Tài liệu Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại vnpt nghệ an

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ---------- NGUYỄN PHÙNG HẢI NAM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI VNPT NGHỆ AN LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH HÀ NỘI – 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ---------- NGUYỄN PHÙNG HẢI NAM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI VNPT NGHỆ AN CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ MÃ SỐ: 60 34 01 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ THỊ DẬU XÁC NHẬN CỦA GVHD XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ HÀ NỘI - 2015 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................. DANH MỤC CÁC BẢNG............................................................................. DANH MỤC CÁC HÌNH .............................................................................. MỞ ĐẦU ....................................................................................................... CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC ....................... TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................... 1.1 Nhân lực ................................................................................................... 1.1.1. Khái niệm ............................................................................................. 1.1.2.Vai trò nhân lực đối với sự phát triển doanh nghiệp .............................. 1.2 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ....................................................... 1.2.1 Khái niệm và mục tiêu .......................................... 1.2.2 Nguyên tắc quản lý ............................................... 1.2.3 Nội dung quản lý .................................................. 1.2.4 Nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản lý nhân lực 1.2.5 Tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực ........ CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI VNPT NGHỆ AN ....... ....................... ........................ ....... ........................ ........................ .. 2.1 Tổng quan về VNPT Nghệ An............................................................... 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của VNPT Ngh 2.1.2 Các yếu tố nguồn lực của Công ty ........................ 2.1.3 Bộ máy tổ chức và bộ máy quản lý nhân lực ....... 2.2 Phân tích công tác quản lý nhân lực của VNPT Nghệ An ....................... 2.2.1 Tình hình nhân lực của Công ty ........................... 2.2.2 Phân tích tình hình quản lý nhân lực tại VNPT Ng 2013 ............................................................................................................. 2.3 Đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực tại VNPT Nghệ An................48 2.3.1 Những kết quả đạt được.................................................................................................48 2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân.................................................................................52 CHƯƠNG 3 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC 55 QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI VNPT NGHỆ AN..........................................................55 3.1 Bối cảnh kinh tế mới và định hướng của VNPT Nghệ An.................................55 3.1.1 Bối cảnh kinh tế mới ảnh hưởng tới hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty................................................................................................................................55 3.1.2 Định hướng hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Công ty..................56 3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại VNPT Nghệ An...........59 3.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực...............................................59 3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng................................................................................60 3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự, tiền lương, thưởng..........................61 3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo........................................................................................64 3.2.5. Kiểm tra, giám sát kỷ luật và tạo động lực, khuyến khích thăng tiến .. 64 3.2.6. Công tác vệ sinh an toàn lao động............................................................................67 KẾT LUẬN.....................................................................................................................................68 TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................................70 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 i DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1 Cơ cấu nhân lực của VTPT Nghệ An năm 2013........................................43 Bảng 2.2 Tuổi đời và trình độ của CNV VNPT Nghệ An.........................................44 Bảng 2.3 Tình hình sức khoẻ của CBCNV VNPT Nghệ An....................................44 Bảng 2.4 Nhu cầu bổ sung nhân lực tại VNPT Nghệ An...........................................46 Bảng 2.5 Tình hình tuyển dụng nhân lực của VNPT Nghệ An...............................46 Bảng 2.6 Năng suất lao động của VNPT Nghệ An.......................................................49 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1: Sơ đồ Quá trình đào tạo bồi dưỡng..................................................................18 Hình 2.2 Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc (5).............................................23 ii MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành sản suất kinh doanh đều phải chú ý đến vấn đề lợi nhuận vì đó là một yếu tố để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Muốn làm được điều đó thì doanh nghiệp phải có sự đầu tư, đổi mới, tự hoàn thiện để phù hợp với xu thế của nền kinh tế hiện nay. Muốn làm được điều đó bao gồm rất nhiều vấn đề như: Tuyển dụng, bố trí lao động hợp lý, đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ của người lao động là những vấn đề là doanh nghiệp phải quan tâm. Những vấn đề đó nó có quan hệ mật thiết với các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và phải tuân thủ pháp luật chính sách và chế độ đại ngộ đối với người lao động, phải đặt con người vào vị trí phù hợp nhất, luôn luôn tạo điều kiện cho người lao động phát triển toàn diện, khơi dậy được tiềm năng của người lao động. Ngành Viễn thông đã và đang từng bước hiện đại hoá mạng lưới viễn thông, nâng cao chất lượng dịch vụ triển khai các dịch vụ thông tin liên lạc mới phục vụ cho đường lối đổi mới của ngành đề ra. Về cơ cấu quản lý ngành Viễn thông đã chuyển từ bao cấp sang hạch toán toàn ngành, bảo tồn và phát triển vốn, thực hiện phân cấp rộng rãi cho các Viễn thông tỉnh tạo điều kiện để doanh nghiệp chủ động sản xuất kinh doanh cho các cơ sở thích ứng với cơ chế thị trường. Trong điều kiện như hiện nay, công tác quản lý nhân lực đòi hỏi phải được cải tiến và sắp xếp cho phù hợp với yêu cầu và tình hình phát triển của ngành. Để đạt được năng suất lao động tăng, chất lượng tốt giá thành hạ là hiệu quả đem lại của quản lý khoa học và đó chính là nhân tố quyết định cải thiện đời sống, tăng thu nhập cho người lao động. 1 Trên ý nghĩa đó, tôi chọn đề tài:“ Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại VNPT Nghệ An” làm luận văn tốt nghiệp của mình. Câu hỏi nghiên cứu của đề tài là: VNPT Nghệ An đã tổ chức quản lý nhân lực như thế nào? Những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của tình hình là gì? Cần có những giải pháp gì để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại VNPT Nghệ An? 2. Tình hình nghiên cứu Đề tài: “Vấn đề thu hút và sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao tại Bộ Tài chính”, Tham luận Hội thảo khoa học Học viện Tài chính, 2009. Đề tài: “ Vấn đề quản lý trong hoạt động kinh doanh xổ số kiến thiết” tham luận tại Hội thảo Vụ Tài Chính ngân hàng- Bộ Tài Chính, năm 2010. Công trình của nhóm tác giả Nguyễn Việt Hòa, Trịnh Thu An, Hoàng Cương: “Chính sách tiền lương tối thiểu và chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp”, Hội thảo khoa học Học viện Chính sách và Phát triển. - Tác giả Bùi Quang Đáng có công trình “ Công tác quản lý cán bộ trong việc phát hành vé xổ số kiến thiết”, Tạp chí Tài chính doanh nghiệp. Đề tài luận án tiến sỹ của tác giả Đào Hồng Nhất: “Nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực ngành Hàng hải Việt Nam”, Trường Đại học Hàng hải Hải Phòng. Luận án tập trung phân tích, đánh giá những biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực ngành Hàng hải Việt Nam, với những đặc thù riêng của ngành. Trên cơ sở đó, tác giả luận án đề xuất các giải pháp tiếp tục nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực ngành Hàng hải Việt Nam trong tương lai. Luận văn thạc sỹ, Học viện Bưu chính viễn thông của tác giả Lê Xuân Tình: “ Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty mua bán nợ - Bộ Tài Chính”, 2012. Tác giả đã phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty mua bán nợ - Bộ Tài Chính; chỉ ra những thành 2 công hạn chế chủ yếu trong vấn đề này, từ đó đưa ra một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty mua bán nợ - Bộ Tài Chính trong thời gian tới. Luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế của tác giả Hoàng Mai Anh: “ Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện toán và truyền số liệu trong điều kiện công nghiệp hoá - hiện đại hoá”, 2010. Tác giả nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản trị nhân lực tại Công ty điện toán và truyền số liệu, phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, tìm ra những nguyên nhân dẫn đến thành công và thất bại trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty để từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty điện toán và truyền số liệu. Luận văn thạc sĩ, Học viện công nghệ Bưu chính viễn thông của tác giả Nguyễn Thị Thanh Giang : “ Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại tổng công ty bưu chính Việt Nam”, 2011. Tác giả nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực với các vấn đề có liên quan với nhau, như lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, trả công lao động và bảo đảm các chế độ đãi ngộ khác…tại Tổng công ty Bưu chính Việt Nam giai đoạn 2008-2010. Luận văn thạc sĩ, Đại học kinh tế Quốc Dân của tác giả Hà Văn Thanh:“ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Hải Huyền”, 2008. Tác giả nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được quan tâm, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, từ đó họ sẽ trung thành tận tâm với doanh nghiệp. Nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ thuật phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc và đúng thời điểm để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. 3 Các công trình nghiên cứu trên chỉ tập trung nghiên cứu một khía cạnh nhỏ trong công tác quản lý nguồn nhân lực, chính sách đào tạo và phát triển, thu hút và sử dụng, chính sách tiền lương tối thiểu của các Công ty. Hiện nay, vẫn chưa có công trình nào nghiên cứu toàn diện về lý luận cũng như xem xét sự ảnh hưởng của quản lý nhân lực đối với một doanh nghiệp nhà nước kinh doanh viễn thông như VNPT theo cách tiếp cận khoa học quản lý kinh tế. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1 Mục đích nghiên cứu Vận dụng cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn công tác QL NL trong DN để phân tích, đánh giá công tác QL NL tại VNPT Nghệ An và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này tại Công ty. 3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu - Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về công tác QL NL tại các DN. - Phân tích, đánh giá công tác QL NL tại VNPT Nghệ An giai đoạn từ 2009- 2013. - Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QL NNL tại VNPT Nghệ An giai đoạn 2014 - 2020. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là công tác QL NL theo cách tiếp cận khoa học quản lý kinh tế. Nghiên cứu QL NL gắn với chiến lược, mục tiêu phát triển DN, gắn với công cụ, cơ chế, chính sách quản lý kinh tế của nhà nước và của ngành viễn thông. 4.2. Phạm vi nghiên cứu *Phạm vi không gian: VNPT gồm nhiều thành viên và trải rộng trên phạm vi cả nước. Đề tài chỉ nghiên cứu công tác QL NL tại VNPT Nghệ An *Phạm vi thời gian: đề tài tập trung nghiên cứu công tác QL NN tại VNPT Nghệ An giai đoạn 2007 – 2013, tầm nhìn đến năm 2020. 4 5. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu trong đề tài nay là kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu. Cụ thể: Là phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp khảo sát và điều tra thực tế, phương pháp thống kê. - Phương pháp thống kê: tiến hành thống kê các dữ liệu về các chỉ tiêu của công tác quản lý nhân lực. Ví dụ: tuyển dụng lao động,cơ cấu lao động, chính sách tiền lương, tiền thưởng…. - Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ các thông tin thu thập được, tiến hành phân tích những cơ hội, thách thức hay điểm mạnh, điểm yếu của công ty trong công tác quản lý nhân lực. Để từ đó có thể tổng hợp lại nhằm đề xuất một số giải pháp nhằm phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty. 6. Đóng góp mới của luận văn - Đánh giá thực trạng công tác QL NL tại VNPT theo các tiêu chí đánh giá công tác QL NL. - Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QL NNL tại VNPT Nghệ An giai đoạn 2014 - 2020. 7. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương: Chương 1 : Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng quản lý nhân lực tại VNPT Nghệ An Chương 3. Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại VNPT Nghệ An 5 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Nhân lực 1.1.1. Khái niệm Nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người gồm có thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức. Trong quá trình hoạt động của các tổ chức, việc tận dụng tiềm năng nhân lực giai đoạn vừa qua chủ yếu là về mắt thể lực. Trong khi việc khai thác tiềm năng về mặt trí lực còn mới mẻ. Đến nay, tiềm năng về mặt trí lực của nhân lực đang ngày càng được coi trọng. Yêu cầu đặt ra là nguồn nhân lực không những phải nắm chắc trình độ chuyên môn nghiệp vụ mà còn phải có trình độ quản lý, có ý thức trách nhiệm cao đối với công việc đặc biệt là sự thẳng thắn, trung thực, công bằng để tạo uy tín đối với mọi người bởi vì đôi khi thái độ và cách giải quyết công việc của họ cũng ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản suất và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình phát triển và cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì vấn đề chất lượng ngày càng được coi trọng và chính là thách thức đối với quản lý các tổ chức nói chung và quản lý nhân lực nói riêng. Rất nhiều tổ chức đã có những chương trình chất lượng toàn diện hoà nhập vào tất cả các hoạt động trong tổ chức với những cam kết cung cấp sản phẩm có chất lượng tốt. Để nâng cao chất lượng trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, vấn đề đầu tiên là các nhà quản lý phải xây dựng được một nền văn hoá tổ chức với nhận thức về nâng cao chất lượng. Những nhà quản lý cấp cao, cấp trung, cấp thấp và tất cả nhân lực trong tổ chức cần phải nhiệt tình ủng hộ triết lý nâng cao chất lượng và hoạt động tốt để nâng cao triết lý này. Mọi nhân lực 6 trong tổ chức phải hứng thú thực hiện công việc với chất lượng cao. Họ phải nhận thức được cái gì cần phải làm và vì sao. Đặc biệt nhân lực phải luôn gắn trách nhiệm của họ với chất lượng các hoạt động và chất lượng sản phẩm mà họ tạo ra. Để tăng tính trách nhiệm các nhà quản lý cần phải tổ chức lại công việc và trao cho nhân lực quyền hoạt động của họ. Mặt khác để nâng cao chất lượng cần khuyến khích sự tham gia của nhân lực vào quá trình ra quyết định, tạo ra những vai trò mới cho các thành viên trong tổ chức. Tuy vậy những yêu cầu đó không thể ép buộc nhân lực thực hiện (5) trong một thời gian ngắn mà nó đòi hỏi phải có thời gian từ 5 đến 10 năm hoặc lâu hơn nữa. Song song với việc xây dưng văn hoá quản lý nguồn nhân lực cần có một hệ thống trả công , phúc lợi, phần thưởng, đồng thời tạo điều kiện thăng tiến để khuyến khích người lao động. Kích thích ý thức nâng cao chất lượng và tính sáng tạo của mỗi cá nhân. Đó chính là cơ sở cơ bản cho việc trả công và tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động. Một vấn đề khác nữa là yêu cầu nhân lực của mỗi doanh nghiệp phải có tính tự giác trong việc nâng cao trình độ của mỗi cá nhân. Có kiến thức mới giúp nhân lực bắt nhịp với xu hướng nền kinh tế thị trường như hiện nay. Điều này bắt buộc các nhà quản lý phải liên quan và cam kết chặt chẽ vào quá trình bồi dưỡng nguồn nhân lực. Mặt khác trong trong quá trình tuyển mộ và lựa chọn nhân lực cũng cần phải sàng lọc được những nhân lực có trình độ, chất lượng chuyên môn đáp ứng được yêu cầu của công việc. 7 1.1.2.Vai trò nhân lực đối với sự phát triển doanh nghiệp Như ta đã biết sự thành công và thất bại của nhiều tổ chức đã chỉ ra rằng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất của tổ chức là con người. Vì vậy sẽ rất logic khi nói rằng quản lý nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại của các doanh nghiệp. Hoạt động quản lý này là bộ phận không thể thiếu của quản lý một tổ chức, để củng cố và duy trì số lượng và chất lượng nhân lực cần thiết cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục đích đề ra. Nhân lực chính là yếu tố then chốt đối với sự phát triển của mỗi công ty. Chính vì thế các doanh nghiệp không tiếc công sức đầu tư cho công tác tuyển dụng với mong muốn xây dựng được đội ngũ nhân sự có trình độ cao. Nhưng trên thực tế các nhà lãnh đạo và quản trị chưa bao giờ hài lòng về nhân viên của mình.Vấn đề đặt ra là các chủ doanh nghiệp vẫn chưa đánh giá đúng mức vai trò của nguồn nhân lực. Nhân lực khác với các nguồn nhân lực khác của tổ chức (nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ, nguồn lực vật chất…) ở chỗ nguồn nhân lực của tổ chức được đặc trưng bởi các vai trò cơ bản phân biệt với các nguồn lực khác. Đối với số lượng nhân lực: Là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được trả công và được ghi vào danh sách nhân sự của công ty. Cơ cấu tuổi nhân lực: Được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những độ tuổi khác nhau, bộ phận khác nhau, hay trình độ khác nhau. Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành, được thể hiện thông qua các yếu tố chủ yếu như trạng thái sức khoẻ, trình độ văn hoá, hay trình độ chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng của nguồn nhân lực. 8 Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ cấp cao cho đến cáp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong doanh nghiệp. Cơ cấu này chính là phản ảnh các bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong tổ chức. Như vậy vai trò của nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với hoạt động của bản thân nó thường bị chi phối bởi nhiều yếu tố tạo nên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực. Do đó sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức hiện nay. 1.2 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1 Khái niệm và mục tiêu Quản lý nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó. Tại một thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động của nó, một tổ chức có thể cần ít hoặc nhiều nhân lực tuỳ thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức. Quản lý nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỷ năng, được sắp xếp vào những vị trí thích hợp theo đòi hỏi công việc trong doanh nghiệp. Vì vậy quản lý nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó. Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy cần phải nâng cao trình độ nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần. Quản lý nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mang tính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng. Quản lý nguồn nhân lực buộc những 9 người quản lý phải chủ động nhìn về phía trước, dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược. Để thực hiện một mục tiêu chiến lược nào đó, doanh nghiệp sẽ theo đuổimột chiến lược nguồn nhân lực nhất định để thuê, sa thải, đào tạo, khen thưởng, động viên nhân lực trong doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt động, các chương trình trong doanh nghiệp có nên tiếp tục hay không? Tuy vậy điều này chỉ có thể đạt được khi quản lý nguồn nhân lựclà một quá trình liên tục và linh hoạt hơn là một thủ tục cứng nhắc. Quản lý nguồn nhân lực giúp xác định được các cơ hội và các hạn chế của nguồn nhân lực, khoảng cách giữa hoàn cảnh hiên tại viễn cảnh tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực khuyến khích sự tham gia của những nhà quản lý trực tuyến. Giống như tất cả các hoạt động quản lý khác. Quản lý nguồn nhân lực tốt có sự liên quan đến mọi cấp trong doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trưởng nhanh, uy tín cao và tăng cường hợp tác với các doanh nghiệp khác. 1.2.2 Nguyên tắc quản lý Nguyên tắc hành chính: Là nguyên tắc phân cấp quản lý trong Công ty thành các cấp từ cao xuống thấp theo nguyên tắc cấp dưới phải tuân thủ phục tùng sự chỉ đạo, phân công giao việc và chịu sự quản lý của cấp trên trực tiếp. Nguyên tắc một đầu mối: Là nguyên tắc quy định vai trò và trách nhiệm của người đứng đầu trong một bộ phận phải là người hoàn toàn chịu trách nhiệm trước lãnh đạo cấp trên và được quyền tổ chức, điều hành công việc trong phạm vi đơn vị, bộ phận mình phụ trách. 10 Chức năng, quyền hạn, trách nhiệm, cơ cấu nhân sự của các chức danh trong Phòng/Ban/Bộ phận được quy định cụ thể trong Quy chế Tổ chức và Điều hành có hiệu lực hiện hành của Công ty, các quyết định về tổ chức quản lý của từng đơn vị). Nguyên tắc ủy quyền: Trong trường hợp cấp trên trực tiếp vắng mặt thì phải ủy quyền người khác thay mặt quản lý về một hoặc một số lĩnh vực công việc và người được ủy quyền có trách nhiệm báo cáo lại cho người ủy quyền về toàn bộ các hoạt động mà bản thân chịu trách nhiệm quản lý trong lĩnh vực được ủy quyền. Việc ủy quyền phải được thực hiện bằng văn bản. Nguyên tắc phân quyền: Để nâng cao tính chủ động và chịu trách nhiệm của các đơn vị, các chức danh quản lý, Công ty thực hiện việc phân quyền quản lý từ cấp trên xuống cấp dưới. Cấp dưới hoàn toàn chủ động bố trí, sắp xếp và tổ chức thực hiện công việc và chịu trách nhiệm trước cấp trên về kết quả hoạt động, điều hành trong phạm vi, lĩnh vực đã được phân quyền. Nguyên tắc chức năng: Nguyên tắc này quy định vai trò chỉ đạo, hướng dẫn về mặt chuyên môn nghiệp vụ của một số đơn vị, bộ phận có chức năng đặc thù mà lĩnh vực hoạt động quản lý xuyên suốt toàn hệ thống (Ví dụ: Chức năng quản lý hành chính và nhân sự của phòng Hành chính – Nhân sự; Quản lý tài chính của phòng Tài chính - Kế toán, ...) đồng thời đòi hỏi sự phối hợp giữa các đơn vị, bộ phận, cá nhân chức năng trong quá trình hành động. Khi thực hiện các chương trình, dự án hay các phần hành công việc mà liên quan nghiệp vụ đến nhiều bộ phận thì các bộ phận có liên quan phải có trách nhiệm phối hợp, hỗ trợ và hướng dẫn nghiệp vụ cho việc hoàn thành kế hoạch hành động chung theo nguyên tắc định hướng dưới đây. Nguyên tắc định hướng: Là hướng mọi hoạt động của nhân viên vào việc hoàn thành mục tiêu chung của Công ty, vì lợi ích của Công ty trong đó có lợi ích của cá nhân. Nguyên tắc này quy định thứ tự ưu tiên giải quyết công việc 11 theo lợi ích như sau: (1) Lợi ích Công ty, (2) Lợi ích cá nhân. Nguyên tắc này cũng là cơ sở để phân giải, điều hoà các mâu thuẫn phát sinh trong mối quan hệ giữa các đơn vị, bộ phận hay các chức danh ngang cấp trong Công ty; ngăn chặn tư tưởng cục bộ và thiếu tinh thần trách nhiệm đối với công việc chung. Nguyên tắc vàng - chuyên môn hoá trong quản lý. Mỗi nhân viên được gắn với một vị trí làm việc dựa trên nguyên tắc chuyên môn hoá. Đó chính là công thức quản lý thành công của VNPT Nghệ An. Với sự ảnh hưởng sâu rộng, cũng như tác động tích cực đến toàn bộ quá trình quản lý, dường như nguyên tắc này đã đặt nền móng vững chắc cho những bước phát triển mới. Ra đời từ những năm giữa thế kỷ 20 và là thành quả của giáo sư Fredericl Winslow Taylor, nguyên tắc chuyên môn hoá quản lý được hiểu là việc làm sao để cho quá trình vận động, thao tác của các công nhân, nhân viên trong công ty diễn ra hợp lý, không trùng lặp, tốn ít thời gian và sức lực, qua đó đạt được năng suất lao động cao nhất. Đó chính là sự hợp lý hoá lao động, hay nói theo cách hiện đại là tổ chức lao động một cách khoa học. Sự xuất hiện của nguyên lý chuyên môn hoá trong quản lý đã đáp ứng đúng nhu cầu của công ty khi chờ đợi một nhân tố hướng đến thành công trong bối cảnh nền kinh tế thế giới có những biến động lớn. Nguyên lý này đã tạo nền móng cho một xu hướng Quản lý theo khoa học, mở ra `kỷ nguyên vàng` trong quản lý ở các nước phát triển và được áp dụng rộng ở các công ty lớn. Từ đó, một làn sóng văn minh trong quản lý đã hướng các công ty trên toàn thế giới và phá vỡ những lề lối và chương trình quản lý cũ, thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng cường đầu tư vào hoạt động quản lý, đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, đáp ứng yêu cầu mới... Tiêu điểm trong chuyên môn hoá quản lý tập trung vào các hoạt động chính sau: Xây dựng chiến lược: bắt đầu xây dựng các chiến lược dài hạn (5 - 10 năm), trong đó yếu tố chuyên môn trở thành trung tâm của chiến lược quản lý tổ chức: Tái 12 thiết kế tổ chức quản lý theo hướng liên kết dựa trên việc trao đổi ý kiến giữa các bộ phận và cấp độ tổ chức khác nhau nhằm tối ưu hoá khả năng làm việc của nhân viên. Nhân sự ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động chuyên môn, tạo cơ hội bình đẳng cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích hợp lý. Thông tin hướng tới một môi trường quản lý thông tin nhằm tăng cơ hội thiết lập và triển khai ý tưởng mới. Nội dung phương pháp quản lý theo nguyên lý chuyên môn hoá được dựa trên các nguyên tắc sau: Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của nhân viên với các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình công nghệ phù hợp (chia nhỏ các phần việc) và xây dựng định mức cho từng phần công việc. Định mức được xây dựng qua thực nghiệm (bấm giờ từng động tác). Lựa chọn nhân viên thành thạo từng việc, thay cho nhân viên vạn năng (biết nhiều việc song không thành thục). Các thao tác được tiêu chuẩn hoá cùng với các thiết bị, công cụ, vật liệu cũng được tiêu chuẩn hoá, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi. Mỗi nhân viên được gắn chặt với một vị trí làm việc theo nguyên tắc chuyên môn hoá cao độ.Thực hiện chế độ trả lương (tiền công) theo số lượng sản phẩm (hợp lệ về chất lượng) và chế độ thưởng vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của nhân viên. Phân chia công việc quản lý, phân biệt từng cấp quản lý, cấp cao tập trung vào chức năng hoạch định, tổ chức và phát triển kinh doanh, còn cấp dưới làm chức năng điều hành cụ thể. Thực hiện sơ đồ tổ chức theo chức năng và theo trực tuyến, tổ chức sản xuất theo dây chuyền liên tục. Những người phụ trách các phòng ban, phân xưởng hay chi nhánh phải san sẻ trách nhiệm. Như Winslow Taylor khuyến cáo các cán bộ quản lý: `Một trong những chức năng quan trọng của người phụ trách là thực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ phận của mình với những bộ phận khác`. Một kết luận rút ra là giới lãnh đạo cấp cao không nên giao phó những công việc quan trọng chỉ cho một phòng ban mà thôi. Với 13 các nội dung trên, năng suất lao động sẽ đạt ở mức cao, giá thành thấp, kết quả cuối cùng là lợi nhuận tăng để cả chủ và thợ đều có thu nhập cao. Ưu thế chính của công thức quản lý mới này là: tối ưu hoá quá trình sản xuất nhờ hợp lý hoá lao động, xây dựng định mức lao động, tiêu chuẩn hoá phương pháp thao tác và điều kiện tác nghiệp, phân công chuyên môn hoá đối với lao động của nhân viên và đối với các chức năng quản lý cuối cùng là cách trả lương theo số lượng sản phẩm nhằm kích thích tăng năng suất và hiệu quả sản xuất. Từ những ưu thế đó, nguyên lý này đã mở ra một cuộc cải cách trong quản lý doanh nghiệp, tạo được những bước tiến dài theo hướng quản lý một cách khoa học trong thời đại mới cùng với những thành tựu lớn trên thương trường của công ty. Tuy nhiên, nhiều người cũng đã nêu lên mặt trái đối với phương thức quản lý này. Trước hết, định mức lao động thường rất cao đòi hỏi nhân viên phải làm việc cật lực. Hơn thế nữa, các nhân viên bị gắn chặt với dây chuyền sản xuất tới mức biến thành những `công cụ biết nói`, bị méo mó về tâm lý điều được phản ánh rất rõ trong bộ phim `Thời đại mới` của Charlie Chaplin, và như vậy là thiếu tính nhân bản. Mặc dù vậy, tương tự như nhiều thành tựu khác của khoa học kỹ thuật, trong lĩnh vực kinh doanh, điều quan trọng là chúng ta sử dụng nó như thế nào và với mục đích gì. Chính vì thế, trong khi nhiều chuyên gia lên án phương thức quản lý theo chuyên môn hoá là khoa học về cách vắt mồ hôi nhân viên nhưng họ vẫn đánh giá đây là một phương pháp tổ chức lao động tạo ra được năng suất cao, cần được vận dụng trong quá trình phát triển kinh doanh của các công ty ngày nay. Từ tinh thần đó, công ty đã ứng dụng phương pháp quản lý này, thu hút được nhiều nhân tài để hoàn thiện và phát triển nguyên lý chuyên môn hoá, nhờ đó đã hạn chế tính cơ giới của tư tưởng `con người - máy móc`, đặt nhân tố con người lên trên các trang thiết bị kỹ thuật, nhân bản hoá quan hệ quản lý, phát huy động lực vật chất và tinh thần với tính công bằng cao hơn và đề cập quan hệ hợp 14