Tài liệu Ma trận swot tập đoàn novaland

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC MA TRẬN SWOT TẬP ĐOÀN NOVALAND GV HƯỚNG DẪN: TS. LÊ CAO THANH NHÓM 4: TP. HỒ CHÍ MINH NĂM 2017 Quản Trị Chiếến Lược- GVHD: TS Lế Cao Thanh ĐIỂM VÀ NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... Ngày 10 tháng 06 năm 2017 Giáo Viên Hướng Dẫn Quản Trị Chiếến Lược- GVHD: TS Lế Cao Thanh MỤC LỤC PHẦN GIỚI THIỆU..........................................................................................................1 Chương 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MA TRẬN SWOT....................................................3 1.1. Các khái niệm.......................................................................................................3 1.1.1 Quản trị chiến lược.........................................................................................3 1.1.2. Ma trận SWOT...............................................................................................3 1.2. Vai trò, ý nghĩa của ma trận SWOT......................................................................5 1.3. Quy trình xây dựng ma trận SWOT và ý nghĩa của các chiến lược......................7 1.3.1. Quy trình xây dựng ma trận SWOT...............................................................7 1.3.2. Ý nghĩa của các chiến lược trong ma trận SWOT..........................................7 Chương 2 – CHIẾN LƯỢC SWOT CỦA TẬP ĐOÀN NOVALAND............................10 2.1. GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN NOVALAND....................................................10 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển...................................................................10 2.1.2. Bộ quy tắc ứng xử........................................................................................11 2.2. PHÂN TÍCH SWOT CỦA TẬP ĐOÀN NOVALAND.....................................13 2.2.1. Tầm nhìn, sứ mạng và giá trị cốt lõi.............................................................13 2.2.2. Mục tiêu giai đoạn 2017-2025 của NOVALAND........................................14 2.2.3. Ma trận EFE và IFE của NOVALAND........................................................16 2.2.4. Ma trận SWOT của NOVALAND...............................................................18 2.3. Chiến lược Phát triển bền vững của NOVALAND.............................................28 2.3.1. tưởng Định vị thương hiệu NOVALAND – thương hiệu của sự cam kết và tin ..................................................................................................................... 29 2.3.2. Xây dựng bộ máy kiểm soát nội bộ..............................................................30 2.3.3. Quản trị rủi ro – Ưu tiên hàng đầu của NOVALAND..................................30 2.3.4. Hoạt động huy động vốn..............................................................................34 2.3.5. Hoạt động ứng dụng công nghệ thông tin....................................................35 2.3.6. Hoạt động M&A * Gia tăng quỹ đất, phát triển bền vững............................35 Quản Trị Chiếến Lược- GVHD: TS Lế Cao Thanh 2.3.7. Hoạt động công ty con và công ty liện kết...................................................36 Chương 3 – KẾT LUẬN..................................................................................................37 TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................38 Quản Trị Chiếến Lược- GVHD: TS Lế Cao Thanh PHẦN GIỚI THIỆU Thị trường bất động sản tại Việt Nam luôn là một bài toán gây tranh cải đối với các chuyên gia và tốn rất nhiều giấy bút của nhà nghiên cứu, các tạp chí kinh tế. Là quốc gia có thu nhập trung bình đầu người đứng ở mức trung bình thấp nhưng giá bất động sản tại Việt Nam lại ở TOP đầu về sự đắt đỏ trên thế giới, đặc biệt là hai thành phố lớn là Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. Trong 10 năm qua, thị trường bất động sản trở nên quá nóng dẫn đến bong bóng thị trường và đóng băng hai giai đoạn 2008-2009, 2011-2013. Sau rất nhiều những chính sách nhằm kích cầu cho bất động sản của Chính Phủ như: thực hiện gói kích cầu đầu tư tương đương 20.000 tỷ đồng năm 2009; Nghị quyết 02/NQ-CP ngày 07/01/2013 của Chính phủ với gói tín dụng ưu đãi 30.000 tỷ đồng, chủ yếu là kích cầu tiêu dùng; cho phép chuyển dự án nhà ở thương mại sang nhà ở xã hội; cho phép chia căn hộ lớn thành căn hộ vừa và nhỏ... đã tạo điều kiện cho thị trường bất động sản phục hồi và tăng trưởng. Thị trường bất động sản TP. HCM những năm gần đây đã được hưởng lợi nhờ thành phố đã tập trung phát triển hệ thống hạ tầng, trước hết là cầu, đường giao thông đô thị, các tuyến Metro, đường cao tốc; chỉnh trang các kênh rạch Nhiêu Lộc - Thị Nghè, kênh Tàu Hủ - Ruột Ngựa, kênh Tân Hóa - Lò Gốm, rạch Bến Nghé, kênh Tẻ, kênh Tham Lương; quy hoạch các khu đô thị vệ tinh Nam Sài Gòn, Tây Bắc, Thủ Thiêm; đã hoàn thành quy hoạch chi tiết phân khu tỷ lệ 1/2000 toàn thành phố… Mặt khác thị trường bất động sản đã có đóng góp rất lớn vào sự phát triển của thành phố, giải quyết một phần nhu cầu nhà ở đa dạng của người tiêu dùng và góp phần tạo nên diện mạo đô thị mới của TP. HCM. Từ năm đầu năm 2014 lại gần đây, thị trường trở nên nóng lại, và như vòng quay của ngành có thể bong bóng bất động sản sẽ quay trở lại khi các dự án mọc lên như nấm sau mưa. Phần lớn các doanh nghiệp bất động sản đã nêu cao trách nhiệm xã hội, trách nhiệm với người tiêu dùng, lựa chọn phân khúc đầu tư dựa trên thế mạnh của chính mình cũng như căn cứ vào nhu cầu, thị hiếu và khả năng thanh toán của khách hàng, đặc biệt là trong phân khúc nhà ở vừa túi tiền đã đáp ứng một phần nhu cầu của đông đảo người có thu nhập trung bình, người có thu nhập thấp, người nhập cư. Mặc dù có nhiều yếu tố tích cực về cơ chế, chính sách và hạ tầng nhưng quan trọng vẫn nằm ở khả năng nỗ lực “tự cứu mình” của bản thân doanh nghiệp. Theo đó, doanh nghiệp tự vực dậy khỏi “tảng băng” thị trường thông qua hoạt động tái cấu trúc doanh nghiệp, tái cơ cấu đầu tư, dừng, giảm, giãn tiến độ triển khai dự án, cơ cấu lại sản phẩm phù hợp nhu cầu và sức mua của thị trường; tăng cường hợp tác, liên kết giữa các doanh nghiệp; mở rộng mua bán, sáp nhập doanh nghiệp, chuyển nhượng dự án (M&A)… Nhờ vậy, nguồn vốn đầu tư nước ngoài (FDI) vào thị trường bất động sản đã gia tăng mạnh trong những năm gần đây. Phân khúc bất động sản cao cấp cũng đã đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của tầng lớp người có thu nhập cao, và của người nước ngoài. Đồng thời góp phần tô điểm diện mạo mới của đô thị. Các dự án ngày càng có nhiều tiện ích, an toàn, 35 Quản Trị Chiếến Lược- GVHD: TS Lế Cao Thanh xanh và thân thiện môi trường đang là xu thế phát triển của thị trường bất động sản. Nhiều doanh nghiệp bất động sản trong nước ngày càng trưởng thành, chuyên nghiệp hơn, quy mô hoạt động rất lớn, vượt lên trước và giữ vai trò thống lĩnh, dẫn dắt thị trường. Một trong những thương hiệu đó là NOVALAND, bởi NOVALAND đã dựa trên những yếu tố quan trọng có sức ảnh hưởng lớn đến thị trường bất động sản nói chung và đối với NOVALAND nói riêng để có sự phân tích kỹ lưỡng trong ma trận SWOT từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp để phát triển như ngày nay và đạt được tầm nhìn tới năm 2025. 35 Quản Trị Chiếến Lược- GVHD: TS Lế Cao Thanh Chương 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MA TRẬN SWOT 1.1. Các khái niệm 1.1.1 Quản trị chiến lược Theo khái niệm của Fred David trong cuốn sách “Khái luận về quản trị chiến lược” thì: “Quản trị chiến lược có thể được định nghỉa như một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phéo một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. 1.1.2. Ma trận SWOT SWOT là viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), (cơ hội) và Threats (nguy cơ) là ma trận kết hợp quan trọng kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài đối với doanh nghiệp giúp các nhà quản trị phát triển và lựa chọn các chiến lược phù hợp với mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp.  Strengths: là thế mạnh của doanh nghiệp. Là tổng hợp tất cả các thuộc tính, các yếu tố bên trong làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Hay nói cách khác đó là tất cả các nguồn lực mà doanh nghiệp có thể huy động, sử dụng để thực hiện các hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh. Thế mạnh của doanh nghiệp thường thể hiện ở lợi thế của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh trên thị trường. Như lợi thế về quy cách, mẫu mã, chí phí, thương hiệu, tính chất quản lý, phẩm chất kinh doanh, uy tín doanh nghiệp trên thị trường. Strengths: thường trả lời cho câu hỏi: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường. 35 Quản Trị Chiếến Lược- GVHD: TS Lế Cao Thanh  Weaknesses: là những điểm yếu của doanh nghiệp, là tất cả những thuộc tính làm suy giảm tiềm lực của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của mình một cách lâu dài và dành được thế mạnh, sự thắng lợi trên thị trường cạnh tranh, đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra. Weaknesses thường trả lời cho các câu hỏi: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật. Strengths và Weaknesses của một doanh nghiệp được coi là yếu tố bên trong doanh nghiệp. Mỗi yếu tô bên trong của doanh nghiệp vừa là điểm yếu vừa là điểm mạnh trong quá trình kinh doanh trên thị trường. Vấn đề là doanh nghiệp đó phải cố gắng phát huy, phát hiện, khai thác, phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ để tìm ra những ưu điểm, hạn chế, yếu kém của mình so với đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm giảm bớt nhược điểm, phát huy thế mạnh của doanh nghiệp để đạt được lợi thế tối đa trong cạnh tranh.  Opportunities: là thời cơ của doanh nghiệp, là những thay đổi, những yếu tố mới xuất hiện trên thị trường tạo ra cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay nói cách khác nó là việc xuất hiện khả năng cung ứng hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng nhằm tăng doanh thu, mở rộng quy mô và khẳng đinh ưu thế trên thị trường. Tuy nhiên thời cơ xuất hiện chưa hẳn đã đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp bởi có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Tuỳ thuộc vào sức cạnh tranh của doanh nghiệp mạnh hay yếu thì mới có thể khai thác những cơ hội thuận lợi trên thị trường. Opportunities thường trả lời cho các câu hỏi: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của 35 Quản Trị Chiếến Lược- GVHD: TS Lế Cao Thanh mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.  Threats: là nguy cơ của doanh nghiệp, là những đe doạ nguy hiểm, bất ngờ xảy ra sẽ gây thiệt hại , tổn thất hoặc mang lại tác động xấu đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như thiệt hại về hàng hoá, tài sản, thu hẹp thị trường và tổn hại đến uy tín thương hiệu. Threats thường trả lời cho các câu hỏi: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng. Opportunities và Threats là những yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp. Quá trình tự do thương mại là thời cơ đem lại cho các doanh nghiệp được tự do kinh doanh, ít gặp rào cản thương mại, tự do mở rộng thị trường mua bán sản phẩm của mình nhưng cũng đặt doanh nghiệp trước những thách thức như cạnh tranh trên thị trường sẽ gay gắt hơn cả về mức độ và phạm vi, chỉ doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tốt thì tồn tại, doanh nghiệp cạnh tranh kém thì dẫn đến thua lỗ, phá sản. 1.2. Vai trò, ý nghĩa của ma trận SWOT Trong thị trường kinh tế hiện nay, một công ty không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh của mình và cơ hội sắp đến. Tùy ở từng trường hợp, tình huống cụ thể, công ty có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn. Với bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, việc mở cửa, giao lưu kinh tế - văn hóa với các nước là điều không thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với các doanh nghiệp cũng không nhỏ. Vì vậy phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “cân - đong – đo đếm” một cách chính xác trước khi thâm nhập vào thị trường quốc tế. 35 Quản Trị Chiếến Lược- GVHD: TS Lế Cao Thanh Vì mô hình phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Quá trình phân SWOT sẽ cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động. Mô hình SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ... SWOT được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ. Cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. SWOT thường được kết hợp với Pest để tạo nên mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua các yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Như vậy với những vai trò như trên SWOT không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 35 Quản Trị Chiếến Lược- GVHD: TS Lế Cao Thanh 1.3. Quy trình xây dựng ma trận SWOT và ý nghĩa của các chiến lược. 1.3.1. Quy trình xây dựng ma trận SWOT. Ma trận SWOT là ma trận tổng hợp dựa trên nền tảng của ma trận bên trong IFE, ma trận bên ngoài EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM. Do vậy để xây dựng một ma trận SWOT cần phải trải qua 8 bước cơ bản như sau: 1. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài của công ty; 2. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty; 3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong của công ty; 4. Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty; 5. Kết hợp những điểm mạnh bên trong công ty với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp; 6. Kết hợp những điểm yếu bên trong công ty với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp; 7. Kết hợp những điểm mạnh bên trong công ty với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp; 8. Kết hợp những điểm yếu bên trong công ty với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp; 1.3.2. Ý nghĩa của các chiến lược trong ma trận SWOT Với từng kết quả tạo nên mỗi chiến lược sẽ có các ý nghĩa khác nhau mà nhà quản trị cấn phải hiểu rõ để sử dụng:  Chiến lược SO: Đây là các chiến lược sử dụng thế mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Hầu hết tất cả các công ty và các nhà quản trị đều muốn doanh nghiệp của mình được ở vào vị trí mà có thể sử dụng được những điểm mạnh bên trong để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Đây là chiến lược thường dành cho những công ty, tổ chức dẫn đầu trong ngành kinh doanh 35 Quản Trị Chiếến Lược- GVHD: TS Lế Cao Thanh  Chiến lược WO: Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Trong kinh doanh có những trường hợp cơ hội lớn đang tồn tại bên ngoài đang rất nhiều nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản họ khai thác những cơ hội này. Do vậy các nhà quản trị cần nhận định và nhạy bén với các cơ hội đó để giúp công ty biến các điểm yếu thành sức mạnh.  Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay làm giảm đi những ảnh hưởng của các tác nhân là mối đe dọa từ bên ngoài. Chúng ta cần hiểu rõ rằng bất kỳ một công ty nào cũng luôn có những mối đe dọa từ bên ngoài, công ty càng hung mạnh thì mối đe dọa càng lớn.  Chiến lược WT: Là chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa bên ngoài. Đứng vào vị trí này thường là các công ty rất nhỏ, hoặc công ty đang không an toàn về mọi mặt, việc tồn tại đòi hỏi một sự đấu tranh và chiến lược phù hợp. Chúng ta cần lưu ý rằng mục đích của mỗi công cụ trong giai đoạn kết hợp giúp chúng ta đưa ra những chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do vậy không phải chiến lược nào cũng được chọn, điều này phụ thuộc vào mục tiêu của doanh nghiệp. Các mục tiêu này cần phải đảm bảo đủ các yếu tố SMART S – Specific: Cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu M – Measurable: Đo đếm được A – Attainable: Vừa sức, hay phù hợp với năng lực R – Relevant: Thực tế T – Time bound: Có thời hạn thực hiện cụ thể. Tuy nhiên để có được một chiến lược hay, phù hợp và đem lại kết quả như mong đợi đòi hỏi nhà quản trị cần có 5 tố chất của một nhà lãnh đạo là: tầm nhìn, vốn kiến thức, kinh nghiệm, sự nhạy cảm và lãng mạn. Hình 1.1: Ma trận SWOT 35 Quản Trị Chiếến Lược- GVHD: TS Lế Cao Thanh Những điểm mạnh – S Những điểm yếu – T 1. 1. 2. 2. 3. Liệt kê điểm mạnh 3. Liệt kê điểm yếu ….. ….. 7. 7. Các cơ hội – O 1. Các chiến lược SO 2. 3. Liệt kê các cơ hội Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội ….. Các chiến lược WO Vượt qua các điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội 7. Các thách thức – S 1. 2. 3. Liệt kê điểm mạnh ….. Các chiến lược SO Sử dụng các điểm mạnh để tránh các mối đe dọa Các chiến lược WT Tối thiểu hóa các điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa 7. 35 Quản Trị Chiếến Lược- GVHD: TS Lế Cao Thanh Chương 2 – CHIẾN LƯỢC SWOT CỦA TẬP ĐOÀN NOVALAND 2.1. GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN NOVALAND 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Tập đoàn Novaland được thành lập ngày 18/09/1992, tiền thân là Công ty TNHH Thương mại Thành Nhơn, là CTCP hoạt động chuyên sâu trong lĩnh vực đầu tư, phát triển bất động sản ở Việt Nam. Trên hành trình 25 năm qua, bằng niềm đam mê, sự kiên định với mục tiêu, Tậpđoàn Novaland trở thành Nhà đầu tư - Phát triển bất động sản uy tín với danh mục sản phẩm đa dạng; bao gồm căn hộ, nhà phố, biệt thự, lô thương mại, office-tel, khu đô thị và bất động sản nghỉ dưỡng tại các vị trí chiến lược trọng điểm của TP.HCM và những tỉnh thành khác. Tập đoàn Novaland hiện sở hữu hơn 40 dự án, trong đó có 06 dự án khu phức hợp cao cấp đã hoàn thành, bàn giao và đi vào vận hành. Novaland luôn đặt mình vào vị trí khách hàng khi phát triển dự án, đặt ra các tiêu chí chuẩn quốc tế nhằm mang tới cho khách hàng sản phẩm chất lượng, chốn an cư tốt và đảm bảo hiệu quả đầu tư lâu dài. Các công tr.nh do Novaland phát triển đều hội tụ đầy đủ 05 yếu tố chuẩn mực cần có của một sản phẩm bất động sản: (1) Vị trí kết nối giao thông thuận lợi và có nhiều tiện ích; (2) Giá bán hợp lý và sát với giá thành; (3) Quy hoạch và thiết kế hợp lý; (4) Chất lượng và tiến độ thi công được kiểm soát chặt chẽ; (5) Đảm bảo được tính thanh khoản và hiệu quả sinh lợi cao. Chính vì vậy, các sản phẩm mang thương hiệu Novaland luôn nhận hàng, điển hình như: Sunrise City (quận 7), The Sun Avenue Residence và Lakeview City (quận 2), Icon 56 (quận 4), The Prince Residence (quận Phú Nhuận),… Hình 2.1: Quá trình hình thành và phát triển của NOVALAND 35 Quản Trị Chiếến Lược- GVHD: TS Lế Cao Thanh 2.1.2. Bộ quy tắc ứng xử Mỗi một doanh nghiệp đều có một nét văn hoá riêng. Tại Tập đoàn Novaland, HĐQT và BĐH có trách nhiệm chăm lo cho nhân viên, từng nhân viên có trách nhiệm chăm lo cho khách hàng, thể hiện qua sản phẩm và dịch vụ khách hàng. Novaland là một đội ngũ chuyên nghiệp có tính nhất quán cao, mọi ứng xử đều phải theo Quy tắc ứng xử. Mọi người đều có quyền tự do của m.nh nhưng không được làm ảnh hưởng đến người khác. Nét văn hóa này được thể hiện rõ nét trong Bộ Quy tắc ứng xử, quy định về các hành vi ứng xử đúng chuẩn mực, tuân theo và gìn giữ Giá trị cốt lõi của Novaland: Chính trực - Hiệu quả - Chuyên nghiệp. Bộ Quy tắc ứng xử được xây dựng đưa ra các hướng dẫn, những nguyên tắc làm việc cùng với những hành xử chuẩn mực trong các hoạt động thường ngày và được áp dụng cho tất cả thành viên của Tập đoàn Novaland. Đặc biệt, Bộ Quy tắc ứng xử còn thể hiện sự cam kết của Tập đoàn Novaland đối với khách hàng, đối tác, cổ đông và Nhà nước. ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG: * Khách hàng là mục tiêu đặc biệt quan trọng; nhân viên của Novaland phải vì lợi ích của khách hàng và thật tâm xem khách hàng là ưu tiên số một. 35 Quản Trị Chiếến Lược- GVHD: TS Lế Cao Thanh * Đáp ứng được những mong đợi của khách hàng: sản phẩm phù hợp, chất lượng tốt, giá hợp lý; dịch vụ làm hài lòng khách hàng; thực hiện đúng cam kết trong hợp đồng. ĐỐI VỚI ĐỐI TÁC: * Tôn trọng nguyên tắc đôi bên cùng có lợi (WIN-WIN). * Lựa chọn nhà thầu/ nhà cung cấp dựa trên tiêu chí nhu cầu của Novaland và mức độ đáp ứng các nhu cầu đó. Không phân biệt đối xử; tạo điều kiện cho các đối tác tự do cạnh tranh. Không làm sai lệch thông tin về năng lực, hồ sơ dự thầu của nhà thầu. Không cố tình gây khó khăn hoặc trì hoãn công việc theo nhiệm vụ hoặc trách nhiệm của Novaland đối với nhà thầu/ nhà cung cấp để tìm kiếm cơ hội nhận quà, tiền biếu. * Nhân viên Novaland không trực tiếp hoặc gián tiếp nhận quà, tiền (tại cơ quan cũng như nhà riêng), các chuyến du lịch, chiêu đãi (kể cả trong những dịp lễ, Tết…), các khoản cho vay, cổ phiếu và các quyền lợi hay đặc ân khác từ nhà thầu/ nhà cung cấp. * Không chấp nhận các nguyên vật liệu, sản phẩm, các hạng mục công trình, các kết quả không đạt chất lượng hoặc bất kỳ khiếm khuyết/ lỗi làm phương hại đến hình ảnh, uy tín của Novaland. * Không nói xấu đối thủ cạnh tranh, không nói xấu các đối tác. Không trả thù. ĐỐI VỚI CỔ ĐÔNG: * Hoạt động hiệu quả mang lại lợi nhuận cho các cổ đông. * Cung cấp thông tin trung thực, kịp thời, minh bạch. * Chống giao dịch nội gián. ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC: * Tuân thủ luật pháp và không đi ngược lại chủ trương chính sách của nhà nước; với lợi ích cộng đồng. * Thực hiện tốt trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR). * Luôn tích cực góp phần đưa nước nhà lên thứ hạng . 35 Quản Trị Chiếến Lược- GVHD: TS Lế Cao Thanh 2.2. PHÂN TÍCH SWOT CỦA TẬP ĐOÀN NOVALAND 2.2.1. Tầm nhìn, sứ mạng và giá trị cốt lõi. TẦM NHÌN: “Là một Tập đoàn bất động sản đẳng cấp quốc tế; vị thế cao; phát triển vững mạnh; góp phần mang lại cuộc sống hạnh phúc và thịnh vượng cho cộng đồng “. Tầm nhìn là mục tiêu sau cùng chúng ta muốn đạt được. Tại đích đến, Novaland sẽ là một trong những Tập đoàn bất động sản có vị thế trên thế giới bằng việc xây dựng các đô thị tiện ích hiện đại. Thành công của chúng ta sẽ mang lại hạnh phúc và thịnh vượng cho cộng đồng. SỨ MẠNG: “Chúng tôi phát triển dự án, không chỉ ở những mét vuông xây dựng mà góp phần kiến tạo cộng đồng nhân văn tiên tiến, có phong cách sống hiện đại với nhiều tiện ích, qua đó tạo nên giá trị sống gia tăng bền vững cho mình và cho xã hội”. Sứ mạng của Novaland là đi xây dựng tổ ấm. Novaland không chỉ xây những tòa cao ốc, những khu đô thị; chúng ta cùng xây dựng một cộng đồng tiên tiến; nơi đó khách hàng cảm thấy hài lòng, cảm thấy an toàn và hãnh diện về một phong cách sống mới. Để đạt được điều đó, chúng ta phải bắt đầu ngay từ khâu quy hoạch, thiết kế. Tất cả phải mang tính nhân văn, tức phải chú trọng tối đa đến quyền lợi của con người. Đây là một công việc đòi hỏi chúng ta phải nỗ lực và hoàn thiện mỗi ngày. GIÁ TRỊ CỐT LÕI: Chính trực - Hiệu quả - Chuyên nghiệp Chính trực: Là sự liêm chính, trung thực; nói đúng và làm đúng những điều mình nghĩ; không gian dối để trục lợi. Nói theo nghĩa rộng người chính trực là những con người có đạo đức tốt, có tâm tính tốt; làm điều đúng và không gây phương hại đến người khác. Sự chính trực sẽ làm tăng sức mạnh của từng cá nhân, của tổ chức và xã hội. Hiệu quả: Là việc đạt được các kết quả cụ thể tích cực, hành động có mục đích rõ ràng, luôn đánh giá và thực hiện các công việc mang lại kết quả tốt. 35 Quản Trị Chiếến Lược- GVHD: TS Lế Cao Thanh Chuyên nghiệp: Là sự chuyên tâm vào nghề nghiệp chuyên môn. Đối với người quản lý: Công việc phải giao đúng người có chuyên môn. Đối với nhân viên: “Nhất nghệ tinh, nhất thân vinh”. Làm công việc mình am hiểu, được đào tạo; tập trung vào công việc chuyên môn cũng nhằm mục đích nâng cao hiệu suất. Muốn nâng cao hiệu suất, chúng ta phải hiểu việc, phải có kế hoạch, có quy trình, hợp tác làm việc theo nhóm, áp dụng công nghệ, sáng tạo, tốc độ…để làm sao cho trong công việc chính của mình sẽ không ai giỏi hơn mình. 2.2.2. Mục tiêu giai đoạn 2017-2025 của NOVALAND Chiến lược phát triển của Tập đoàn Novaland được chia làm 03 giai đoạn, tập trung vào việc phát triển các sản phẩm khác nhau theo từng giai đoạn. Hiện tại, Tập đoàn Novaland đã thực hiện thành công giai đoạn 01 tập trung phát triển căn hộ phân khúc trung và cao cấp, trở thành thương hiệu Nhà phát triển bất động sản hàng đầu tại TP.HCM. Trong giai đoạn 02, vẫn dựa trên cốt lõi về sản phẩm căn hộ, phát triển thêm sản phẩm thương mại và nghỉ dưỡng, Novaland tiếp tục mở rộng loại hình sản phẩm với các khu đô thị hiện đại, gồm nhiều tiện ích nội, ngoại khu đa dạng và các sản phẩm bất động sản nghỉ dưỡng tại các tỉnh thành có tiềm năng du lịch. Giai đoạn 03 (sau năm 2025), Tập đoàn Novaland sẽ mở rộng địa bàn và tập trung phát triển những khu đô thị thông minh, nhiều tiện ích và kết nối hạ tầng hiện đại. Một trong những yếu tố tạo nên thành công, nâng cao giá trị của Tập đoàn Novaland trên thị trường chính là chiến lược tập trung phát triển các dự án bất động sản nằm ở những vị trí chiến lược trên địa bàn thành phố dành cho phân khúc trung - cao cấp, đặc biệt chú trọng yếu tố thanh khoản cũng như gia tăng tiện ích cho cư dân. Cũng chính chiến lược tập trung đó mà công ty đã đạt được sự tín nhiệm cao của cả người mua nhà lẫn các đối tác cùng làm việc, góp phần xây dựng thương hiệu Novaland là nhà phát triển bất động sản có thị phần cao tại TP.HCM Kết thúc năm 2015, Tập đoàn Novaland đã hoàn thành mục tiêu thứ nhất trong chiến lược phát triển từ năm 2007 đến 2015, cung cấp trên 5.000 sản phẩm. Từ dự án đầu tiên là Sunrise City tại quận 7, Novaland tiếp tục ghi dấu với các dự án lần lượt được bàn giao gồm Tropic Garden Residence, Lexington Residence, Icon 56, Galaxy 9 Residence, Lucky Dragon và The Prince Residence. 35 Quản Trị Chiếến Lược- GVHD: TS Lế Cao Thanh Tiếp nối thành công của giai đoạn 01, Tập đoàn Novaland hiện đang tập trung mọi nguồn lực cho giai đoạn 02 của quá trình phát triển từ năm 2015 đến năm 2025 - tiếp tục đẩy mạnh hoạt động trên thị trường căn hộ tại TP.HCM, đồng thời từng bước mở rộng sang các tỉnh thành nhiều tiềm năng khác như Cần Thơ, Đà Nẵng, Vũng Tàu,... Quỹ đất hiện tại của Công ty vào khoảng 10 triệu m2 sàn xây dựng, đủ để Công ty phát triển dự án trong v.ng 05 năm tới. Dự kiến đến năm 2020, hoạt động của Tập đoàn Novaland vẫn được duy tr. ổn định với dự báo kết quả kinh doanh khả quan, bởi theo quy định về kế toán, doanh thu và lợi nhuận các năm sắp tới sẽ được ghi nhận dựa vào kết quả bán hàng trong vòng 03 năm trở lại đây. Các dự án do Tập đoàn Novaland phát triển cũng được nâng dần về mặt quy mô, với một số dự án có diện tích lên đến 30-50 ha, điển hình như Lakeview City tại quận 2 rộng 30 ha (đã công bố vào giữa năm 2016), The Water Bay tại quận 2 rộng 30 ha (sắp công bố), Harbor City tại quận 8 rộng 50 ha (sắp công bố). Những dự án này cũng cho thấy sự chuyển dịch trong cơ cấu sản phẩm của Novaland. Khởi đầu từ dòng sản phẩm căn hộ, Novaland cũng chuyển hướng một phần sang thị trường nhà phố, biệt thự, phát triển thành cộng đồng dân cư với quy mô vừa (mini township). Sự chuyển dịch này nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường, thể hiện sự nhạy bén trong việc nắm bắt nhu cầu của một bộ phận khách hàng vẫn giữ quan niệm truyền thống về nhà đất nhưng với tiêu chuẩn cao hơn, mang lại nhiều tiện ích hơn cho người mua nhà. Bên cạnh đó, ngoài sản phẩm nhà ở cốt lõi, Novaland cũng phát triển thêm mảng bất động sản thương mại và nghỉ dưỡng nhằm tạo d.ng tiền ổn định cho Công ty trong các năm tới. Theo đánh giá của các công ty định giá CBRE và Savills, tiềm năng của thị trường cho thuê văn phòng là rất lớn với công suất hoạt động trung bình thường xuyên ở mức cao (khoảng 95-97%) và nguồn cung ngày càng hạn chế, đặc biệt là các cao ốc hạng A và B tại khu vực Trung tâm thành phố. Tỷ suất lợi nhuận của hoạt động cho thuê văn phòng ước lượng rơi vào khoảng 8-10%/năm, là tỷ suất lợi nhuận tương đối hấp dẫn so với các loại tài sản khác, lại mang tính ổn định lâu dài. Hình 3.1 Mục tiêu phát triển của NOVALAND 35 Quản Trị Chiếến Lược- GVHD: TS Lế Cao Thanh 2.2.3. Ma trận EFE và IFE của NOVALAND Dù trong bất cứ ngành nghề kinh doanh nào, các công ty đều cần đánh giá rõ các yếu tố bên ngoài cũng như nội lực bên trong để có những định huống phù hợp. Là công ty kinh doanh bất động sản, phân khúc ở mức trung và cao cấp, NOVALAND đã tiến hành nghiên cứu và đưa ra bảng đánh giá những tác động từ bên ngoài và cũng như bên trong như sau: Bảng 1.1 Ma trận bên ngoài EFE của NOVALAND Các yếu tố Trọng số Ti Trung bình (Pi) Điểm năng lực 1 Chính trị ổn định 0.070 3.750 0.2625 2 Nhu cầu mua nhà để ở lớn 0.071 3.680 0.2613 3 Thu nhập người dân TP.HCM ngày càng cải thiện cho phép khả năng mua nhà cao. 0.073 3.340 0.2438 4 Nhu cầu sở hữu nhà ở của người nước ngoài tăng lên 0.072 3.380 0.2434 5 Sự phát triển giao thông của TPHCM trong thời gian tới. 0.073 3.330 0.2431 6 Dung lượng thị trường Xu thế ưa chuộng chung cư trung cấp, cao cấp của người dân tăng 0.071 3.420 0.2428 7 Tính chuyển đổi sản phẩm thấp 0.072 3.290 0.2369 8 Qui mô của đối thủ cạnh tranh mạnh - VINGROUP 0.073 3.218 0.2349 35 STT