Tài liệu tóm tắt lý thuyết môn kỹ năng lãnh đạo

KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO (LEADERSHIP) Ts. LÊ THỊ THU THỦY Nội dung chính I- Khái quát về lãnh đạo II- Các phong cách lãnh đạo III- Phát triển các kỹ năng lãnh đạo – – – – – – Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng thuyết trình Kỹ năng làm việc nhóm Kỹ năng giải quyết xung đột Kỹ năng động viên nhân viên Kỹ năng đàm phán -------------------------------------------------------------------------------------- I- Khái quát về lãnh đạo (Leadership) – Nhà quản trị (manager): Được bổ nhiệm, có khả năng ảnh hưởng dựa trên quyền hạn chính thức Nhà lãnh đạo (leader): Có thể được bổ nhiệm hoặc nổi lên từ trong nhóm, có khả năng ảnh hưởng đến người khác ngoài quyền hạn chính thức – – – Nhà lãnh đạo có phải là nhà quản trị? Nhà quản trị có phải là nhà lãnh đạo? - Khái niệm lãnh đạo (leadership): Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến một nhóm theo hướng thực hiện các mục tiêu 1    Cung cấp những chỉ dẫn, hỗ trợ nhân viên tạo động lực cho nhân viên để thực hiện mục tiêu đã xác định tạo môi trường làm việc hợp tác, giải quyết các xung đột 1- Vai trò của lãnh đạo 2. Quyền lực và lãnh đạo Các nguồn hình thành quyền lực của các nhà lãnh đạo: - Quyền lực vị trí (Legitimate power): Có được từ vị trí công tác: ra lệnh - Quyền lực cá nhân (personal power) Có những đặc điểm hoặc nguồn lực người khác cần 2 - Quyền lực chuyên môn (expert power) Có được từ những khả năng, kinh nghiệm, kỹ năng, kiến thức - Quyền lực khen thưởng (reward power) Trao các lợi ích hoặc phần thưởng có lợi - Quyền lực khống chế/trừng phạt (coercive power) Dựa trên khả năng trừng phạt hoặc kiểm soát của người lãnh đạo: đình chỉ công tác, giáng cấp… Phong cách lãnh đạo: - Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác. - Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo. - Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ. - Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường     Phong cách lãnh đạo chuyên quyền (Autocratic) Phong cách lãnh đạo bàn giấy (Bureaucratic) Phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic) Phong cách lãnh đạo tự do (Hands-off) a. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền  Ra quyêt định đơn phương, hạn chế sự tham gia của cấp dưới  Tập trung quyền hạn tối đa  Không tham vấn nhân viên, không cho phép có ý kiến  Giao nhiệm vụ bằng mệnh lệnh và chờ đợi sự phục tùng  Giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện các quyết định  Quản lý bằng thưởng,phạt Người lãnh đạo chuyền quyền: Dựa trên đe dọa và trừng phạt để ảnh hưởng đến nhân viên Không tin tưởng nhân viên Không cho phép nhân viên có ý kiến Sử dụng phù hợp khi Nhân viên chưa được đào tạo không biết nhiệm vụ hay quy trình phải làm Có các mệnh lệnh và chỉ dẫn chi tiết Thời gian ra quyết định bị hạn chế Quyền lực của người lãnh đạo bị đe dọa Cần có sự phối hợp trong công việc với các bộ phận hoặc tổ chức khác b. Phong cách lãnh đạo bàn giấy 3     Quản lý bằng giấy tờ Công việc thực hiện theo các qui trình hoặc chính sách Nếu công việc chưa có hướng dẫn thì chuyển lên cấp trên Tăng cường các nguyên tắc Sử dụng phù hợp khi: - Nhân viên đã quen với công việc Nhân viên cần phải hiểu một số qui trình, chuẩn mực Không phù hợp khi - Nhân viên không còn hứng thú trong công việc và làm việc với đồng nghiệp - Nhân viên chỉ biết làm các công việc được chỉ định c. Phong cách lãnh đạo dân chủ  Khuyến khích cấp dưới tham gia vào việc ra quyết định  Thông tin đến cấp dưới mọi vấn đề có ảnh hưởng đến công việc của họ và chia sẽ quá trình ra quyết định và trác nhiệm  Phân quyền  Khuyến khích cấp dưới tự quyết định mục tiêu và phương pháp  Sử dụng thông tin phản hồi để huấn luyện nhân viên Phù hợp khi: Muốn nhân viên được thông tin về mọi vấn đề có ảnh hưởng đến họ Muốn nhân viên chia sẻ công việc ra quyết định và thực hiện Muốn tạo cơ hội cho nhân viên phát triển và thăng tiến và tạo sự thích thú trong công việc Có nhiều vấn đề cần giải quyết đòi hỏi sự tham gia của nhiều người Muốn khuyến khích làm việc theo nhóm Không phù hợp khi:  Không đủ thời gian để huy động ý kiến của mọi người  Ra quyết định đơn giản  Người quản lý cảm thấy bị đe dọa bởi phong cách lãnh đạo này d. Phong cách lãnh đạo tự do  Nhà quản trị cho phép nhân viên quyền tự do cao nhất có thể  Cho phép nhóm/tập thể toàn quyền quyết định  Cấp dưới có thể hoàn thành công việc theo bất cứ cách nào họ xem là phù hợp  Nhà quản trị là người cung cấp thông tin và đầu mối liên hệ với bên ngoài. Phù hợp khi:  Nhân viên có trình độ, có kinh nghiệm, có kỹ năng cao  Sử dụng các chuyên gia bên ngoài hoặc tư vấn 4 Không phù hợp khi:  Nhà quản trị không có khả năng đánh giá công việc của nhân viên  Nhà quản trị không hiểu được trách nhiện của mình và mong muốn nhân viên hỗ trợ mình 3 Lãnh đạo theo tình huống Thế nào là lãnh đạo theo tình huống?  Bạn là một nhà lãnh đạo? Bạn đang lựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo hoàn hảo để áp dụng với tất cả các nhân viên của mình?  Không có phong cách nào tốt nhất. Thực tế, việc lãnh đạo hiệu quả đòi hỏi nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau 3.1. Thế nào là lãnh đạo theo tình huống? Lãnh đạo theo tình huống bao gồm việc sử dụng bốn phong cách quản lý khác nhau:  Lãnh đạo kiểu hướng dẫn  Lãnh đạo kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu  Lãnh đạo kiểu hỗ trợ  Lãnh đạo theo phong cách phân cấp hay uỷ quyền Lãnh đạo kiểu hướng dẫn  Nhà Lãnh đạo sẽ hướng dẫn nhân viên làm thế nào để hoàn thành công việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động của nhân viên và tự mình đưa ra hầu hết quyết định.  Đây là phong cách thích hợp nhất để quản lý nhân viên mới vào nghề hoặc đối với những người thực hiện công việc không tốt.  Tuy nhiên, nếu nhà Lãnh đạo chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở thành tiểu tiết, độc đoán. Lãnh đạo kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu”  Nhà Lãnh đạo liên tục đưa ra các định hướng và buộc nhân viên cùng tham gia giải quyết vấn đề và tham gia vào quá trình ra quyết định.  Để thực hiện được điều này, cần lôi kéo ý kiến của nhân viên, trả lời các câu hỏi được nêu ra và thể hiện sự hứng thú bàn bạc công việc với từng cá nhân.  Phong cách này thích hợp khi nhân viên không còn là người mới đối với công việc nhưng cũng chưa đủ khả năng hoặc sự tự tin về khả năng thực hiện công việc của mình. Lãnh đạo kiểu hỗ trợ  Nhà Lãnh đạo sử dụng phong cách này khi nhân viên của anh ta đã có khả năng thực hiện một công việc được giao nhưng còn thiếu tự tin.   Theo phong cách này, nhà Lãnh đạo là nơi để nhân viên nêu ra những lo ngại và để bàn bạc về những khó khăn. 5  Tuy nhiên, thay vì giải quyết hộ, nhà lãnh đạo chỉ hỗ trợ họ. Làm như vậy sẽ tăng cường tính độc lập và sự tự tin của nhân viên. Phong cách phân cấp hay uỷ quyền  Sử dụng đối với nhân viên có cả kỹ năng và sự tự tin trong việc xử lý công việc.  Tuy nhiên, nếu bạn sử dụng phong cách này trước khi nhân viên của bạn sẵn sàng cho công việc thì họ có thể sẽ cảm thấy rằng, bạn đã bỏ rơi họ. III- CÁC KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO 1. KỸ NĂNG THUYẾT TRÌNH Thuyết trình hiệu quả • Chuẩn bị cho bài thuyết trình • • Soạn nội dung thuyết trình Thực hiện bài thuyết trình hiệu quả 1.1. KỸ THUẬT 4 BƯỚC • Bước 1: Giới thiệu • Bước 2: Định nội dung • Bước 3: Thân bài • Bước 4: Kết luận BƯỚC 1: GIỚI THIỆU Một đến hai câu Nêu bật chủ đề của bài thuyết trình Tỏ rõ thái độ, quan điểm GIỚI THIỆU • Đặt vấn đề • Định mục đích • Đề nghị (nếu có) BƯỚC 2: ĐỊNH NỘI DUNG Cho thính giả biết số lượng và trình tự những nội dung sẽ được trình bày Các điểm nội dung được sắp xếp theo mức độ quan trọng ĐỊNH NỘI DUNG • Phần 1 • Phần 2 • Phần 3 BƯỚC 3: THÂN BÀI Triển khai các điểm nội dung chính, sử dụng các hỗ trợ, minh họa. Thường chiếm từ 80 - 90% thời gian của bài thuyết trình 6 THÂN BÀI • Phần 1 –A. –B. • Phần 2 –A. –B. • Phần 3 –A. –B. BƯỚC 4: KẾT LUẬN Nhắc lại chủ đề, các nội dung chính đã được đề cập và các đề nghị KẾT LUẬN • Nhắc lại mục đích • Nhắc lại nội dung • Nhắc lại đề nghị 1.2. TRÌNH TỰ • Bắt đầu với các ý tưởng quan trọng nhất cho đến các điểm ít quan trọng nhất hay ngược lại • Tập trung nhiều thời gian cho những điểm quan trọng hơn • Xác định được một trình tự thích đáng sẽ giúp bạn có được một bài thuyết trình logic và được tổ chức chặt chẽ. 1.3 DỄ TIẾP CẬN HƠN? Nếu: • Giới hạn các điểm nội dung chính • Sử dụng các câu tiêu đề (Header) • Sử dụng các công cụ nhấn mạnh khác: – Viết đậm, VIẾT HOA, chữ nghiêng, gạch dưới và chữ to là các phương pháp thường được sử dụng trên văn bản để nhấn mạnh các điểm thông tin. – Khi trình bày ngôn ngữ, âm lượng, tạm ngừng, dáng điệu, cử chỉ, hình ảnh... là các công cụ để nhấn mạnh các ý tưởng 1.4. TÌM KIẾM CÁC HỖ TRỢ ? TÌM Ở ĐÂU? • Các số liệu thống kê • Các thí dụ • Các mẫu chuyện • Các kết quả nghiên cứu • Các bằng chứng • Các hình ảnh • Các họa đồ, biểu đồ 7 HÌNH ẢNH HỖ TRỢ • Bài thuyết trình với hình ảnh hỗ trợ thích hợp (đúng ý nghĩa, có chủ đích) thường hiệu quả hơn nhiều • Một bài thuyết trình không có hình ảnh minh họa cũng giống như một đoạn văn dày đặc chữ, không có phân đoạn, không cách đầu dòng, không ví dụ minh họa NGÔN NGỮ CƠ THỂ • Trên 65% các thông điệp giao tiếp của chúng ta là ngôn ngữ cơ thể • Nhận thức được tác dụng của ngôn ngữ cơ thể có thể giúp bạn gia tăng rõ rệt hiệu quả bài thuyết trình • Ngôn ngữ cơ thể được hấp thụ từ nền văn hóa và do đó sẽ khác biệt trong các nền văn hóa khác nhau CÁC VÙNG THỂ HIỆN CHÍNH • Mặt • Tay và bàn tay • Thân người • Chân và bàn chân • Tư thế và chuyển động NHỮNG CỬ CHỈ NÊN TRÁNH • Gõ ngón tay, xoay ngón cái, bẻ các đốt ngón tay • Gõ bút xuống bàn, nhịp chân • Bứt, giật gấu áo • Nhún vai • Đi qua đi lại quá hăng hái • Gãi • Mắm môi, liếm môi, cắn môi • Chống nạnh, chắp tay, khoanh tay • Ngoáy mũi • Sờ cằm • Nghịch các đồ vật trong túi quần áo, đồ trang sức GIỌNG NÓI • Độ cao của giọng: cao, vừa, thấp, đơn điệu? • Âm lượng • Tốc độ nói, tạm ngừng, im lặng KHỐNG CHẾ SỰ CĂNG THẲNG • Kiểm tra các thiết bị sử dụng 8 • • • • Thu thập thơng tin từ thính giả Kiểm soát bề ngoài của bạn Thả lỏng để bạn không quá căng thẳng Sử dụng phong cách của riêng bạn 1.5 Phương pháp nâng cao hiệu quả trình bày • Càng ngắn gọn càng tốt. • Tìm hiểu trước về khán giả & những mong muốn của họ. • Nên sử dụng dụng cụ nghe nhìn khi có thể. • Nên tôn trọng giờ giấc. • Báo thời gian dự kiến trình bày, thời gian giải đáp thắc mắc. • Khi không trả lời được câu hỏi – hãy chấp nhận • Ăn mặc thích nghi. • Dùng từ càng đơn giản càng tốt. • Khôi hài phải phù hợp, không nên công kích ai • Cố gắng phát tài liệu đọc thêm vào cuối buổi • Thực tập, thực tập và thực tập nhiều hơn nữa. 2. KỸ NĂNG GIAO TIẾP 2.1 Khái niệm giao tiếp Là một quá trình Quan trọng với mỗi cá nhân, nhóm, xã hội Bao gồm tạo ra và hồi đáp lại thông điệp Thích nghi với con người và môi trường MỤC TIÊU CỦA GIAO TIẾP • Giúp người nghe hiểu những dự định của chúng ta; • Có được sự phản hồi từ người nghe; • Duy trì mối quan hệ tốt đẹp với người nghe . • Truyền tải được những thông điệp. Quá trình này có khả năng bị mắc lỗi do thông điệp thường được hiểu hoặc dịch sai đi bởi 1 hay nhiều hơn những thành phần khác tham gia vào quá trình này. • Khi không thành công, những suy nghĩ, ý tưởng của bạn sẽ không phản ánh được những cái đó của chính bạn, gây nên sự sụp đổ trong giao tiếp và những rào cản trên con đường đạt tới mục tiêu của bạn - cả trong đời tư và trong sự nghiệp. 2.2 Quá trình giao tiếp 9 Kênh truyền đạt thông điệp • Các thông điệp được truyền đạt qua nhiều kênh, nói thì bằng cách gặp mặt đối mặt, gọi điện thoại, gặp qua video; viết thì bằng thư từ, email, bản ghi nhớ hay báo cáo. Kênh truyền đạt thông điệp Kênh giao tiếp chính thức: • Từ cấp trên xuống cấp dưới (downward): hướng dẫn công việc, quan hệ công việc, quy trình, phản hồi, … • Từ cấp dưới lên cấp trên (upward): báo cáo, đề nghị, … • Giữa các đồng nghiệp (horizontal): hợp tác, giải quyết công việc, chia sẻ thông tin, thực hiện báo cáo, … Kênh giao tiếp không chính thức: • Xác nhận thông tin; • Mở rộng thông tin; • Lan truyền thông tin; • Phủ nhận thông tin; • Bổ sung thông tin. GIAO TIẾP PHI NGÔN NGỮ • Giao tiếp phi ngôn ngữ chiếm từ 55-65% • Giao tiếp ngôn ngữ chỉ chiếm khoảng 7% • Sự kết hợp giữa giao tiếp ngôn ngữ và phi ngôn ngữ chiếm khoảng 38%. Các hình thức giao tiếp phi ngôn ngữ: Giọng nói Diện mạo Nụ cười Nét mặt và ánh mắt Điệu bộ và cử chỉ Khoảng cách và không gian Thời gian CÁC YẾU TỐ TRỞ NGẠI GIAO TIẾP  Các yếu tố phi ngôn ngữ: sự khác biệt về nhận thức, thiếu sự chú ý, thiếu kiến thức nền tảng, cảm xúc, cá tính, diện mạo, thành kiến, không lắng nghe, …  Các yếu tố ngôn ngữ: cách phát âm, từ ngữ, …  Sự khác biệt về văn hoá trong giao tiếp  Các khác biệt phi ngôn ngữ  Tên và cách xưng hô  Phong tục, tục lệ  Trang phục  Thời gian 10 Thái độ đối với sự mâu thuẫn Vai trò của giới tính trong xã hội Nguyên nhân thất bại trong giao tiếp  Suy diễn sai  Nhầm lẫn nghĩa của từ  Nhận thức khác nhau  Thời gian không hợp  Quá tải thông tin   Giao tiếp hiệu quả - Nâng cao giá trị đối tác - Đứng về phía đối tác - Lắng nghe tích cực Các vấn đề viết tiểu luận môn học 123456789     Lãnh đạo trong bối cảnh toàn cầu hóa Phẩm chất nào tạo nên một nhà lãnh đạo Những kinh nghiệm lãnh đạo thành công và thất bại trong thực tiễn DN Các giải pháp nâng cao hiệu quả lãnh đạo tại một DN cụ thể Phân tích, đánh giá về phong cách lãnh đạo của một nhà lãnh đạo DN mà bạn ngưỡng mộ Lựa chọn một cuốn sách về kỹ năng lãnh đạo và viết tóm tắt nội dung không quá 15 trang Tự đánh giá về phong cách lãnh đạo của bản thân và các giải pháp để phát triển kỹ năng lãnh đạo Phát triển kỹ năng lãnh đạo nhóm Vai trò của người lãnh đạo trong việc giải quyết các xung đột nội bộ DN Khái niệm chung Đặc tính của nhóm Các giai đoạn phát triển của nhóm Các vấn đề hường gặp phải khi làm việc nhóm Kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả 3.1- Làm việc nhóm ?  Hai hay nhiều người làm việc với nhau để cùng hoàn thành một mục tiêu chung  Một số người với các kỹ năng bổ sung cho nhau, cùng cam kết làm việc, chia sẻ trách nhiệm vì một mục tiêu chung 3.2- Đặc tính của nhóm  Tính thống nhất: – Các thành viên phải hiểu, tôn trọng và làm việc vì mục tiêu chung, thống 11 nhất của nhóm  Tính hợp tác – Các thành viên phải cùng cam kết hợp tác trên cơ sở tôn trọng lẫn nhau để đạt được mục tiêu chung  Tính kiên nhẫn – Tạo ra một guồng máy nên bắt đầu hình thành dần dần, có các dự án/ hoạt động thử nghiệm để hoàn thiện dần bộ máy  Tính đa dạng: – Có nhiều giải pháp sáng tạo cho các vấn đề nảy sinh  Phụ thuộc lẫn nhau – Nhóm hoạt động dựa trên năng lực, điểm mạnh và kỹ năng của các thành viên  Được công nhận – Các giá trị và công việc của mỗi thành viên phải được công nhận, họ phải thấy tự hào vì công việc của họ 3.3- Các giai đoạn phát triển của nhóm 3.3.1- Giai đoạn hình thành Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè. Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực. Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín. Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá. Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo. 3.3.2- Giai đoạn xung đột Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt. Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở. Sự thật là, sự xung đột này dường như là một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn. 3.3.3- Giai đoạn bình thường hóa Sau đó là giai đoạn bình thường hóa. Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy 12 những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn bộ nhóm. Sự tiến bộ lớn nhất là mọi người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó. 3.3.4- Giai đoạn vận hành và thoái trào   Vận hành: Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm. Thoái trào: nhiệm vụ của nhóm đã hoàn thành 3.4- Các vấn đề thướng gặp phải khi làm việc nhóm Đặt vấn đề tình cảm, giai tầng xã hội lên cao quá: các thành viên trong nhóm "hợp" nhau thì nhóm mới hoạt động tốt được. “Cha chung không ai khóc”: nếu làm một mình thì làm hết mình, mà việc của tập thể thì cứ làm đến đâu hay đến đấy, đùn đẩy cho người khác càng nhiều càng tốt Đùn đẩy trách nhiệm cho người khác: mọi người có lý do, tìm cách để tránh việc, công việc tất cả sẽ đổ dồn lên một vài người Dành hết việc do không tin tưởng người khác 3.5- Thông tin trong nhóm Có nhiều cách để nhóm thông tin với nhau:  Những trao đổi bất chợt giữa các đồng nghiệp.  Những phương tiện truyền thống như sổ ghi nhớ, báo cáo, thông báo, fax, điện thoại.  Các phương tiện điện tử như email, mạng nội bộ,… Phim ảnh hội nghị. 3.6- Quá trình làm việc theo nhóm Tại lần họp đầu tiên Khi nhóm nhận dự án, trưởng nhóm sẽ đem ra cho các thành viên trong nhóm thảo luận chung, tìm ý tuởng hay, phát biểu và đóng góp ý kiến.  13 Nhóm sẽ phân công, thảo luận công việc cho phù hợp khả năng từng người dựa trên chuyên môn vủa họ. Đề ra kế hoạch cụ thể, nhật ký công tác, thời gian dự tính sẽ hoàn thành và chuẩn cho lần họp sau. Thông báo phần thưởng, phạt với các thành viên. Những lần gặp sau  Tiếp tục có nhiều cuộc họp khác để bổ sung thêm ý kiến và giải đáp thắc mắc cho từng người. Lần họp cuối cùng trước khi hoàn thành công việc  Người trưởng nhóm tổng hợp lại toàn bộ phần việc của mỗi thành viên  Báo cáo mức độ hoàn thành mục tiêu ban đầu 3.7- Đánh giá kết quả nhóm Chọn các tiêu chuẩn đánh giá  Nỗ lực của nhóm chứa đựng một số yếu tố có thể đánh giá bằng việc thực hiện.  Hãy tìm các tiêu chuẩn đánh giá tầm rộng khi phân tích việc thực hiện.  Hãy đánh giá các tiêu chuẩn đó mà việc cải tíên của chúng bảo đảm các lợi ích kinh tế thực. Đánh giá kết quả  Việc đánh giá kết quả cần phải có ý nghĩa và chính xác, nghĩa là cần thiết thực, vì nếu cần, bạn có thể hỏi thêm những người bên ngoài để họ đánh giá. Đo lường sự thực hiện của nhân viên  Đánh giá tiến độ của toàn nhóm so với mục tiêu của đề án, kế hoạch thời gian, và tài chính.  Tài chính: chi phí thực tế; lãi so với dự kiến.  Thời gian: thành quả so với kế hoạch làm việc.  Chất lượng: độ chính xác; sự hài lòng của khách hàng. Sự tiến triển: đóng góp với tập thể; khả năng. 4. KỸNĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT  14 NỘI DUNG CHÍNH Khái niệm Quan niệm về xung đột Vai trò của xung đột Nguyên nhận của xung đột Các bước giải quyết xung đột Phong cách giải quyết xung đột 4.1 Khái niệm -Xung đột liên quan đến hành vi được thể hiện công khai qua đó một bên đi tìm sự hơn trội về quyền lợi trong mối quan hệ với người khác. - Xung đột: Cách cư xử của một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức làm ngăn cản hoặc hạn chế (ít nhất là tạm thời) một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức khác đạt được những mục tiêu mong muốn. . 4.2 Quan niệm về xung đột Không thể tránh được Xuất hiện do nhiều nguyên nhân Có thể có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tùy theo mức độ Nên được quản lý và điều khiển 4.3. Vai trò của xung đột Xung đột có ích : - Thúc đẩy ý kiến, tính sáng tạo và sự ham thích - Buộc mọi người phải làm rõ quan điểm của họ và tìm một cách tiếp cận mới - Tạo cơ hội cho mọi người kiểm tra khả năng của họ - Đem lại sự truyền thông đáng tin cậy - Giúp giải phóng tình cảm, nỗi lo âu, và căng thẳng - Xây dựng sự hợp tác giữa mọi người thông qua việc học hỏi những người khác Xung đột có hại : - Gây thêm những căng thẳng không đáng có, giảm năng suất - Gây bè phái, Phân cực mọi người và các nhóm, giảm bớt sự hợp tác - Lôi kéo sự chú ý của mọi người ra khỏi các hoạt động quan trọng khác - Làm tăng thêm hoặc trầm trọng thêm sự bất đồng - Dẫn tới các hành động vô trách nhiệm và có hại 4.4 Nguyên nhân của xung đột Xung đột xảy ra khi một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác - Khác biệt tính cách - Giao tiếp không hiệu quả - Khan hiếm tài nguyên - Vai trò không xác định rõ 15 - Phần thưởng giới hạn - Truyền thông không rõ - Đề cao cá nhân (cách làm của tôi là hay nhất, duy nhất) - Khả năng lãnh đạo yếu kém - Thay đổi phong cách lãnh đạo 4.5 Dấu hiệu của xung đột - Ngôn ngữ cử chỉ - Bất đồng hoặc thiếu quan tâm tới vấn đề - Giấu giếm các thông tin xấu - Những phát biểu mạnh mẽ từ phía công chúng - Phô bày sự bất mãn thông qua phương tiện truyền thông - Khao khát quyền lực - Sự tôn trọng ngày càng suy giảm - Sự bất mãn công khai - Không có tiến triển trong thảo luận, thất bại liên quan tới các mục tiêu, thất bại trong việc đánh giá một cách công bằng, thấu đáo về người quản lý 4.6 Các loại xung đột Xung đột giữa các bộ phận. Giữa sếp và nhân viên Giữa các nhân viên. Nhân viên cũ – nhân viên mới. 4.7 Các bước giải quyết xung đột Lắng nghe: Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho DN. Cần phải kìm chế cảm xúc , Nhà lãnh đạo cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công. Ra quyết định đình chiến Thông thường các xung đột khó có thể giải quyết được ngay. Thời gian tìm ra bản chất của vấn đề là rất lâu. Có những biện pháp giải quyết không nên công khai. Lãnh đạo nên lấy uy quyền chấm dứt ngay xung đột và đưa ra các yêu cầu đối với các bên, thông báo thời hạn giải quyết. Tìm gặp các bên liên quan tìm hiểu thông tin Hãy lắng nghe họ trình bày quan điểm. Hãy xem xét kỹ lợi ích của họ trong “vụ xung đột”. Hãy xem ý kiến của họ: tại sao họ lại quan điểm như vậy? Hãy hỏi họ đánh giá về đối phương, tại sao họ cho rằng như vậy? Tìm nguyên nhân gốc rễ của vấn đề: Hãy đưa ra liên tục câu hỏi tại sao lại như vậy cho đến khi bạn thấy rằng, đó thực sự là nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. 16 4.8 Các chiến lược giải quyết xung đột a- Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho DN. b.Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn. Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong trường hợp này thường là nhà lãnh đạo phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi. Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân. c. Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng. Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối quan hệ không tốt đẹp lắm. Chiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn. 4.9. Các phong cách giải quyết xung đột Hợp tác - Công nhận mâu thuẩn - Nhận diện, công nhận nhu cầu, quan tâm mục đích của mỗi bên. - Nhận các giải pháp khác nhau và hậu quả đối với mỗi bên. - Chọn những giải pháp đáp ứng nhu cầu, quan tâm mục đích của mỗi bên. - Thực hiện giải pháp đã chọn Tránh né Khẳng định tuyệt đối không có gì trục trặc và không có mâu thuẫn. Cạnh tranh Sử dụng quyền lực để thắng mâu thuẫn Không quan tâm đến nhu cầu của người khác. Thích nghi Đặt nhu cầu, quan tâm của đối phương lên trên nhu cầu, quan tâm (đã gây ra mâu thuẫn) của mình Thỏa hiệp Trung dung giữa các biện pháp khác. Tìm hiểu nhu cầu của các bên và nhân nhượng để mỗi bên đều được thỏa mãn nhu cầu một phần. Mỗi phong cách đều có ích trong hoàn cảnh khác nhau. 17 4.10 Các nguyên tắc giải quyết xung đột Ai cũng có phần lỗi Không làm mất mặt người khác Cố gắng hiểu quan điểm của người khác. Đặt mình vào vị trí của người khác và chứng tỏ mình đang nỗ lực cảm thông với họ. Không nhắc lại chuyện cũ, chỉ giải quyết xung đột hiện tại. Lắng nghe người khác, đừng nói át người khác. Cho người khác cơ hội nói rõ quan điểm của mình. 5. KỸ NĂNG ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là: Hiệu quả làm việc = (năng lực * động cơ). Do đó nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả. 5.1 Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow Tự thể hiện Được tôn trọng Xã hội An toàn Sinh lý 18 NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN:  Giao trách nhiệm, ủy quyền  Mở rộng công việc. NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG:  Biểu dương / khen thưởng.  Kêu gọi tham gia. NHU CẦU XÃ HỘI:  Tạo không khí thoải mái.  Xây dựng tinh thần đồng đội  Cung cấp thông tin. NHU CẦU AN TOÀN:  Cải tiến điều kiện làm việc.  Tiền thưởng / thù lao NHU CẦU SINH LÝ:  Tiền lương.  Điều kiện làm việc Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp: khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì khó tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn. Áp dụng trong việc tạo động cơ làm việc:  Những nhu cầu sinh lý: Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại. Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà...Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình. Những nhu cầu về an toàn: Khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong công ăn việc làm, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, ...   Những nhu cầu về xã hội: Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.  Nhu cầu được tôn trọng: Muốn cảm thấy mình là người có ích trong một lĩnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc.  Nhu cầu tự thể hiện: Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn. 5.2 Những yếu tố về môi trường tác động đến động cơ làm việc Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp.  19 Phương pháp kiểm tra. Tiền lương (tương ứng với chức vụ). Mối quan hệ với cấp trên. Điều kiện làm việc. Các mối quan hệ khác và không khí việc. Cuộc sống riêng. 5.3 Những yếu tố có khả năng động viên nhân viên Tính thử thách của công việc. Các cơ hội thăng tiến. Cảm giác hoàn thành tốt một công việc. Sự công nhận kết quả công việc. Sự tôn trọng của người khác. Trách nhiệm. Tiền lương (tương ứng với thành tích).  Tiền lương là một yếu tố cần thiết, nhưng không phải là tất cả. Không hẳn cứ phải tăng lương mới thúc đẩy người ta làm công việc tốt hơn mức cần thiết. Những yếu tố về môi trường là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cá nhân hầu như không làm được gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, tiền lương, ...)  Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi: cá nhân có thể điều chỉnh sáng kiến của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó. Kết quả của việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo lường được kết quả của việc mình làm.  Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển về mặt nghề nghiệp. Vì vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc mình làm. Sự quan tâm này bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình tổ chức công việc của mình. Nhà lãnh đạo cần lưu ý:  Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình.  Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu).  Để một người được động viên lâu dài, anh ta cần phải được động viên thường xuyên.  Con người thường hay bị chán nản khi nhận những lời chê bai về bản thân hoặc về cách cư xử mà anh ta không thay đổi được (hoặc không biết nên thay đổi như thế nào). 5.4 Quá trình cơ bản làm nảy sinh động cơ làm việc Nhu cầu (chưa thỏa mãn) Tìm cách thức để thỏa mãn nhu cầu.  20