới nay, đã có nhiều nghiên cứu về việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại các doanh nghiệp, các NHTM, có thể kể tới một số nghiên cứu sau đây. Nguyễn Thị Hoài Thương (2016), Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực tại Công ty cổ phần Softech, Trường Đại học Lao động – Xã hội. Tác giả phân tích thực trạng tạo động lực tại doanh nghiệp theo 3 nội dung: xác định nhu cầu của người lao động; các hoạt động tạo động lực bằng kích thích tài chính; các hoạt động tạo động lực bằng kích thích phi tài chính. Từ đó, tác giả đề xuất 7 nhóm giải pháp tạo động lực: hoàn thiện công tác phân tích công việc; đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc; hoàn thiện công tác tiền lương gắn với kết quả thực hiện công việc; xây dựng chế độ khen thưởng và phúc lợi phù hợp; xây dựng môi trường làm việc thuận lợi; tăng cường các biện pháp kích thích tinh thần cho người lao động; đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ. Quách Thị Châu Loan (2016), Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Vinaconex 25”, Trường Đại học Kinh tế quốc dân. Sau khi áp dụng các nội dung phân tích quá trình tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty trong giai đoạn 2013 – 2015, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp và 2 nhóm kiến nghị để hoàn thiện hơn công tác này. 2 Dương Thị Thảo (2015), Luận văn “Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Hưng Yên”, Trường Đại học Thăng Long. Tác giả nghiên cứu 8 nhân tố bao gồm: yếu tố công việc; quan hệ đồng nghiệp; đào tạo – phát triển; tiền lương; khen thưởng và phúc lợi; phong cách lãnh đạo; văn hóa công ty. Từ đó, tác giả cũng đề xuất 4 nhóm giải pháp: chính sách tiền lương, chính sách khen thưởng và phúc lợi; yếu tố công việc; đào tạo và phát triển. Các giải pháp này là cơ sở cho bài học kinh nghiệm trong luận văn này. Kim Thị Nguyệt (2018), Luận văn “Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Hạ Long”, Trường Đại học Ngoại thương. Tác giả cũng phân tích 3 nội dung: lương và các chế độ đãi ngộ khác; đào tạo và thăng tiến; môi trường làm việc. Tác giả có sử dụng phân tích định lượng, kiểm định sự tin cậy thang đo, phân tích khám phá nhân tố, phân tích hồi quy và tương quan. Từ đó, tác giả đề xuất 7 nhóm giải pháp tạo động lực cho người lao động. Các giải pháp này cũng được tóm lược trong nội dung về bài học kinh nghiệm của luận văn này. Tuy nhiên, các đề tài này không nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng Vietinbank và cũng chưa có đề tài nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động trên địa bàn huyện Đông Anh. Do đó, chủ đề nghiên cứu của luận văn có tính cấp thiết phù hợp. 3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu Đề tài được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đề xuất những giải pháp hoàn thiện tạo động lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đông Anh. Để đạt được mục tiêu này, luận văn thực hiện ba nhiệm vụ sau đây: ˗ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động; ˗ Tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đông Anh; ˗ Đề xuất những giải pháp nhằm xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đông Anh. 3 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động và các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động. 4.2. Phạm vi nghiên cứu Về nội dung, luận văn tập trung nghiên cứu, đánh giá chính sách tạo động lực cho người lao động tại Vietinbank Chi nhánh Đông Anh nhằm đề ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động. Về không gian, nghiên cứu được thực hiện tại Vietinbank Chi nhánh Đông Anh, địa chỉ Tổ 4, Thị trấn Đông Anh, huyện Đông Anh, Thành phố Hà Nội. Về thời gian nghiên cứu, luận văn tập trung phân tích thực trạng, đánh giá chính sách tạo động lực cho người lao động trong giai đoạn 2018 – 2020. 5. Phương pháp nghiên cứu 5.1. Quy trình nghiên cứu Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn Phỏng vấn sâu Điều tra Quan sát Các học thuyết về tạo động lực Thực trạng tạo động lực lao động cho người lao động tại Vietinbank Chi nhánh Đông Anh Những hạn chế trong chính sách tạo động lực tại Chi nhánh Giải pháp cải thiện chính sách tạo động lực 5.2. Thu thập dữ liệu Dữ liệu thứ cấp: qua nghiên cứu, báo cáo có liên quan tại Vietinbank Chi nhánh Đông Anh. Dữ liệu sơ cấp: quan sát đánh giá về tạo động lực tại Vietinbank Chi nhánh Đông Anh; phỏng vấn sâu đối với các cán bộ tại Chi nhánh để đánh giá chính sách tạo động lực tại Chi nhánh; điều tra bằng phiếu hỏi, tức là sử dụng phiếu trừng cầu ý kiến để thu thập thông tin cần thiết về thực trạng tạo động lực hiện nay. 4 Xử lý số liệu thu thập bằng phương pháp thống kê và tổng hợp. 6. Đóng góp khoa học của luận văn Về mặt cơ sở lý luận, luận văn giúp hệ thống hóa các cơ sở lý luận cần thiết để phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người làm việc trong một ngân hàng lớn tại Việt Nam nói riêng và các định chế tài chính khác nói chung. Về mặt thực tiễn, luận văn cung cấp thêm các kết quả phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đông Anh, giúp ban lãnh đạo Vietinbank Chi nhánh Đông Anh nói riêng và các NHTM khác nói chung có cơ sở khoa học khi xây dựng các chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động của mình. Ngoài ra, luận văn cũng đề xuất những giải pháp hoàn thiện hơn công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Vietinbank Chi nhánh Đông Anh nói riêng nhưng có thể làm bài học kinh nghiệm cho các đơn vị khác. 7. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được cấu trúc 3 chương: Chương 1: Lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam Chi nhánh Đông Anh Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam Chi nhánh Đông Anh 5 CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Các khái niệm cơ bản 1.1.1. Nhu cầu Từ lâu nhu cầu đã là đối tượng nghiên cứu của hầu hết các ngành khoa học nghiên cứu sinh học và xã hội. Đó là hiện tượng phức tạp, đa diện, đặc trưng cho mọi sinh vật. Sự hiện diện của nhu cầu ở bất kì sinh vật nào, ngay cả ở bất kì xã hội nào được xem như cơ thể sống phức tạp, là đặc điểm để phân biệt chủ thể đó với môi trường xung quanh. Theo PGS.TS Phạm Thúy Hương (2011), nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội. Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, song cơ bản nó được chia thành 3 nhóm chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xã hội. Nhu cầu của con người luôn biến đổi. Với mỗi người cụ thể khác nhau trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo từng quan điểm của từng cá nhân. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con người phải tìm cách để đáp ứng. Người lao động cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn. Để có thể thỏa mãn được những mong muốn này, mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại.. 1.1.2. Động cơ Động cơ làm việc cũng được theo nhiều cách khác nhau: PGS.TS. Lê Thế Giới cho rằng “Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động 6 đã xác định”. Trong bài giảng Môn Hành vi khách hàng của thầy Tống Viết Bảo Hoàng, trường Đại Học Kinh tế Huế, thầy có trích dẫn 2 định nghĩa động cơ: Định nghĩa thứ nhất theo Leon G.Schiffman và Leslie Lazar Kanuk: Động cơ là động lực bên trong mỗi cá nhân thúc đẩy họ hành động. Động lực này được sinh ra bởi trạng thái căng thẳng do nhu cầu chưa được thỏa mãn. Định nghĩa thứ hai theo Philip Kotler: Động cơ là nhu cầu đã trở nên bức thiết buộc con người phải hành động để thỏa mãn nó. Khi nhu cầu được thảo mãn thì sẽ giảm bớt trạng thái căng thẳng, và khi không còn trạng thái căng thẳng này nữa thì động cơ sẽ tạm biến mất. 1.1.3. Động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động Theo Giáo trình Quản trị nhân lực (2007) của NXB Đại học kinh tế quốc dân, động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó. Theo Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam thì động lực là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao. Khi nói về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản trị thường thống nhất ở một số điểm sau đây: Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc. Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể. Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực. Nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ. 7 Mỗi người làm việc đều có những lý do khác nhau. Người lao động đều làm việc bởi họ có thể có được những thứ mà họ cần từ công việc. Những thứ mà người lao động dành được từ công việc có ảnh hưởng tới tinh thần, nhuệ khí, động lực làm việc và chất lượng cuộc sống của họ. Điều mà Nhà quản lý cần làm là sử dụng các động lực để thúc đẩy mọi người thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả cho doanh nghiệp nơi họ làm việc. Một tổ chức muốn làm việc có hiệu quả và thành công thì cần phải kích thích và thỏa mãn được sự nỗ lực của mọi người để đảm bảo cho việc thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả. Tạo động lực cho người lao động là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Nhà quản trị muốn nhân viên trong tổ chức của mình nỗ lực hết sức vì tổ chức thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức. Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng ... Sự hấp dẫn càng lớn thì lợi ích đem lại cho người lao động càng lớn, khi đó người lao động càng hăng say làm việc để có thể đạt được lợi ích đó. Khi người lao động cảm thấy sự hấp dẫn trong công việc, họ làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình do đó các nhà quản lý cần quan tâm tạo động lực cho người lao động để hướng hành vi của người lao động theo một chiều hướng quỹ đạo nhất định. Như vậy, có thể coi vấn đề tạo động lực lao động là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức. Để có thể tạo động lực lao động cho người lao động thì tổ chức phải xem xét sẽ phải đưa ra chính sách nào để thúc đẩy động lực làm việc của người lao động, sẽ phải tạo ra môi trường làm việc, môi trường giao tiếp như thế nào để người lao động cảm thấy thoải mái nhất và có động lực lao động cao nhất...Tuy nhiên không phải tổ chức nào cũng có những giải pháp hoàn hảo cho tất cả những vấn đề này, bởi nguồn lực tổ chức là có hạn. Do đó, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề 8 ưu tiên nhất để giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế của mình để các quyết định, chính sách... có thể thực hiện được. 1.2. Nội dung của tạo động lực làm việc cho người lao động 1.2.1. Nghiên cứu nhu cầu và động cơ làm việc của người lao động Mỗi người khi tham gia làm việc tại một tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và đều có mong muốn thỏa mãn nhưng nhu cầu riêng của mình. Nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo Maslow con người không bao giờ ngừng phấn đấu để đạt được nhiều mục tiêu khác nhau. Những nhu cầu ở các cấp độ thấp hơn cần phải được đáp ứng một cách nhanh chóng, nếu không được thỏa mãn, chúng sẽ chi phối lại toàn bộ mục tiêu của con người. Vì vậy, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự để tạo động lực lao động, người quản lý cần phải tìm hiểu rõ người lao động đang có nhu cầu gì để thỏa mãn các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hết khả năng của mình Trong một tổ chức, mỗi người lao động có những đặc điểm về giới tính, tuổi tác, tính cách, trình độ năng lực, chuyên môn khác nhau nên có những nhu cầu, mong muốn về công việc khác nhau. Do đó, người quản lý phải xác định xem trong số các nhu cầu, nhu cầu nào là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong tổ chức, phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ... từ đó xây dựng kế hoạch tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau. Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng. 9 1.2.2. Sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động Động lực lao động xuất phát từ nhu cầu của mỗi cá nhân. Việc đáp ứng nhu cầu sẽ khiến cá nhân có được lợi ích tinh thần và lợi ích vật chất. Tương ứng với các lợi ích đó, tổ chức thiết kế, xây dựng các biện pháp tạo động lực lao động bao gồm các biện pháp kích thích bằng vật chất và các biện pháp kích thích bằng tinh thần. 1.2.2.1. Các biện pháp kích thích bằng vật chất a. Tiền lương Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu, nuôi sống bản thân và gia đình người lao động, đó cũng là công cụ thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của người lao động. Nếu tổ chức trả lương thỏa đáng cho người lao động sẽ có tác dụng khuyến khích người lao động nâng cao tay nghề, phát triển tính sáng tạo và tập trung tinh thần, ý chí vào việc sản xuất làm ra sản phẩm đảm bảo chất lượng dẫn đến tăng doanh thu, lợi nhuận của tổ chức. Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động thì hệ thống tiền lương của tổ chức phải đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật về tiền lương như tiền lương trả cho người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định; tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc; tiền lương chi trả cho người lao động được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng góp của người lao động. b. Khen thưởng và kỷ luật Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần cho sự thực hiện công việc của người lao động. Ngoài ra nó còn được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động. Đối với người lao động, tiền thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn là động lực thúc đẩy người lao động hăng hái làm việc qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản 10 phẩm… Đối với tổ chức, tiền thưởng thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực, những đóng góp của người lao động. Do đó, các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý. Mức thưởng phải hợp lý, phải có ý nghĩa về mặt tài chính để người lao động cảm thấy phấn khởi, tích cực làm việc. Việc thực hiện xét thưởng, trả thưởng phải công khai, minh bạch, đúng lúc, kịp thời thì sẽ tạo động lực lao động cho người lao động. c. Phúc lợi khác Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Các phúc lợi được chia làm hai loại: phúc lợi bắt buộc là khoản phúc lợi mà các tổ chức, các doanh nghiệp phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp; phúc lợi tự nguyện là khoản phúc lợi mà các tổ chức, các doanh nghiệp đưa ra tùy vào khả năng kinh tế của họ cũng như sự quan tâm của lãnh đạo ở đó. Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, gắn bó hơn với tổ chức. Vì vậy, tổ chức phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo quy định của nhà nước nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của người lao động. Bên cạnh đó, tổ chức nghiên cứu, xây dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cuộc sống của người lao động như chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động hoặc tổ chức các nhà trẻ trông giữ con của người lao động hoặc có cơ chế cho người lao động vay tiền không lãi suất... Các chương trình phúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳng đối với tất cả mọi người. 1.2.2.2. Các biện pháp kích thích bằng tinh thần Các biện pháp kích thích bằng tinh thần nhằm để thỏa mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động từ đó tạo động lực lao động cho người lao động. Có rất nhiều biện pháp kích thích bằng tinh thần cho người lao động, cụ thể: 11 a. Đánh giá thực hiện công việc công bằng Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự của tất cả các tổ chức. Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn, công bằng như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật. Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực lao động, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương. Khi hệ thống đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, chính xác, người thực hiện đánh giá khách quan, minh bạch thì kết quả thực hiện công việc được phản ánh đúng, từ đó tạo động lực cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn. b. Coi trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trong điều kiện hội nhập sâu và rộng như hiện nay, đào tạo và phát triển nhân tài trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Đối với người lao động, đào tạo giúp cho người lao động nâng cao kiến thức, kỹ năng, trình độ thực hiện công việc để người lao động tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, công nghệ, phát huy tính chủ động trong thực hiện công việc. Như vậy, đào tạo không chỉ trang bị cho người lao động những kỹ năng nghề nghiệp mà cũng chỉ ra rằng tổ chức đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức. Khi đó, người lao động cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn trong quá trình làm việc. Đây là động lực và cơ sở để tạo cơ hội thăng tiến cho từng cá nhân, giúp họ thoả mãn được nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện mình. Vì vậy, tổ chức cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động và đáp ứng được mục tiêu của tổ chức. Bên cạnh việc tạo điều kiện cho người lao động, tổ chức cũng phải quan tâm 12 đến vấn đề sử dụng người lao động sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo. c) Cơ hội thăng tiến Mỗi người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp của mình. Đây là cách để khẳng định vị thế trong tổ chức và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động. Người được đề bạt và tạo cơ hội thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn sẽ có quyền lực, quyền tự quyết cao hơn, được nhiều người tôn trọng hơn. Do đó, việc tạo cơ hội thăng tiến sẽ giúp con người ta làm thoả mãn, đáp ứng phần nào đó nhu cầu lớp cao của bản thân mình mà học thuyết nhu cầu Maslow đề cập. Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả, tổ chức phải xây dựng những nấc thang thăng tiến trong nghề nghiệp của người lao động và luôn tạo điều kiện cho người lao động của tổ chức có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp của mình. Việc đánh giá sự thăng tiến trong nghề nghiệp phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, khách quan, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, kết quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động. c. Môi trường làm việc Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả thực hiện công việc của người lao động. Môi trường làm việc bao gồm cơ sở vật chất để thực hiện công việc và bầu không khí làm việc trong tổ chức. Về cơ sở vật chất, tổ chức cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị, máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc, đồng thời cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, từ đó tạo ra năng suất lao động cao hơn. Việc xây dựng một bầu không khí làm việc thân thiện, hợp tác, chia sẻ thể hiện qua các hoạt động như người lãnh đạo biết lắng nghe, các đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ, phối hợp thực hiện công việc, mức độ dung hợp tâm lý giữa các đồng 13