Tài liệu Quản trị kỹ thuật lê văn hùng.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI BỘ MÔN: CÔNG NGHỆ VÀ QUẢN LÝ XÂY DỰNG BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ KỸ THUẬT Biên soạn: PGS.TS.LÊ VĂN HÙNG Hà Nội 2012 PHẦN 1 THỰC HÀNH QUẢN TRỊ KỸ THUẬT CHƯƠNG 1: QUẢN TRỊ KỸ THUẬT TRONG THỰC TIỄN Thế kỷ 21 là thế kỷ sôi động và nhiều thách thức hơn so với hiện tại. Khác biệt cơ bản nhất là các vấn đề cần phải đối mặt để giải quyết có chiều sâu hơn, thay đổi nhiều, mang tính toàn cầu và càng ngày càng phức tạp. Các công ty, tổ chức tiếp tục giữ vai trò trung tâm trong việc giải quyết các vấn đề xã hội, kinh tế, chính trị và các vấn đề toàn cầu. Tuy nhiên tất cả họ cần phải chuyển mình cho phù hợp với thời kỳ mới mà tác giả gọi là thời kỳ “trật tự quản lý mới”. Trật tự mới trong quản lý được hình thành từ những thay đổi trong công nghệ, thị trường, cạnh tranh quốc tế, ý thức hệ kinh tế xã hội và giá trị; nhu cầu của thị trường, giáo dục, sở thích nghề nghiệp và tình hình chính trị quốc tế cũng như thực trạng của nền kinh tế. Trật tự quản lý mới cần có các phương pháp quản lý hiệu quả hơn, chính sách và hành lang pháp lý phù hợp để có thể phản ứng, quản lý và đương đầu với những thay đổi. Đối mặt với những vấn đề và thách thức mới, công việc của nhà quản lý trong thế kỷ 21 rõ ràng là phức tạp hơn. Trọng tâm của những thách thức chính là yêu cầu về tính hiệu quả và năng lực quản lý. Thật vậy, người quản lý là động lực phát triển của tổ chức, của công ty; nếu không có đóng góp của họ thì tài nguyên sẽ mãi là tài nguyên, không trở thành hàng hóa hay dịch vụ có ích cho xã hội. Từ khi công nghệ được xem là nguồn tài nguyên đặc biệt quan trọng thúc đẩy phát triển và đem lại lợi ích cho công ty thì nhu cầu phải có người quản lý kỹ thuật đủ năng lực là điều không thể chối cãi. Điều này có nghĩa rằng việc chuẩn bị tốt và chuyển đổi công việc cho kỹ thuật viên thành người quản lý là một nhiệm vụ hết sức khó khăn và nhiều thách thức trong thế kỷ 21. Kỹ sư và người hỗ trợ kỹ thuật, giám đốc và điều hành viên đều phải chịu áp lực nắm bắt cho được kỹ thuật của công ty. Việc tổ chức, phối hợp hoạt động, định hướng, định vị trí, quản lý nguồn tài nguyên theo ý tưởng riêng là nhiệm vụ chính của nhà quản lý. Họ làm công việc này tốt đến đâu thì ảnh hưởng đến công ty càng lớn đến đấy. Những nỗ lực của bản thân nhà quản lý cùng với những bộ phận khác trong công ty đều hướng tới một đích chung là kết quả hoạt động. Đóng góp của nhà quản lý đối với công ty được đánh giá phù hợp với năng lực của họ. Nếu bạn danh phần lớn thời gian làm việc của bản thân cho các vấn đề kỹ thuật thì bạn là kỹ thuật viên hoặc chuyên gia. Cụm từ kỹ thuật viên chỉ một cá nhân có năng lực chuyên môn giỏi, bao gồm cả kỹ sư, nhà khoa học, chuyên gia máy tính, công nghệ thông tin, kiến trúc sư, lập trình viên, chuyên gia dữ liệu và các chuyên gia trong nhiều lĩnh vực kỹ thuật khác nữa. Thực tế có nhiều khác biệt quan trọng giữa kỹ sư, nhà khoa học và chuyên gia kỹ thuật nhưng cuốn sách này dùng cụm từ chuyên gia kỹ thuật để chỉ chung cho tất cả họ. Nhưng nếu bạn dành thời gian để hướng dẫn hay quản lý các kỹ sư, hoặc các công việc nghiên cứu và phát triển (gọi tắt là R&D) hay các công việc kỹ thuật khác thì bạn là quản đốc hoặc là giám đốc. Lấy một ví dụ tiêu biểu nếu bạn tự làm việc một mình thì hoàn toàn khác việc bạn thuê người để làm các công việc đó. Hai trường hợp này thực sự là khác biệt nhau. Thảo luận và xem xét những khác biệt giữa công việc kỹ thuật và quản lý là trọng tâm của chương này. Quản lý là cái gì? Dưới cái nhìn của các học giả và nhà kỹ thuật, quản lý được xem là một kỷ luật, một nghề, một chuyên môn, một hệ thống, một kỹ thuật và cũng là một quá trình. Quản lý được xây dựng trên cơ sở giáo dục (có kỷ luật), các chương trình bậc đại học và sau đại học rất phổ biến ở các trường. Đối với xã hội, giám đốc được xem như tầng lớp chuyên gia người thuộc về các nghiệp đoàn cao cấp và các hiệp hội chuyên gia, vì lợi ích và phát huy hình tượng bản thân họ. Ở khía cạnh khác, quản lý còn được xem là hệ thống tiếp nhận (tài nguyên và các nhân tố sản xuất), quá trình sản xuất (nhiệm vụ và hoạt động quản lý) và đầu ra (cho sản phẩm và các dịch vụ dưới hình thức lợi nhuận). Quản lý cũng được xem xét dưới khía cạnh kỹ thuật. Kỹ thuật quản lý thực sự là kiến trúc hoặc xây dựng mô hình quản lý, chính sách và các chu trình bao quát chiến lược và hoạt động của tổ chức để có thể đạt được mục đích kinh doanh của họ. Dưới khía cạnh này kỹ thuật quản lý là một hình thức quản lý xã hội. Nó là một hệ thống động bao gồm các tương tác và mối quan hệ của các hệ thống nhỏ hơn trong công ty. Hệ thống này có cả tài nguyên của công ty (cơ sở hạ tầng, tài chính, con người và thông tin), cấu trúc, văn hóa, phong cách lãnh đạo, chiến lược hoạt động, giá trị, hệ tư tưởng và tầm nhìn. Vì lẽ đó quản trị kỹ thuật đặc trưng cho kiến trúc xã hội-kỹ thuật của công ty. Quan sát dưới góc nhìn này chúng ta phát triển một hệ thống thiết kế 3 chiều thể hiện quản lý ở khía cạnh cốt lõi, phát huy và hỗ trợ kỹ thuật. Trên thực tế chúng ta không thiếu những lý thuyết và quan niệm về quản lý. Thật vậy chúng ta có thể bắt gặp rất nhiều định nghĩa khác nhau về nó và nếu nói không quá khoa trương thì lý thuyết về quản lý thực sự như một khu rừng rậm. Trong lĩnh vực dành riêng cho kỹ sư và công việc nghiên cứu & phát triển (R&D) vấn đề phức tạp cũng không phải là ngoại lệ. Sự nhầm lẫn giữa các khái niệm được bàn nhiều trong phát triển quản lý và học thuật chuyên ngành, ở đó chúng ta nhấn mạnh vấn đề lý thuyết nhằm trang bị kiến thức cho người quản lý chứ không hướng đến mục đích áp dụng. Cuốn sách này cung cấp những kỹ thuật đặc thù để sử dụng khi bạn phải đối mặt với các vấn đề khó khăn và hướng dẫn bạn phải sử lý như thế nào cho phù hợp. Đến đây chúng ta có thể biết quản lý là cái gì: quản lý là một quá trình thực hiện công việc thông qua sử dụng nhân lực. Quan điểm này hơi thực dụng: quản lý là một nhiệm vụ hay hoạt động trong đó cần thể hiện vài chức năng thông qua các tiến trình khác nhau với các kỹ năng riêng biệt. Điểm trọng tâm ở đây là các chức năng quản lý được thực hiện thông qua người khác. Vì vậy, công tác quản lý là việc của giám đốc điều hành mọi người thực hiện công việc cho suôn sẽ. Vậy chính xác thì các nhiệm vụ của công tác quản lý là gì? Chúng ta cần chỉ ra 3 điểm cơ bản: 1. Công tác quản lý là một quá trình bao gồm nhiều hoạt động khác nhau: lên kế hoạch, tổ chức, định hướng và kiểm soát. Vấn đề cốt lõi của quản lý là phải thực hành những điểm này. Nếu không thực hiện chúng thì bạn không phải nhà quản lý mà chỉ đơn thuần là kỹ thuật viên, chuyên viên, chuyên gia hoặc tư vấn viên,.. có chức năng đưa ra lời khuyên. 2. Kết quả cuối cùng của quản lý là đạt được một mục đích. Quá trình quản lý là một quá trình có định hướng. Quản lý là phương tiện để đạt được mục đích cần thiết (lợi nhuận hay phát triển ..). 3. Giám đốc phải chịu trách nhiệm cho việc làm của các nhân viên. Họ được trả lương không chỉ cho những gì họ làm mà còn cho những gì nhân viên đã làm. Lấy ví dụ giám đốc kỹ thuật phải có trách nhiệm tạo động lực cho các kỹ sư, nhà khoa học và kỹ thuật viên hoàn thành công việc đồng thời kiểm soát được sự phát triển của kỹ sư và công tác nghiên cứu&phát triển của công ty. Mức độ công việc mà giám đốc phải tự làm chính là mức độ thất bại của anh ta. Tổng kết lại thì bất kỳ tổ chức hay công ty nào đều có nhu cầu về một phương tiện định hướng nỗ lực của họ đến một mục tiêu xác định. Phương tiện này chính là quản lý. Quản lý bao gồm nhiều chức năng có liên quan đến các kỹ năng chuyên môn riêng biệt. Trên thực tế, thuật ngữ quản lý thường được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực tư nhân và thuật ngữ hành chính công thường được dùng trong lĩnh vực quản lý công cộng. Trong cuốn sách này tác giả giới thiệu và sử dụng cả hai thuật ngữ có thể thay thế cho nhau, điều này phản ánh cái nhìn riêng của tác giả khi nghiên cứu lý thuyết và các nhân tố cơ bản của quản lý. GIAM ĐỐC LÀ CÁI GÌ? Giám đốc là người làm việc cho một tổ chức trực tiếp thực hiện công việc quản lý, ra quyết định, giải quyết các vấn đề và chịu trách nhiệm về công việc của ít nhất một người khác (người phải báo cáo công việc với giám đốc). Nhiệm vụ quan trọng nhất của giám đốc dĩ nhiên là giúp tổ chức đạt được mục tiêu đã đề ra trên một lĩnh vực cụ thể chẳng hạn nhân lực, marketing hay sản xuất. Về mặt lý thuyết, có 3 điều kiện cơ bản đặc trưng cho một cá nhân được coi là giám đốc: 1. Giám đốc phải thực hiện công việc quản lý thông qua các hình thức định hướng hoạt động: lên kế hoạch, tổ chức thực hiện, định hướng và kiểm soát. 2. Giám đốc phải liên quan đến việc giải quyết các vấn đề quản lý và ra quyết định. Tình huống quyết định là tình huống lựa chọn với một vài tiêu chí khả dĩ. Trách nhiệm của giám đốc chính là đánh giá các lựa chọn này và quyết định lấy một. 3. Giám đốc phải có ít nhất một người báo cáo kết quả (kể cả thư ký) bởi vì bản chất của quản lý là chi phối người khác. Nói nôm na, giám đốc phải hướng dẫn, chỉ huy và định hướng cho mọi người. GIÁM ĐỐC LÀM VIỆC GÌ ? Napoleon đại đế đã từng nói không hề có người lính tồi mà chỉ có chỉ huy tồi. Giữa người chỉ huy và người giám đốc có nhiều điểm tương đồng. Khi người giám đốc có nhiều nguồn lực để vận hành nhưng anh ta làm không tốt thì kết quả cũng chẳng ra sao. Đầu tiên, người giám đốc làm gì còn tùy thuộc vào cấp độ vị trí anh ta đang ở đâu trong công ty. Cấp độ quản lý cao chỉ tập trung vào lập kế hoạch, hoạch định chính sách và kết quả cần đạt được. Cấp độ trung bình dành nhiều thời gian cho việc truyền đạt thông tin các chính sách, kế hoạch đã lập ở trên cho phù hợp với từng đơn vị, bộ phận trong công ty. Họ cũng không dành quá nhiều thời gian chỉ đạo thực hiện trực tiếp đến nhân viên làm việc như những quản đốc – đóng vai trò giám đốc ở cấp bậc đầu tiên. Thứ hai, bản chất tự nhiên của công việc và hoạt động quản lý thay đổi tùy thuộc vào chức năng mà người giám đốc đảm nhận. Lấy ví dụ giám đốc các lĩnh vực bán hàng, kỹ thuật, sản xuất .. là hoàn toàn khác nhau. Cuối cùng, giám đốc làm những gì còn tùy thuộc vào vị trí của anh ta: trong một thứ tự cấp bậc hay trong một hội đồng bình quyền. Đối với hệ thống cấp bậc, vai trò của giám đốc liên quan đến một công việc cụ thể của tổ chức; đối với hình thức hội đồng, giám đốc chỉ có vai trò gợi ý, tư vấn, đưa ra lời khuyên hoặc khuyến cáo một mô hình thích hợp với người khác trong hội đồng (thuộc một đơn vị khác trong tổ chức), họ có quyền nghe hoặc không nghe khuyến nghị này. Về cơ bản mà nói, hội đồng chuyên gia có quyền khuyên nhủ hoặc đơn giản hơn là cung cấp dịch vụ tư vấn cho hình thức giám đốc theo cấp bậc. Lấy ví dụ giám đốc nhân lực có thẩm quyền trong quá trình lựa chọn và tuyển dụng nhân sự cho các bộ phận khác trong công ty. Tổng kết lại, khi bạn là giám đốc thì nhiệm vụ và trách nhiệm của bạn tùy thuộc theo thứ tự cấp bậc, loại công việc mà bạn phụ trách và hình thức thẩm quyền mà bạn có. Quá trình quản lý có liên quan đến một vài chức năng cơ bản. Tất cả các giám đốc đều có hai vai trò: (1) chịu trách nhiệm và (2) định hướng con người. Chức năng chịu trách nhiệm Được giới thiệu trong hình 1.1, chức năng chịu trách nhiệm hình thành nên vai trò hành chính trong công việc của giám đốc. Việc thực hiện những nhiệm vụ này là cần thiết để hoàn thành vai trò giám đốc. Mỗi người giám đốc đều có 3 trách nhiệm: Nhiệm vụ quản lý Chức năng chịu trách nhiệm Lập kế hoạch và ra quyết định Lãnh đạo Tổ chức Tạo động lực Giao tiếp Định hướng nhân lực Kiểm soát Huấn luyện và kiểm tra Kiểm soát nguồn lực và chính sách Quản lý mâu thuẫn Hình 1.1 Vai trò và trách nhiệm của giám đốc. 1. Chỉ đạo: trong trường hợp quản lý tập trung vào hành vi của con người thì sự chỉ đạo cần thiết phải đạt được mức độ khuyến khích mỗi cá nhân phát huy tiềm năng của họ một cách tốt nhất. Tuy nhiên quản lý và sự chỉ đạo không phải là 2 nhân tố tương đồng với nhau. Sự chỉ đạo đơn thuần chỉ là một hình thức quản lý. Người giám đốc có thể áp dụng rất hiệu quả các hình thức quản lý khác một cách phù hợp tùy theo thực tế yêu cầu. Nói chung quản lý là khái niệm rộng hơn chỉ đạo. 2. Tạo động lực: đây là quá trình làm cho nhân viên của mình làm việc với khả năng hơn mức mong đợi bình thường một cách hết sức tự nhiên. Theo bản chất tự nhiên của việc tạo động lực người giám đốc cần phải biết áp dụng linh hoạt các hình thức khác nhau đối với các nhóm khác nhau để có thể phát huy được tối đa khả năng của họ. Vấn đề cốt lõi đối với nghệ thuật tạo động lực là nó phải đáp ứng được nhu cầu của nhóm nhân viên mà nó hướng tới. 3. Giao tiếp: đây là quá trình truyền đạt thông tin đến người khác bao gồm cả sự thật, ý tưởng và cảm súc. Nhân tố quan trọng nhất dẫn đến thành công của quản lý chính là phương pháp giao tiếp hiệu quả, chúng ta có thể nói không ngoa rằng quản lý chính là giao tiếp. Điều hiển nhiên là tầm quan trọng của giao tiếp vượt ngoài phạm vi của quản lý – nó là nhân tố quan trọng trong tất cả hoạt động thường ngày của chúng ta. 4. Huấn luyện và đánh giá năng lực: khuyên nhủ, giúp đỡ và huấn luyện nhân viên là phần rất quan trọng trong việc làm của một giám đốc. Đánh giá năng lực của mỗi nhân viên cũng là một trách nhiệm to lớn. Cả hai việc này đều là điều kiện cơ bản giúp cho việc lập kế hoạch và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức được hiệu quả. 5. Kiểm soát nguồn lực và các chính sách của công ty. Hệ thống chính sách không chính thức và cấu trúc sức mạnh là các nhân tố cấu thành nên sức sống của công ty. Học cách kiểm soát nguồn lực và các chính sách của công ty là kỹ năng thiết yếu mà bất kỹ một người giám đốc nào cũng cần phải có. 6. Quản lý mâu thuẫn. Do sự hạn chế trong nguồn tài nguyên, thẩm quyền quyết định và các động lực cá nhân khác nhau nên mâu thuẫn là tất yếu trong bất kỳ một công ty hay tổ chức nào. Giải quyết mâu thuẫn và vận dụng nó để khai thác thêm thông tin, củng cố mối quan hệ của các cá nhân và các nhóm trong công ty là một nhiệm vụ quản lý không kém phần quan trọng. Quản lý mâu thuẫn thực sự là nghệ thuật của mỗi cá nhân, nó đặc biệt quan trọng cho tất cả các cấp lãnh đạo trong công ty. Tất cả các giám đốc đều có vai trò như nhau trong việc định hướng nguồn tài nguyên họ quản lý tùy theo khả năng, cấp độ và loại hình quyền lực mà họ có. Những vai trò này được hiểu là các chức năng của quản lý gồm có lập kế hoạch, tổ chức, định hướng và kiểm soát. Người giám đốc sẽ thất bại khi không thể đảm nhận tốt được các vai trò này và dĩ nhiên công ty sẽ chẳng thể đạt được mục đích nếu quyền hành rơi vào tay nhà quản lý tồi. QUẢN ĐỐC SO VỚI GIÁM ĐỐC: SỰ KHÁC BIỆT CƠ BẢN Quản đốc chính là giám đốc ở mức độ quản lý nhỏ nhất. Tuy nhiên thuật ngữ quản đốc có thể được áp dụng cho tất cả các cấp quản lý nếu họ trực tiếp chỉ huy nhân lực thực hiện công việc. Người quản đốc trên thực tế có vai trò cốt cán và vị trí của họ chính là cầu nối giữa ban giám đốc với nhân viên. Điều này được ví von như một mái vòm với khối đá đỉnh vòm là chịu lực lớn nhất, nếu bỏ khối này đi thì mái vòm chắc chắn sụp đổ. Vị trí quản đốc khác biệt với vị trí quản lý ở cấp cao hơn. Lý do đầu tiên, anh ấy là người duy nhất mà cấp dưới không ai có vai trò quản lý nữa, anh ấy thường là chuyên gia trong lĩnh vực kỹ thuật. Thứ hai, người quản đốc luôn tự nỗ lực hướng đến phục vụ công bằng cả hai ông chủ-quản lý ở cấp cao hơn và kỹ thuật viên dưới quyền. Điều này chẳng những đặt anh ấy vào vị trí khó khăn mà còn khiến anh ấy phải vận dụng nhiều mối quan hệ và hướng giải quyết khác nhau để xử lý vấn đề. Một điểm khác biệt nữa giữa quản đốc và giám đốc là ở chỗ quản đốc sẽ quản lý trực tiếp kỹ thuật viên; kỹ năng và kỹ thuật của anh ấy phải vượt trội hơn so với cấp dưới để có thể lập kế hoạch và đinh hướng sản xuất hiệu quả. Quản đốc đôi khi vẫn phải tự mình làm các công việc kỹ thuật. Chúng ta sẽ thảo luận kỹ vấn đề này ở chương 2, tầm quan trọng của kỹ năng kỹ thuật có vẻ như giảm khi cấp quản lý càng lên cao, ở vị trí này giám đốc cần quan tâm nhiều đến chiến lược phát triển cho mỗi chuyên ngành (R&D, kỹ sư, marketing,..) hơn là tập trung vào vấn đề kỹ thuật cho một bộ phận nào đó. Chính vì vậy chúng ta có thể xem quản đốc quản lý theo sự “bổ dọc” còn giám đốc quản lý chung theo hình thức “bổ ngang”. Điểm khác biệt thứ 4 và cũng là cuối cùng giữa quản đốc và giám đốc là số nhân viên báo cáo trực tiếp, thường biết đến với hình thức nhịp quản lý, nhịp sau ít hơn nhịp trước; với quản đốc con số này lớn hơn nhiều so với giám đốc. Hơn nữa, giám đốc có thể chỉ đạo nhân viên trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua các cấp nhỏ hơn trong khi quản đốc chỉ có thể quản lý theo hình thức trực tiếp, mặt đối mặt với nhân viên dưới quyền. Cơ bản mà nói thì quản đốc cùng làm việc với chuyên viên kỹ thuật ngày qua ngày. Nói tóm lại, rõ ràng là có rất nhiều khác biệt cơ bản giữa quản đốc và giám đốc. Trong khi hầu hết các giám đốc đều có vai trò quản đốc thi người quản đốc đơn thuần chỉ là giám đốc ở cấp bậc đầu tiên, làm việc trực tiếp với nhân viên kỹ thuật. Điều này chỉ cho bạn hiểu rằng khi bạn là quản đốc bạn cũng là giám đốc (nhưng bé thôi!), việc làm của bạn là hết sức quan trọng như viên đá ở đỉnh mái vòm - không có bạn công việc chẳng thể trôi chảy. Bản chất tự nhiên của quản lý Phần lớn các tác giả khi nghiên cứu về quản lý đều cho rằng giám đốc là người lên kế hoạch, tổ chức, định hướng và kiểm soát nguồn tài nguyên nhằm hướng đến mục tiêu sau cùng của công ty. Trong khi số lượng các chức năng cơ bản của một giám đốc thay đổi ít nhiều tùy theo định nghĩa của các tác giả khác nhau thì bản chất và nội dung của chúng đều là như nhau. Các tác giả này thực sự cung cấp cho chúng ta cách nhìn hiện thực của công việc quản lý, nhưng họ không chú trọng đi sâu vào công việc thực tế của người quản lý. Ai cũng nhấn mạnh rằng nhiệm vụ của người giám đốc được phân tích kỹ lưỡng và thời gian làm việc được lên lịch cụ thể như kiểu buổi sáng dành cho lập kế hoạch, buổi chiều tổ chức thực hiện, kiểm soát.. Những đặc trưng này của công việc quản lý quá là đơn giản, lý tưởng và không hiện thực với cuộc sống của bất kỳ ai. Chúng cũng phản ánh sự hiểu nhầm với quan niệm sai lầm về những gì mà người giám đốc thực sự làm. Kinh nghiệm từ thực tế công việc và số liệu điều tra chỉ cho tác giả thấy rằng quản lý khủng hoảng, đấu tranh, làm mò mẫm, trực giác và thậm chí là may mắn là những đặc trưng thường thấy trong công việc của các giám đốc. Những việc này là thông thường không phải là trường hợp đặc biệt gì cả. Điều quan trọng chúng ta phải biết với nhau là quá trình quản lý được nghiên cứu trong cuốn sách này phục vụ công tác thực tiễn của một giám đốc. Những nguyên lý nêu ở đây có thể là ẩn sâu trong tâm trí mỗi người nhưng nó lại là thực tiễn công việc mà chúng ta phải xử lý hàng ngày. Cuốn sách này đi theo hướng thực hành để quản lý được tốt trong thực tiễn. Công việc của một giám đốc có thể được coi như một hệ thống bao gồm các yếu tố đầu vào, quy trình, và kết quả đầu ra. Sử dụng các nhân tố đầu vào như mục tiêu, nguồn lực và môi trường, người giám đốc phải thực hiện một số quy trình và các hoạt động quản lý để chuyển chúng thành kết quả đầu ra. Mục tiêu của người giám đốc cuối cùng phải đạt được thông qua những người khác. Điều này có nghĩa rằng công việc của người giám đốc phải theo các bước sau đây: (1) giao tiếp, (2) phân tích, (3) cam kết thực hiện, (4) giao tiếp, (5) lập kế hoạch, (6) cam kết thực hiện, (7) giao tiếp, và (8) đạt được kết quả. Cho đến nay tôi đã thảo luận về nhiệm vụ, trách nhiệm và vai trò của quản đốc và giám đốc mà không cần tham chiếu đặc biệt đến các chức năng kỹ thuật và R&D để làm rõ một điều: tất cả quản đốc và giám đốc đều thực hiện các nhiệm vụ giống nhau, có trách nhiệm như nhau và đóng vai trò tương tự. Tuy nhiên bạn nên cẩn thận để không hiểu lầm điểm này (như đã phân tích khác biệt ở trên). Khi xem xét khía cạnh quy tắc và các chức năng quản lý thì tất cả các giám đốc đều làm việc trong môi trường giống nhau, tuy nhiên khi xét đến điều kiện thực tế với từng loại công việc và kiểu quản lý khác nhau thì mỗi cá nhân đều có cách tiếp cận dĩ nhiên là không giống nhau. Thêm vào đó, trái với quan điểm phổ biến, giám đốc kỹ thuật hoặc giám đốc R&D không có gì khác biệt so với bất kỳ người giám đốc nào khác về vai trò quản lý và chức năng của mình. Sự khác biệt giữa các cá nhân trong tài năng, kỹ năng và thẩm quyền rõ ràng là tồn tại không chỉ giữa các nhà quản lý mà còn giữa con người nói chung. Trong thực tế, có một số khác biệt trong tính chất và hoạt động của các vị trí quản lý kỹ thuật và R & nhưng trong cuốn sách này thường được gộp chung lại nhằm tránh sự nhập nhằng không đáng có. Tuy nhiên không thể phủ nhận một điều là vẫn có sự khác biệt chắc chắn giữa quản lý lĩnh vực kỹ thuật so với lĩnh vực nghiên cứu & phát triển cũng như trong việc quản lý nghiên cứu so với phát triển. Hơn nữa, công tác quản lý thực tế cho các chuyên gia trong lĩnh vực kỹ thuật và lĩnh vực nghiên cứu & phát triển là khác với công tác dành cho các việc kinh doanh truyền thống như marketing hay sản xuất. CÁCH THỨC NGƯỜI GIÁM ĐỐC SỬ DỤNG THỜI GIAN Để hoàn thiện bức tranh về công việc quản lý mô tả trong các phần trước chúng ta hãy tìm hiểu thêm cách thức người giám đốc sử dụng thời gian của họ. Các nghiên cứu đã chỉ ra một vài ngạc nhiên thú vị, có thể được tóm tắt thành các điểm như sau: Áp lực còn đến từ các nhóm bên ngoài bao gồm cả chính phủ, đối thủ cạnh tranh v.v.. Lượng áp lực còn tăng hơn nữa dưới hình thức các yêu cầu đối với công chức (từ chính công ty) ảnh hưởng đến mức độ thoải mái trong công việc và đóng góp của mỗi người cho mục đích kinh tế cũng như trách nhiệm xã hội của công ty. GIÁM ĐỐC TRONG CÔNG VIỆC: MỘT CÁI NHÌN THỰC TẾ Hãy xem xét cách nhìn nhận sau đây về chức năng của một giám đốc điều hành: Như mọi người đều biết, giám đốc điều hành không phải làm một việc nào khác ngoài quyết định xem cái gì cần phải được thực hiện, ai sẽ thực hiện, lắng nghe lý do tại sao không nên làm hoặc việc này nên giao cho ai khác hay làm theo một cách khác; theo dõi sát sao công việc để biết nó có hoàn thành hay không, trong trường hợp không xong phải biết tại sao, lắng nghe và thấu hiểu người trực tiếp thực hiện để sau đó làm lại cho đúng; nếu vẫn không được phải xác định chính xác tại sao không được để từ đó chỉ ra cách mới để làm cho bằng được; biết tổng kết rằng đôi khi công việc được tiến hành nhưng không đi đến đâu; biết đắn đo giới hạn thời gian cho mỗi người khi họ làm không đạt; biết rõ tình trạng của nhân viên chẳng hạn họ có vợ và có gia đình cần chu cấp và rằng người làm xong công việc chẳng phải lúc nào cũng là người có năng lực; phải biết cách để làm việc này đơn giản và hiệu quả hơn nếu anh tự tay làm lấy; phải thẳng thắn thừa nhận rằng ai đó có thể làm việc này chỉ trong 20 phút nhưng vì công việc đã giao người giám đốc lại phải loay hoay tới 2 ngày trời để tìm hiểu tại sao người đang làm mất tới 3 tuần mà vẫn chẳng xong. Điều này vô lý quá chăng? Không hề phải đâu. Điều này đang xảy ra với tất cả các công ty và tổ chức dưới vô vàn các cách thức khác nhau. Điều tồi tệ là trên thực tế có không ít giám đốc hoàn toàn không đủ năng lực làm việc. Còn tệ hơn nữa khi ông chủ hoàn toàn không biết việc đó. Nói tóm lại thì việc quản lý của bạn chính là tổng hợp công việc mà nhân viên của bạn có thể làm. QUẢN LÝ DƯỚI GÓC NHÌN KHOA HỌC VÀ NGHỆ THUẬT Quản lý giống với kỹ thuật đều là một môn nghệ thuật ứng dụng nhưng lại có điểm khác ở chỗ nó còn là môn khoa học xã hội. Có cả tá nguyên tắc cơ bản về quản lý, các đề xuất và nền tảng cấu thành lý thuyết hay khoa học về quản lý. Lĩnh vực thực tế thì chỉ giới hạn cho người giám đốc trong chừng mực các công cụ và kỹ thuật quản lý, ít hơn nhiều so với các học giả nghiên cứu lý thuyết. Dưới cách nhìn nhận này thì quản lý không phải là khoa học thuần túy mà là khoa học ứng dụng. Do bản chất tự nhiên của công việc – tiếp xúc với nhân viên trong công ty – và tính đa dạng của các vấn đề quản lý, giá trị tại chỗ và nền tảng văn hóa của người giám đốc đều có ảnh hưởng đáng kể đến phong cách quản lý của họ. Nói ngắn gọn thì nguyên tắc cơ bản và lý thuyết quản lý có thể chuyển giao được giữa các công ty, tổ chức và nền văn hóa nhưng việc quản lý thực tế và kỹ năng quản lý thì phải phù hợp với từng tình huống và từng tổ chức không được áp dụng rập khuôn. Điều rất quan trọng là phải nhớ rằng quản lý vừa là nghệ thuật vừa là khoa học. Khoa học quản lý được khởi xướng bởi Frederick W. Taylor và các cộng sự từ buổi đầu của thế kỷ 20. Taylor – cha đẻ của học thuyết khoa học quản lý – tin rằng cách tiếp cận khoa học thông qua khảo sát và kinh nghiệm là rất cần thiết cho quản lý. Nghệ thuật quản lý thì ngược lại, được phát triển không theo khía cạnh kỹ thuật. Một mặt do sự khác nhau về mục đích, nội dung, định hướng và kỹ năng trong quản lý và mặt khác trong khía cạnh kỹ thuật và khoa học nên nhiều kỹ thuật viên cảm thấy khó khăn khi chuyển sang công tác quản lý. Họ cảm thấy mình phải thay đổi từ môi trường chuyên ngành kỹ thuật có tính chủ động và độ chính xác cao qua môi trường làm việc bị động và nhiều thay đổi không có phép đo lường rõ ràng, nguyên tắc cụ thể và hướng đi chính xác đến đích cuối cùng. Điều này tạo ra nhiều lo lắng và trắc trở trong quá trình chuyển đổi công việc. Vấn đề này sẽ được thảo luận kỹ ở chương 3. TẠI SAO THEO HỌC CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ Cách tiếp cận theo hướng phát triển kỹ năng cho quản lý trong cuốn sách này nhấn mạnh một điều rằng trên thực tế kỹ năng quản lý có thể được nâng cao thông qua học thuật. Không ai có thể phủ nhận một điều thực tế có những người thành công mà chẳng hề qua trường lớp, họ có khả năng thiên phú, tài năng và thông minh hơn người. Những trường hợp này cho thấy có người sinh ra để làm lãnh đạo, không có gì phải bàn cãi. Tuy nhiên trong đa số trường hợp thì đều do học tập, thực hành và chắc chắn một điều là kỹ năng quản lý có thể phát triển được. Quan điểm này rõ ràng không chấp nhận ý kiến sinh ra là có thể làm quản lý, sinh ra là có thể làm lãnh đạo. Quan điểm của tác giả dựa trên tiền đề quan trọng: công tác quản lý dựa nhiều vào các kỹ năng cơ bản hơn là chính bản thân con người. Điều kiện để xác định người giám đốc tiềm năng không nên dựa trên việc anh ta là ai mà nên dựa trên việc anh ta làm được gì. Nói ngắn gọn, phẩm chất cá nhân tốt không hề đảm bảo cho việc thực hiện có hiệu quả mà kỹ năng mới là vấn đề then chốt ở đây. Quá trình phát huy năng lực của mỗi con người cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể là vấn đề thực sự đáng quan tâm. Đối với người kỹ sư, nhà khoa học và các chuyên gia công nghệ chuyển qua công tác quản lý (nói chung là giám đốc kỹ thuật) thì việc học quản lý là cực kỳ cần thiết. Thành công trong quản lý thông thường là một chức năng có thể học được. Các nghiên cứu chỉ ra hầu hết các giám đốc (không kể những người thiên bẩm) đều phát huy khả năng của mình thông qua con đường học tập, huấn luyện và thực hành. Dĩ nhiên là họ phải có khả năng thích hợp, cũng giống như tất cả các công việc khác, bạn chẳng thể trở thành nhạc sỹ, họa sỹ hay bác sỹ nếu không có động lực to lớn và khả năng để làm việc ấy; kỹ năng quản lý cũng không phải là ngoại lệ. Vì lẽ đó nếu chuyên gia kỹ thuật có nhu cầu cao về việc phải quản lý con người, yêu cầu được chấp nhận về bằng cấp và thực sự có năng lực thì kỹ năng quản lý của họ hoàn toàn có thể học được. Một điều rõ ràng rằng việc học hành và phát triển năng lực quản lý của chuyên gia kỹ thuật dễ dàng thỏa mãn yêu cầu cá nhân. Tuy nhiên kỹ năng này chẳng thể phát triển nếu chỉ đọc một cuốn sách hay tham gia một buổi thuyết trình hoặc theo học một khóa quản lý. Tất cả những điều trên mang đến cho bạn kiến thức chứ không phải kỹ năng! Chỉ có một cách duy nhất để làm được điều này là bạn phải áp dụng nó vào thực tiễn công việc – chính là thực hành. Do đó trước hết hãy học các nguyên lý cơ bản của quản lý và sau đó đem ứng dụng vào thực hành là cách tốt nhất dành cho mỗi người. Điều này sẽ được thảo luận chi tiết trong chương 6. Các tiền đề cơ bản của cuốn sách này Có 5 tiền đề cơ bản thông suốt cuốn sách này: 1. Giám đốc do đào tạo mà thành không phải tài năng thiên bẩm. 2. Không có kỹ sư hay nhà khoa học tồi mà chỉ có người quản lý tồi. 3. Công tác quản lý không giống với kỹ thuật hay khoa học thuần túy nó là môn khoa học ứng dụng và cũng là một nghệ thuật. 4. Quản lý là một kỹ năng, cách duy nhất để tiếp thu nó chính là thực hành. 5. Vấn đề cơ bản nhất của công tác quản lý kỹ thuật và R&D lại không phải là nhân tố kỹ thuật! mà là nhân tố con người. Rất nhiều giám đốc kỹ thuật thất bại bởi vì họ không được đào tạo chuyên môn tổ chức và quản lý. TỔNG KẾT Phương thức quản lý mới yêu cầu phải có sự thay đổi trong ý thức hệ, chính sách và phong cách lãnh đạo để phản ứng, quản lý và đương đầu với thay đổi trong thời kỳ mới. Những biến đổi này tạo ra thách thức và nhu cầu to lớn với người giám đốc điều hành trong thế kỷ 21. Chương này đã cung cấp cái nhìn tổng quan về những vấn đề liên quan đến quản lý kỹ thuật. Quản lý cần tổ chức, phối hợp hoạt động và định hướng tất cả tài nguyên của công ty hướng đến mục tiêu cuối cùng. Người giám đốc là động lực của quá trình này, thông qua những việc làm và kết quả cũng như thành tựu anh ấy đạt được. Công việc quản lý yêu cầu một số chức năng cơ bản tương ứng với những ký năng chuyên nghiệp cần thiết. Kỹ năng quản lý là có thể đào tạo được và việc này có hiệu quả nhất thông qua thực hành và lĩnh hội kinh nghiệm thực tế. Khác biệt giữa giám đốc và quản đốc đã được thể hiện rõ khi chúng ta nghiên cứu cách thức mà một người giám đốc sử dụng thời gian của mình. Có cả tá yêu cầu về năng lực cơ bản của công việc quản lý có thể dẫn đến thành công hay thất bại và đây cũng là trọng tâm nghiên cứu của chương tiếp theo. Tài liệu tham khảo 1. Badawy. Michael K. 1993. Management as a New Technology, p. 56. New York: McGraw-Hill. Also see Drucker. Peter F. The theory of the business. Harvard Business Review, September-October 1994. pp. 95-104: Stewart. T. A. October 3. 1994. Your company's most valuable asset: Intellectual capital. Fortime 130(7):68-74. 2. Badawy. M. K., and A. M. Badawy. 1993. June. Directions for scholarly research in management of technology. Journal of Engineering and Technology Management 10(l&2):l-6: Anderson. P. 1993, June. Toward exemplary research in the management of technology—An introductory essay. Journal of Engineering and Technology Management l(l&2):7-22. 3. Badawy. M. K. 1993. Management as a New Technology, p. 56. 4. For more information on these management technologies, see Ibid., Chap. 3. 5. Koontz, Harold, 1980, April. The management theory Jungle revisited. The Academy of Management Review 5(2): 175-188. 6. For additional Information, see DuBrin, Andrew J. 1994. Essentials of Management. Chap. 1 Cincinnati. Ohio: South-Western Publishing Co.: Bartlett C. A., and S. Ghoshal. What Is a global manager? Harvard Business Review. September-October 1992. pp. 124-132. 7. Horton. Thomas R. and Peter C. Reid. What fate for middle managers? Management Review. January 1991. pp. 22-23: Willis. Rod. What's happening to America's middle manager? Management Review, January 1987, pp. 24-33. 8. Carr, Clay, Managing self-managed workers. Training and Development Journal, September 1991. pp. 36-42. 9. Zaleznick. A, 1990, September. The leadership gap. Engineering Management Review 18(3):44-59: Meyer. G. Dale, and T. J. Dean. 1990. Fall. An upper echelons perspective on transformational leadership problems in high technology firms. Journal of High Technology Management Research l(2):223-242: Nadler. David A., and Michael L. Tushman. 1990. Winter. Beyond the charismatic leader: Leadership and organizational change. California Management Review 32(2):77-97: Badawy. Management as a New Technology. Chap. 6. 10. For an interesting review, see Luthans. F., S. A. Rosenkrantz, and H. W. Hennessey, 1985. What do successful managers really do? An observation study of managerial activities. The Journal of Applied Behavioral Science 21(31:255-270. 11. Schor. J. B. Workers of the world, unwind. Technology Review. November- December 1991, pp. 25-32: Mayer. J. J. When you waste time, you're wasting money. Management Review, May 1991, pp. 42-45. 12. Unknown source. 13. Freedman. David H. Is management still a science? Harvard Business Review. November-Decembcr 1992, pp. 26-38. 14. Mayo, Elton, 1945. The Social Problems of an Industrial Civilization, p. 23. Boston: Harvard Business School. 15. Drucker. Peter F. 1993. Managing for the Future: The 1990s and Beyond. Plume, NY: Truman Talley Books: Pekar. Peter. Jr. My three days with Peter Drucker. Across the Board. December 1992, pp. 22-25: Putnam. B. N.. and E. I. Stevens. Management as a liberal art. The Chronicle of Higher Education. July 24. 1991. pp. Bl-2: Rutlgllano. A. J. Managing the new: An interview with Peter Drucker. Management Review. January 1986. pp. 3841. 16. Demlng. W. Edwards, 1993. Out of the Crises. Chaps 2 and 18. Cambridge. MA: MIT Center for Advanced Engineering Study. Badawy. M. K. Managerial styles of Mid-Eastern executives. California Management Review. Spring 1980. pp. 51-58: Drucker. Managing for the Future. Chaps. 7 and 9: Alston. Jon P. 1990. September. Wa. Guanxt. Jnhwa: Managerial principles in Japan. China, and Korea. Engineering Management Review 18(3):99-104: Wall. James A., Jr. 1990, May. Managers in the People’s Republic of China. The Academy of Management Executive 4(2): 19-32. 17. See, for example, Nicholson. G. C. 1994, July-August. How 3M manages its global laboratory network. Research • Technology Management 37(4):21- 24. 18. Smith, Martin E. The seareh for executive skills. Training and Development Journal. September 1992. pp. 88-95: Mintzberg. Henry, and James Brian Quinn, 1991. The Strategy Process. 2nd ed. Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall. 19. There are, admittedly, variations in abilities and skills among engineers and scientists. However, these variations are probably larger among technical managers than among technologists. CHƯƠNG 2: NGĂN CHẶN THẤT BẠI TRONG QUẢN LÝ PHẦN 2 CHUYỂN ĐỔI TỪ CHUYÊN GIA KỸ THUẬT THÀNH GIÁM ĐỐC CHƯƠNG 3: CÁC VẤN ĐỀ TRONG CHUYỂN ĐỔI NGHỀ NGHIỆP Nhiều chuyên gia chuyển đổi thành công từ lĩnh vực kỹ thuật hay khoa học qua lĩnh vực quản lý một cách êm thấm và hết sức thành công trong khi một số khác lại nhận thấy quá trình này quá khó khăn phức tạp và nhiều trắc trở. Như chúng ta đã tìm hiểu trong các chương 1 và 2, tình trạng này là do một thực tế rằng muốn thành công trong quản lý thì cần phải có năng lực và nhiều kỹ năng khác nhau mà không phải chuyên gia kỹ thuật nào cũng được đào tạo bài bản từ đầu. Nếu bạn là một chuyên gia kỹ thuật thì bạn có lợi thế rõ ràng hoặc đã là một giám đốc kỹ thuật hoặc có tiềm năng để làm điều đó. Tác giả hiểu rằng để lựa chọn được một nghề phù hợp mọi người chắc hẳn đều có rất nhiều câu hỏi phải giải quyết. Lấy ví dụ như các câu hỏi sau: quản lý có là một bước tự nhiên của lĩnh vực nghề nghiệp kỹ sư và khoa học không? Tại sao chuyên gia kỹ thuật chuyển nghề thành quản lý? Cái gì trong quản lý là danh cho tôi? Khó khăn nào mà tôi có thể lường trước khi chuyển nghề? Tôi phải thay đổi những gì để có thể chuyển nghề cho tốt? Tôi có thể làm được gì để quá trình chuyển đổi cho dễ dàng? Những câu hỏi ở đây và nhiều câu khác nữa sẽ được giải quyết trong chương này. CÁCH CÁC CHUYÊN GIA KỸ THUẬT TỰ NHÌN NHẬN MÌNH Các kỹ sư nhìn nhận về chính bản thân họ như thế nào? Không có nhóm nghề nghiệp nào đã và sẽ có ảnh hưởng hơn là các kỹ sư đối với xã hội. Việc làm của các kỹ sư đã và đang tạo ra một thời kỳ cách mạng sáng tạo về khoa học và công nghệ. Nó hứa hẹn sẽ giúp loài người thay đổi phong cách sống, hướng tới tương lai tươi sáng. Các kỹ sư đều thích thú với việc mình làm và tin tưởng vào khả năng thích ứng với đòi hỏi và thách thức trong thời đại mới. Xu hướng này được xác nhận bởi báo cáo trong năm 1993 dựa trên thăm dò do IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers – viện khoa học điện và kỹ sư điện) ở Mỹ tiến hành năm 1992 nhằm thu thập thông tin về cách nhìn nhận bản thân của các kỹ sư, mong muốn trong nghề nghiệp và các lĩnh vực công việc trong môi trường của họ. Kết quả cuộc khảo sát này được so sánh với cuộc khảo sát năm 1988 trên cùng lĩnh vực. THỎA MÃN NGHỀ NGHIỆP Hình 3.1 cho thấy thông tin so sánh về cái nhìn của bản thân các kỹ sư giữa hai lần khảo sát nêu trên. Những điểm nhấn và kết quả chính được tổng hợp như sau: