Tài liệu Công tác thu hút duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại đài truyền hình tphcm

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ----
 --- ĐINH THU GIANG MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC THU HÚT- DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐÀI TRUYỀN HÌNH TP.HCM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HOÀ CHÍ MINH - NAÊM 2009 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ----
 --- ĐINH THU GIANG MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC THU HÚT- DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐÀI TRUYỀN HÌNH TP.HCM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TẠ THỊ KIỀU AN TP. HOÀ CHÍ MINH - NAÊM 2009 LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ nhân viên Đài Truyền hình Thành phố Hồ Chí Minh. Xin trân trọng cảm ơn TS. TẠ THỊ KIỀU AN người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt, và đã động viên tôi thực hiện hoàn thành Luận văn thạc sĩ kinh tế này. Xin trân trọng cám ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận văn đã có những đóng góp về những thiếu sót của Luận văn , giúp Luận văn ngày càng hoàn thiện. Xin trân trọng cảm ơn Đài Truyền hình Thành phố Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện thuận lợi, và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập ở bậc Cao học và thực hiện Luận văn thạc sĩ. Xin trân trọng cảm ơn các Thầy Cô trường Đại học Kinh tế TPHCM, các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Đài truyền hình Thành phố Hồ Chí Minh đã giúp đỡ tôi trong việc cung cấp các tài liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện Luận văn này. Xin trân trọng! LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Tạ Thị Kiều An. Cá số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp hoàn toàn trung thực. TÁC GIẢ LUẬN VĂN Đinh Thu Giang MỤC LỤC MỞ ĐẦU ...............................................................................................1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC. .............. 3 1.1 Khái quát về Quản trị nguồn nhân lực........................................................................... 3 1.1.1 Khái niệm.............................................................................................................. 3 1.1.2 Nội dung, chức năng của quản trị nguồn nhân lực.................................................. 4 1.2 Hoạt động thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực................................................ 5 1.2.1 Hoạt động thu hút nguồn nhân lực. ........................................................................ 5 1.2.2 Hoạt động duy trì nguồn nhân lực.......................................................................... 8 1.2.3 Hoạt động phát triển nguồn nhân lực. .................................................................. 22 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC THU HÚT ................................ 24 DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐÀI TRUYỀN HÌNH TPHCM .................................................................................................................. 24 2.1 Giới thiệu sơ lược về Đài Truyền hình TPHCM ......................................................... 24 2.1.1 Đôi nét về Đài Truyền hình Thành phố Hồ Chí Minh: ......................................... 24 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, cơ cấu tổ chức và quy chế hoạt động hiện nay của Đài......................................................................................................................... 24 2.2 Tình hình hoạt động của Đài truyền hình TPHCM...................................................... 28 2.2.1 Công tác tuyên truyền.......................................................................................... 28 2.2.2 Các chương trình giải trí của Đài. ........................................................................ 30 2.2.3 Công tác kỹ thuật................................................................................................. 31 2.2.4 Về công tác xã hội. .............................................................................................. 33 2.2.5 Quản lý nguồn nhân lực....................................................................................... 34 2.2.6 Công tác Tài chính............................................................................................... 35 2.3 Thực trạng công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Đài. ................. 36 2.3.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực.......................................................................... 36 2.3.2 Công tác duy trì nguồn nhân lực .......................................................................... 38 2.3.3 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Đài .............................................. 48 2.3.4 Những thành tựu và tồn tại trong công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Đài Truyền hình thành phố HCM....................................................................... 49 CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC THU HÚT ................. 51 DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐÀI............................. 51 3.1 Mục tiêu, phương hướng phát triển............................................................................. 51 3.1.1 Mục tiêu, phương hướng phát triển của Đài. ........................................................ 51 3.1.2 Công tác đào tạo nguồn nhân lực. ........................................................................ 53 3.2 Các giải pháp hoàn thiện. ........................................................................................... 54 3.3 Một số kiến nghị ........................................................................................................ 64 3.3.1 Kiến nghị với cơ quan Nhà nước ......................................................................... 64 3.3.2 Kiến nghị với Thành phố ..................................................................................... 64 KẾT LUẬN............................................................................................................. 65 TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................... 66 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT CB CNV : Cán bộ công nhân viên. HĐND : Hội đồng nhân dân. HTV : Đài Truyền hình Thành phố Hồ Chí Minh. HTVC : Trung tâm truyền hình Cáp Đài Truyền hình Thành phố Hồ Chí Minh. TFS : Hãng phim truyền hình thành phố Hồ Chí Minh. TP HCM : Thành phố Hồ Chí Minh. VN : Việt Nam. XHCN : Xã hội chủ nghĩa. 1 MỞ ĐẦU 1 Lý do chọn đề tài Đài truyền hình Thành phố Hồ Chí Minh là một cơ quan tuyên truyền của Đảng bộ, chính quyền, tiếng nói của nhân dân Thành phố, có chức năng: Thông tin tuyên truyền, giáo dục, nâng cao dân trí và phục vụ nhu cầu giải trí cho nhân dân theo đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước. Do Đài truyền hình Thành phố Hồ Chí Minh là một đơn vị dịch vụ, sản phẩm của Đài sản xuất ra là sản phẩm về tinh thần nên yếu tố con người được đặc biệt coi trọng. Nhận thức được điều đó trong những năm qua Đài truyền hình TPHCM có nhiều quan tâm, đầu tư vào con người thông qua các chính sách về tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ…đặc biệt là trong những vấn đề về đào tạo đãi ngộ qua lương, thưởng. Tuy nhiên, qua thực tiễn công tác tại Đài tác giả có nhận thấy còn tồn tại khá nhiều những vấn đề trong khâu tuyển dụng, đánh giá và phát triển nhân viên. Chính vì lý do đó mà tác giả chọn đề tài “Một số biện pháp hoàn thiện công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Đài truyền hình Thành phố Hồ Chí Minh” . 2 Mục tiêu của đề tài. - Đánh giá được thực trạng về công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Đài truyền hình TPHCM. - Đề xuất biện pháp hoàn thiện công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Đài truyền hình Thành phố Hồ Chí Minh. 3 Đối tượng và phạm vi của đề tài - Đối tượng nghiên cứu là các chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Đài truyền hình TP.HCM. - Đối tượng khảo sát là các cán bộ công nhân viên người lao động tại Đài truyền hình TPHCM. - Phạm vi của đề tài: Đề tài nghiên cứu những công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Đài truyền hình TP.HCM từ đó đề ra những giải pháp nhằm tăng cường việc thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Đài. 4 Phương pháp thực hiện đề tài. - Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực từ đó tiến hành thu thập có hệ thống các số liệu liên quan tới đề tài. 2 - Thực hiện điều tra phỏng vấn nhằm khảo sát mức độ hài lòng của CB-CNV, người lao động với chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Đài truyền hình TPHCM, gồm 2 bước:
Nghiên cứu sơ bộ: sử dụng phương pháp định tính để hoàn thiện bảng câu hỏi.
Nghiên cứu chính thức: sử dụng bảng câu hỏi để khảo sát mức độ hài lòng về chính sách duy trì nguồn nhân lực từ đó thống kê, phân tích mức độ hài lòng của CBCNV người lao động đối với chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Đài truyền hình TP HCM. 5 Ý nghĩa thực tiễn của luận văn - Kết quả nghiên cứu cho các nhà quản lý biết được thực trạng của công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Đài từ đó bổ sung thêm chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Đài. - Về mặt thực tế đây là đề tài đầu tiên thực hiện nghiên cứu về chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Đài truyền hình TPHCM. KẾT CẤU LUẬN VĂN CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC THU HÚT, DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐÀI TRUYỀN HÌNH TPHCM CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC THU HÚT, DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐÀI TRUYỀN HÌNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH. 3 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC. 1.1 Khái quát về Quản trị nguồn nhân lực. 1.1.1 Khái niệm. Trong một doanh nghiệp thì các nhiều nguồn lực và một trong số đó là nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Các nhân viên có đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động vào mội trường xung quanh. Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn quản trị các nguồn lực khác. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại; công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng yêu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh. Kết quả là họ không có khả năng ra quyết định, không có khả năng chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý. Việt Nam cũng không nằm trong ngoại lệ và trong một nền kinh tế chuyển đổi nơi mà trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà 4 nước chủ trương “ quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người” thì Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên[1]. 1.1.2 Nội dung, chức năng của quản trị nguồn nhân lực. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Hầu hết các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công… Quản trị nguồn nhân lực có ba nhóm chức năng cơ bản: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu người và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn lực của doanh nghiệp. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức 5 năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. 1.2 Hoạt động thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1.2.1 Hoạt động thu hút nguồn nhân lực. Các kỹ năng quan trọng như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, quá trình tuyển dụng, trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ rất cần thiết trong quá trình thu hút nguồn nhân lực nhằm giúp cho tổ chức tuyển đúng người, đúng việc. * Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Quá trình hoạch định được thực hiện qua các bước sau: - Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp. - Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). - Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài., trung hạn), xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). - Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực. - Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm. - Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. * Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Mỗi một doanh nghiệp thì có trình tự phân tích công việc khác nhau. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm có 6 bước: 6 Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ ( nếu có). Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các đặc điềm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát. Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Khi phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản sau: - Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Khi nhìn vào bảng mô tả công việc thì người ta sẽ giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc. - Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc: Phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc Quá trình tuyển dụng thường được tiến hành qua 10 bước: 7 Hình 1: Trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp [1] Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng. Trong bước này cần thiết phải chuẩn bị làm các công việc như: Thành lập Hội đồng tuyển dụng; nghiên cứu các văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng; Xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn. 8 Bước 2: Thông báo tuyển dụng. Trong thông báo tuyển dụng nhân viên thì cần ghi rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản. Các tổ chức, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây: Quảng cáo trên báo, đài, tivi; Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động; Yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp. Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ. Tất cả các hồ sơ đều ghi vào trong sổ có phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này. Việc nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên không phù hợp với yêu cầu. Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sơ bộ thường thì chỉ kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra. Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm. Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được ứng viên xuất sắc nhất. Bước 6: Phỏng vấn lần hai. Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân. Bước 7: Xác minh, điều tra. Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên tốt. Bước 8: Khám sức khoẻ. Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt nhưng sức khoẻ không đảm bảo thì cũng không nên tuyển dụng. Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng. Trong quá trình tuyển dụng thì tất cả các bước đều quan trọng tuy nhiên bước quan trọng nhất vẫn là bước ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Bước 10: Bố trí công việc. 1.2.2 Hoạt động duy trì nguồn nhân lực Sau khi tiến hành tuyển dụng được nhân viên làm việc cho doanh nghiệp thì vấn đề đặt ra là phải làm như thế nào để duy trì được những nhân viên này làm việc, 9 cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Những vấn đề như đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, trả lương, khen thưởng, kích thích động viên đối với nhân viên…đã được thực hiện nhằm duy trì hiệu quả đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp. 1.2.2.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. * Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc. Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau: Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá. Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường, những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc. Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp. Trong thực hiện có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thê sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính. Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này. Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. 10 Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc. Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá. Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sữa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên. Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên. Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, các thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần được có những hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định. * Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc Phương pháp bảng điểm. Đây là phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những yêu cầu, tiêu chuẩn chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi, v.v…trong công việc. Trong những doanh nghiệp khác nhau, các yêu cầu chủ yếu cũng khác nhau, tùy theo quan điểm của giám đốc điều hành. Phương pháp lưu giữ. Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa. Phương pháp lưu giữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong việc thực hiện công việc. * Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên. Năng lực của nhân viên được thể hiện thông qua ba nội dung chính: nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện. Ở các nước công nghiệp phát triển trên thế giới thường 11 có từ điển kỹ năng nghề nghiệp, trong đó chỉ rõ ở một chức vụ nhất định, người thực hiện công việc cần có những kiến thức, kỹ năng, nhận thức gì cụ thể. Trong thực tế ở Việt Nam, việc đánh giá năng lực nhân viên thường gặp khó khăn do thiếu sự thống nhất về nội dung đo lường và cách thức đo lường cụ thể. * Nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên Quá trình đánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản: - Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được. - Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể. - Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực. Lãnh đạo cần làm gì để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc. Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá. Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngược lại, nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện. Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện nhiệm vụ của nhân viên. Khi nhân viên thực hiện công việc chưa tốt, lãnh đạo cần hướng dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sửa chữa những khiếm khuyết trong thực hiện công việc Nên thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc trên cơ sở so sánh kết quả đạt được với chỉ tiêu đăng ký cá nhân. Trong chương trình đăng ký chỉ tiêu cá nhân cần cho phép nhân viên xác định rõ mục tiêu cần đạt được, các hoạt động (chương trình hành động cụ thể, và thời gian tương ứng cần hoàn thành); những nguồn lực cần được sử dụng và sự hỗ trợ từ phía công ty. * Đánh giá thi đua của các phòng ban, bộ phận. Từng nhân viên của mỗi bộ phận, phòng ban có thể thực hiện tốt công việc của mình nhưng kết quả chung của phòng ban, bộ phận có thể vẫn không tốt. Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của các bộ phận, phòng ban nhằm giúp cho doanh 12 nghiệp kích thích nhân viên làm việc theo nhóm và quan tâm đến kết quả làm việc cuối cùng của bộ phận, phòng ban thay vì chỉ quan tâm đến kết quả công việc cá nhân. 1.2.2.2 Trả công lao động. * Khái niệm. Tiền lương Trong thực tế khái niệm tiền lương và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới. Tại Việt nam hiện nay có sự phân biệt các yếu tố trong tổng thu nhập của người lao động từ công việc: Tiền lương (dụng ý chỉ lương cơ bản), phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi. Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù lợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Tiền lương của người lao do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc. Ngoài ra “ các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến khích khác có thể được thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể hoặc quy định trong quy chế của doanh nghiệp. Tiền lương tối thiểu Mức lương tối thiểu là một định chế quan trọng bậc nhất của luật Lao động nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động nhất là trong nền kinh tế thị trường và trong điều kiện cung sức lao động lớn hơn cầu. Tiền lương tối thiểu cần bảo đảm nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội học. Mức lương tối thiểu được ấn định là bắt buộc đối với những người sử dụng lao động. Những yếu tố cần thiết để xác định mức lương tối thiểu bao gồm những nhu cầu của người lao động và gia đình họ, có chú ý tới các mức lương trong nước, giá sinh hoạt, các khoản trợ cấp an toàn xã hội và mức sống so sánh của các nhóm xã hội khác, những nhân tố kinh tế, kể cả đòi hỏi của phát triển kinh tế, năng suất lao động và mối quan tâm trong việc đạt tới và duy trì một mức sử dụng lao động cao. Tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế Tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danh nghĩa. 13 Tiền lương thực tế được sử dụng để xác định số lượng hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ mà người lao động có được thông qua tiền lương danh nghĩa. Tiền lương thực tế phụ thuộc vào 2 yếu tố cơ bản: - Số lượng tiền lương danh nghĩa. - Chỉ số giá cả hàng hóa và dịch vụ. Mối quan hệ giữa tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế thể hiện ở công thức Wm WR=------------CPI Trong đó: Wr: Tiền lương thực tế. Wm: Tiền lương danh nghĩa. CPI: Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ. * Cơ cấu thu nhập. Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khỏan: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi. Tiền lương cơ bản. Lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể. Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản được trả thêm như lương ngoài giờ, lương khuyến khích… Lương cơ bản thường được ghi trong hợp đồng lao động. Tiền lương cơ bản thường được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động và giá thị trường. Trong khu vực Nhà nước ở Việt Nam lương cơ bản thường được tính theo các bậc lương trong hệ thống thang bản lương của Nhà nước. Phụ cấp lương. Phụ cấp lương là tiền trả công người lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định