5S hỗ trợ cho việc thực hiện lean như thế nào
LỜI NÓI ĐẦU:
Trong quản lý có rất nhiều công cụ cũng như những triết lý giúp người quản lý thực hiện
tốt công việc, ổn định và phát triển hoạt động của tổ chức. Các công cụ, triết lý, hệ thống
quản lý như: ISO 9001, ISO 14000, KAIZEN, LEAN, JIT, TQM...
Cũng như những các công cụ khác 5S là một công cụ được du nhập từ Nhật Bản nhưng
nó rất phù hợp khi áp dụng vào Việt Nam. Đã và đang có rất nhiêu tổ chức, doanh nghiệp
đã áp dụng thành công 5S đặc biệt ở những doanh nghiệp sản xuất, nơi mà công nhân
thường xuyên làm việc với các máy móc thiết bị và cần đảm bảo về an toàn lao động.
5S với những nguyên lý không quá phức tạp nhưng phù hợp với mọi loại hình doanh
nghiệp nên rât thuận tiện khi thực hiện áp dụng nó vào doanh nghiệp.
Bài tiểu luận của nhóm với đề tài: 5S hỗ trợ cho việc thực hiện lean như thế nào?
Sẽ đóng góp một phần nhỏ giúp những người muốn hiểu thêm về 5S và lean có cái nhìn
rõ ràng hơn về hai công cụ cũng như triết lý này cũng như mối quan hệ, sự hỗ trợ của 5S
cho triết lý Lean như thế nào.
1
Mục Lục:
Chương 1: Giới Thiệu Về 5S Và Lean
Chương 2: Mối Quan Hệ Hỗ Trợ Của 5S Với Lean
Chương 3: Khó Khăn Khi Thực Hiện 5S
Chương 4: Các Bước Để Thực Hiện 5S
Chương 5: Ví Dụ Về Ứng Dụng 5S Vào CTY....
Chương 6: Kết Luận, phụ lục, tài liệu tham khảo...
2
Chương 1: Giới Thiệu Về 5S Và Lean
1. LEAN là gì?
Theo topmanjsc.com(2013) thì “Lean” (Tinh gọn) là phương pháp cải tiến
có hệ thống, liên tục và tập trung vào việc tạo thêm giá trị cho khách hàng cùng
lúc với việc loại bỏ các lãng phí (wastes) trong quá trình sản xuất/ cung cấp dịch
vụ của một tổ chức, từ đó giúp cắt giảm chi phí (đồng nghĩa với việc tăng lợi
nhuận), tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực, rút ngắn thời gian chu trình
sản xuất/ cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng khả năng đáp ứng một cách linh
hoạt các yêu cầu không ngừng biến động và ngày càng khắt khe của khách
hàng.
Theo sách quản lý sản xuất của thầy Bùi Nguyên Hùng (2011) “Lean” là
một chuỗi những kỹ thuật cho phép sản phẩm được sản xuất chỉ một đơn vị
tại một thời điểm, với định mức được định tính toán, hướng tới loại bỏ thời
gian chờ, thời gian xếp hàng hay các trì hoãn khác không tạo ra giá trị gia
tăng. Sản phẩm được kéo trong dây chuyền, theo nhu cầu thật sự, đối lập với
việc đẩy bởi các đơn hàng, dựa trên sản lượng của hệ thống hoạch định.
Từ tham khảo nguồn internet, sách và bài giảng trên lớp nhóm em thì định
nghĩa “Lean” là thực hiện liên tục các cải tiến trong quy trình sản xuất sản
phẩm, loại bỏ 7 loại lãng phí trong sản xuất để giảm chi phí, tận dụng tốt
nhất các nguồn lực, sản xuất linh hoạt hơn và nâng cao chất lượng sản phẩm
dựa trên yêu cầu của khách hàng. 7 loại lãng phí là: sản xuất thừa, sửa sai
(làm lại, loại bỏ), vận chuyển, thao tác thừa, công đoạn thừa, thời gian chờ
đợi, tồn kho.
2. 5S là gì?
Qua tìm hiểu trên internet nhóm em cho rằng 5S là nền tảng để thực hiện cải tiến
và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. 5S bắt nguồn từ Nhật Bản là chữ cái
đầu của các từ tiếng Nhật "SEIRI", "SEITON", "SEISO", SEIKETSU" và
"SHITSUKE", tạm dịch sang tiếng Việt là "SÀNG LỌC", "SẮP XẾP", "SẠCH
SẼ", "SĂN SÓC", "SẴN SÀNG".
- SEIRI (Sàng lọc): là sàng lọc những vật dụng không cần thiết, những lượng chưa
cần thiết của những vật cần dùng tại nơi làm việc và loại bỏ chúng.
- SEITON (Sắp xếp): Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp, theo một trật tự nhất định, tiện lợi
khi sử dụng.
- SEISO (Sạch sẽ): là vệ sinh tại nơi làm việc sao cho không còn rác hay bụi bẩn
3
tại nơi làm việc (kể cả trên nền nhà, máy móc và thiết bị)
- SEIKETSU (Săn sóc): là duy trì, giữ gìn nơi làm việc luôn sạch sẽ, thuận tiện và
có năng suất bằng cách liên tục thực hiện Seiri, Seiton, Seiso.
- SHITSUKE (sẵn sàng): là tạo cho mọi người thói quen tự giác làm việc tốt và
luôn tuân thủ nghiêm ngặt các quy định tại nơi làm việc.
Chương 2: Mối Quan Hệ Hỗ Trợ Của 5S Với Lean
Tài liệu tham khảo: (thuc hien 5s trong quan ly doanh nghiep) cho rằng Thật ra 5S theo
cách nghĩ thực tiễn của chuyên gia Suzuki (JICA, Nhật) đã phát triển rộng, sâu hơn khái
niệm 5S thông thường, truyền thống. Trong quá trình đưa vào ứng dụng trong doanh
nghiệp, chúng tôi đã thấy một hiệu quả cao hơn. 5S thực tiễn hướng tới LEAN chứ không
chỉ đơn thuần như những suy nghĩ nói trên. Nó giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu phù
hợp hơn để khi triển khai cần sự chuẩn bị kỹ càng hơn và việc duy trì cũng được thực
hiện bài bản hơn.
Seiso còn là Seiso-kiểm tra, kết hợp việc dọn dẹp với kiểm tra
Thực hiện 5S thực tiễn sẽ giải quyết được các vấn đề năng suất, chất lượng thông qua
việc loại trừ các lãng phí trong quá trình từ lượng nguyên liệu đầu vào chưa cần thiết đến
các thao tác thừa giúp cho dòng sản xuất được liên tục - Đó cũng chính là khái niệm
trong LEAN.
theo
Thiết nghĩ, rất cần đưa 5S thực tiễn vào trong đào tạo, tư vấn thay thế cho quan điểm 5S
truyền thống trước đây, giúp DN đạt được hiệu quả trong quản lý một cách bền vững.
5S là một công cụ rất hữu dụng để loại bỏ/ giảm thiểu các loại lãng phí như: chờ
đợi, sửa chữa, thao tác/ di chuyển, quá trình sản xuất, vân chuyển. Công cụ này
nếu áp dụng thành công nó còn tạo cho nhân viên trong công ty tác phong làm
việc công nghiệp, bài bản, có trách nhiệm, làm cho môi trường làm việc chở lên
thoáng đãng sạch sẽ.
Bùi Nguyên Hùng(2011) Theo lean có 7 loại lãng phí: sản xuất thừa, sửa sai(làm lại, loại
bỏ), vận chuyển, thao tác thừa, công đoạn thừa, chờ đợi, tồn kho.
Sản xuất thừa: sản xuất quá sớm hay nhiều hơn số lượng khách hàng yêu cầu.
Nguyên nhân: môi trường làm việc không ổn định( thời gian chết của máy móc,
vấn đề chất lượng)...
Theo nhóm: khí ứng dụng 5S sẽ làm cho môi trường làm việc sạch sẽ, mọi thứ
ngăn nắp, ổn định và sẵn sàng cho sản xuất. Việc thực hiện liên tục 5S làm cho
môi trường làm việc ổn định hơn do đó giảm nguyên nhân gây ra sản xuất thừa.
Sửa sai: sản xuất ra sản phẩm phải làm lại hay loại bỏ
Nguyên nhân: không có tiêu chuẩn hay tiêu chuẩn không rõ ràng, cài đặt máy
không đúng, không kiểm tra, đào tạo kém...
Khi thực hiện 5S thì mọi thứ phải luôn sẵn sàng kể cả máy móc thiết bị. Trước khi
tiến hành sản xuất cần phải kiểm tra, sắp sếp, lau chùi để mọi thứ luôn ổn định để
4
đi vào sản xuất. Sẵn sàng ở đây cũng nói đến con người phải tuân thủ nghiêm ngặt
các quy định, và duy trì tạo được thói quen tự giác cho người lao động khi làm
việc do đó sẽ giúp khắc phục những nguyên nhân: về tiêu chuẩn không rõ ràng hay
các vấn đề về máy móc thiết bị.
Chờ đợi: con người, máy móc, nguyên vật liệu hay sản phẩm nhàn rỗi.
Nguyên nhân: mặt bằng kém hiệu quả, thiếu sự hướng dẫn, không có tiêu chuẩn
hay tiêu chuẩn không rõ ràng.
Thực hiện 5S là phải sàng lọc mọi thứ không cần thiết, sắp sếp lại mọi thứ để ngăn
nắp và hiệu quả hơn, sạch sẽ hơn. Vì vây thực hiện 5S giải quyết hiệu quả vấn đề
mặt bằng tận dụng tối đa mặt bằng, máy móc được sắp sếp lại để hoạt động hiệu
quả hơn tránh thời gian chờ do mặt bằng không hiệu quả.
Vận chuyển: di chuyển sản phẩm hay nguyên vật liệu từ nơi này sang nơi khác
không tạo ra giá trị gia tăng.
Nguyên nhân mặt bằng phân xưởng kém hiệu quả.
5S làm mọi thứ ngăn nấp, sạch sẽ, sắp xếp lại mọi thứ, loại bỏ những thứ không
cần thiết => tận dụng làm cải thiện vấn đề mặt bằng kém hiệu quả.
Công đoạn thừa: thực hiện những công đoạn không cần thiết cho sản xuất hay thực
hiện những yêu cầu mà khách hàng không đòi hỏi
Nguyên nhân: không có tiêu chuẩn hay tiêu chuẩn không rõ ràng.
Muốn hạn chế loại lãng phí này đòi hỏi cty phải xem xét lại những công đoạn này
có phù hợp và có cần thiết để đáp ứng yêu cầu về chất lượng hay không? Nếu thực
sự công đoạn không phù hợp thì cần làm mới hay sửa chữa lại những tiêu chuẩn
để người công nhân tuân theo. Để đảm bảo tuân thủ nghiêm ngặt quy định, tiêu
chuẩn cty đưa ra 5S cũng giúp hỗ trợ thực hiện nó thông qua việc sẵn sàng đó là
Tạo thói quen tự giác, duy trì và tuân thủ nghiêm ngặt các quy định tại nơi làm
việc để mọi thứ luôn sẵn sàng cho sản xuất.
Thao tác thừa: thao tác không hợp lý hay di chuyển không cần thiết của công nhân
mà không tạo thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm.
Nguyên nhân: bố trí mặt bằng, lắp đặt máy móc, thiết kế kém.
Thực hiện 5S theo như nhóm đã phân tích ở trên nó giúp giải quyết các nguyên
nhân như: bố trí mặt bằng và lắp đặt máy móc.
Còn về mặt thiết kế kém đòi hỏi cty cần có kế hoạch xem xét lại những công cụ,
máy móc có thiết kế kém hiệu quả và cải tiến nó. 5S giúp mọi thứ sạch sẽ, gọn
gàng, ngăn nắp => dễ dàng phát hiện ra, tìm ra những thứ kém hiệu quả để cải
tiến.
Tồn kho: sản xuất sản phẩm nhiều hơn hoặc sớm hơn mức cần thiết để đáp ứng
nhu cầu.
Nguyên nhân: không có tiêu chuẩn hoặc tiêu chuẩn khong rõ ràng, cài đặt máy
móc không đúng.
Như đã phân tích 5s cũng góp phần khắc phục những nguyên nhân gây ra tồn kho.
Có ai đó nói rằng: "Một bức tranh bằng 1000 lời nói". Thực tế 1000 lời nói chưa
chắc đã mô tả đầy đủ một bức tranh. Trong thực tế sản xuất kinh doanh, có rất
5
nhiều hiện tượng, vấn đề mà nếu dùng ngôn từ diễn giải bao nhiêu đi nữa thì người
nghe cũng chưa chắc hình dung hết sự việc, khi đó một hình ảnh có thể giúp người
nhận tin nhận được ngay vấn đề. Quản lý bằng trực quan là dùng màu sắc, hình
ảnh, âm thanh vào trong quản lý sản xuất. Quản lý bằng trực quan sẽ giúp cho nhà
quản trị hay người lao động phát hiện ngay ra sự bình thường và sự bất bình
thường trong hệ thống sản xuất kinh doanh. Điều này sẽ giúp người lao động khắc
phục ngay lập tức vấn đề, tránh hậu quả nghiêm trọng. Quản lý bằng trực quan
được tận dụng tối đa trong các công cụ khác của Lean như: Tiêu chuẩn hoá công
việc, Ngăn ngừa sai sót, Hệ thống kéo/kanban, Chuyển đổi nhanh, Bình chuẩn
hoá, TPM...
Chương 3: NHỮNG KHÓ KHĂN KHI THỰC HIỆN 5S
Theo continuous improvement consulting JSC(2011) và cicc(2013) có một số những khó
khăn sau khi thực hiện 5S
- Không xác định rõ ràng đối tượng, mục tiêu là gì? Kế hoạch chưa cụ thể, rõ ràng.
Cần một kế hoạch cụ thể, những việc gì cần thực hiện trong giai đoạn nào, mục
tiêu đạt được trong giai đoạn đó là gì.
- Sự thiếu thống nhất về thông tin của cấp trên và cấp dưới. Công tác thông tin
tuyên truyền phải mạnh, mọi người không chỉ cần biết mà phải hiểu những việc
mà mình cần làm thì hiệu quả cải tiến sẽ cao hơn. Cần có sự cam kết về lợi ích đạt
được của ban lãnh đạo và nhân viên thực hiện 5S đến cùng, sự cam kết của lãnh
đạo về lợi ích chính là động lực để giúp nhân viên thực hiên 5S.
- Cần có những nhân viên trẻ, năng động, tự giác cao, có tinh thần trách nhiêm, tiếp
thu cái mới nhanh chóng, có rất nhiều các chương trình đào tạo- huấn luyện và
hướng dẫn triển khai 5S, kèm theo là các chương trình hỗ trợ từ các cơ quan ban
ngành và đơn vị sự nghiệp nhà nước cho doanh nghiệp song trong thực tế còn rất
nhiều các kho khăn để áp dụng thành công 5S và đặc biệt là làm sao để 5S mang
lại hiệu quả cao, bên cạnh đó là phải duy trì được hoạt động một cách lâu dài và
hoàn toàn tự nguyện, làm sao để 5S phải được ăn sâu vào tiềm thức của mỗi thành
viên trong tổ chức, từ bảo vệ, tiếp tân, các phòng ban chức năng văn phòng/ nhà
xưởng/ kho bãi và lãnh đạo doanh nghiệp rồi ngay cả khách hàng và nhà cung
ứng...
- Các tiêu chí đánh giá không rõ ràng. Để thực hiện 5S thành công, các nguyên tắc
của công việc được chuẩn hóa và kèm theo là mức độ kỷ luật và tính tuân thủ
cao.Song hầu hết các tiêu chuẩn thao tác/côn việc tại các doanh nghiệp vẫn chưa
được chuẩn hóa hoặc là chuẩn hóa chưa đầy đủ. Vì vậy 5S và tiêu chuẩn hóa công
6
-
-
-
-
-
việc/thao tác không thể nào tách rời, tiêu chuẩn hóa là sản phẩm của quá trình thực
hiện 5S.
Chỉ một nhóm người thực hiện 5s, cả tập thể thì không, việc thực hiện này không
được duy trì. Một số công ty cho rằng thực hiện 5S là của một nhóm người, thực tế
5S cần sự hợp tác thực hiện của tất cả mọi người trong côn ty. Không hiểu
rõ,nhầm lẫn trong việc áp dụng đúng 5S, thì việc thay đổi gặp rất nhiều khó khăn,
gây tốn chi phí
VD: Nhiều công ty thực hiện 5S chỉ để thực hiện 3S đầu tiên: sàng lọc, sắp xếp,
sạch sẽ. Một vài nơi họ cho rằng sau khi thực hiện việc lau dọn, nhân viên sẽ bắt
chước nhau duy trì nhà máy “thông thoáng” của chính họ. Nhiều công ty cũng
phàn nàn rằng họ đã cố thực hiện 5S song không phát huy hiệu quả.
Sau khi nghiên cứu sự thất bại của một số nhà máy, người ta phát hiện nhiều
nguyên nhân cốt lõi của việc thất bại này là do không thực hiện 2S cuối: săn sóc,
sẵn sàng.
Bài học rút ra là khi 3 bước đầu tiên được hoàn thành, tổ chức cần xác định các
mong đợi của mình và niêm yết các trách nhiệm và lịch trình thực hiện rõ ràng,
viết ra một chính sách về thời gian cải tiến trong đó xác định thời gian bao nhiêu là
đủ để thực hiện 5S thường xuyên.
5S rất dễ hiểu nhầm, nó như những cạm bẫy làm cho doanh nghiệp khó áp dụng và
duy trì thành công chương trình, thông thường 5S hay bị xem như là một phương
pháp luận cho công việc giữ vệ sinh nhà xưởng, song việc này hoàn toàn không
chính xác vì việc tổ chức một nơi làm việc có tổ chức hơn hẳn viện việc lau chùi
quét dọn và giữ vệ sinh.
5S có nguồn gốc xuất phát từ các công ty Nhật. Nếu chúng ta cứ rập khuôn và sử
dụng giống với văn hóa luôn chia sẻ, luôn sẵn sàng làm việc nhóm với tính nguyên
tắc và luôn tuân thủ các quy định của người Nhật mà áp vào văn hóa doanh nghiệp
Việt Nam thì khởi đầu sẽ rất gian nan. Vì thế chúng ta nên tạo ra một môi trường
riêng một phong cách riêng tương ứng với mỗi loại hình doanh nghiệp đặc biệt
làm sao để luôn nhận được sự động viên khích lệ từ lãnh đạo cấp cao, bên cạnh đó
cũng nên có các chế tài cụ thể cho việc hời hợt không tuân thủ.
Quyền lợi của cấp lãnh đạo và người thực hiện 5S. Vấn đề này đặc biệt là ở trong
các công ty nhà nước. Khi việc đổi mới được thực hiện, những người cấp dưới sẽ
là những người thực hiện, họ bị thêm phần công việc cho mình mà lương thì
không tăng, trong khi đó nếu thực hiện thành công thì chỉ có cấp lãnh đạo là
những người được khen thưởng. Vì vậy nên họ không thiết tha với những việc đổi
mới.
Nhân viên không hiểu rõ về 5s và không biết cách áp dụng 5S vào thực tế.
7
-
Công ty phải thay đổi cơ cấu để thực hiện 5S, như vậy trong thời gian đầu mất
nhiều chi phí. Ví dụ như kiểu bố trí mặt bằng, hay những phương tiện vận chuyển
như băng tải, xe đẩy, ... cần phải được thay đổi, thay thế.
-
Nếu như ban lãnh đạo không nhận ra được lợi ích lâu dài của 5S thì việc thay đổi
khó được tiếp tục chấp nhận thực hiện.
Thiếu sự quan tâm của lãnh đạo trong việc thực hiện 5S
Chương 4: Các bước thực hiện 5s:
Theo Trung Tâm năng suất Việt Nam(2014) có 7 bước để thực hiện 5S:
B1. Chuẩn bị
B2. Thông báo của lãnh đạo về việc cam kết thực hiện phong trào 5s.
B3. Thành lập bộ phận phụ trách phong trào 5S.
B4. Lên kế hoạch thực hiện phong trào 5S.
B5. Thực hiện đào tạo việc quy định trong tổ chức.
B6. Kiểm tra, đánh giá, theo dõi thường xuyên phong trào 5S.
B7. Đưa ra các hoạt động cải tiến phong trào 5S
B1. Chuẩn bị:
Sau khi đánh giá thực trạng 5S, Công ty lập kế hoạch triển khai 5S để đạt các mục tiêu đề
ra trong khoảng thời gian cho trước. Kế hoạch trong giai đoạn chuẩn bị bao gồm cà việc
thành lập Ban chỉ đạo 5S với chức năng hỗ trợ, giám sát, đánh giá và cải tiến việc triển
khai 5S. Ban chỉ đạo sẽ chịu trách nhiệm việc ban hành chính sách (mang tính định
hướng) và mục tiêu 5S (mang tính cụ thể) cho từng giai đoạn. Trong bước này, sơ đồ
phân công trách nhiệm vệ sinh tại các khu vực trong Công ty cũng được hoàn thiện để
chuẩn bị cho bước 3. Ngoài ra, các cán bộ công nhân viên cần được đào tạo căn bản về
khái niệm và lợi ích của 5S.
Trong quá trình tiềm hiểu nếu doanh nghiệp có gặp khó khăn có thể thông qua những tổ
chức tư vấn hổ trợ thực hiện. Hiện nay có rất nhiều tổ chức, trung tâm trực thuộc các
trường đại học hỗ trợ thực hiện.
B2. Thông báo của lãnh đạo về việc cam kết thực hiện phong trào 5s.
8
Sau khi có quyết định thực hiện chương trình 5s ban lãnh đạo phải có thông báo cam kết
thực hiện phong trào này. Cam kết của lãnh đạo thể hiện trách nhiệm và sự quyết tâm
thực hiện 5s đến cùng. Sự cam kết của lãnh đạo là một việc làm rất quan trọng đối với
việc thực hiện chương trình 5s. Cam kết của lãnh đạo là cơ sở và là động lực thúc đẩy các
nhân viên thực hiện nghiêm túc các tiêu chuẩn 5s đặt ra.
Trong giai đoạn này người lãnh đạo thông báo cho toàn công ty về quyết định thực hiện
phong trào 5S trong công ty, nội dụng, đối tượng, phạm vi, mục tiêu và lợi ích 5S mang
lại, đồng thời giới thiệu các thông tin, dụng cụ, các vấn đề chung nhất để thực hiện 5S
như thẻ đỏ, vàng , xanh...
B3. Thành lập bộ phận phụ trách phong trào 5S:
Lãnh đạo bổ nhiệm ban chỉ đạo thực hiện và chỉ định người có trách nhiệm chính để tiến
hành phong trào này. Giai đoạn này kết thúc khi công ty đào tạo người có trách nhiệm
chính và các thành viên hướng dẫn thực hiện phong trào. Ban chỉ đạo thực hiện chương
trình có thể là các cán bộ có uy tín đại diện cho các phòng ban chức năng của cty hoặc
chính ban lãnh đạo cty đứng ra tiến hành phong trào này. Trong trường hợp có thể thì bộ
phận phụ trách phong trào 5s có thể tách riêng ra thành một phòng riêng nhưng với điều
kiện để tiết kiệm diện tích mặt bằng của cty bộ phận 5S nên thực hiện kiêm nhiệm vừa
thực hiện chức năng chính ở các phòng ban vừa phụ trách 5S.
B4. Lên kế hoạch thực hiện phong trào 5S.
Sau khi thành lập bộ phận phong trào 5s thì bộ phận này cùng ban lãnh đạo công ty sẽ
dựa trên những thực trạng của công ty, mục tiêu hoạt động 5s để đưa ra các kế hoạch thực
hiện phong trào 5s. Các kế hoạch thực hiện 5s phải hợp lý và được sự thông qua của ban
lãnh đạo và các chuyên trách. Thông thường 5s được thực hiện theo trình tự seiri, seiso,
seiton, seiketsu. Sau khi thực hiện 3s đầu tiên có thể thực hiện kết hợp với shitsuke từ lúc
đó kế hoạch thực hiện 5s phải cụ thể cho từng s với nội dung và tiến độ của từng giai
đoạn.
Riêng trong giai đoạn khi thực hiện seiri cần thiết phải đưa ra các tiếu chuẩn để thực hiện
việc sàng lọc những vật dụng cần thiết và không cần thiết. Các tiêu chuẩn này phải cụ thể
cho từng đối tượng như hồ sơ, văn bản đến,văn bản đi, các vật dụng khác... các quy định
về vệ sính sạch sẽ các phòng ban.
B5. Thực hiện đào tạo việc quy định trong tổ chức.
Khi kế hoạch triển khai đã xây dựng công việc đầu tiên thực thi đó là việc đào tạo cho
các nhân viên quy định của cty. Các quy định này có thể được truyền đạt bằng văn bản,
cuộc họp hay có thể là một buổi học ngoại khóa. Để các quy định này được đi vào thực tế
lãnh đạo cty triển khai dần từng bước và theo từng giai đoạn thích hợp. Khi các thành
viên trong cty đã nắm được mục tiêu, cách thức tiến trình và các quy định liên quan thì
bắt đầu chuyển sang giai đoạn thực thi các công việc cụ thể trong từng bước tiếp theo.
9
B5. Tiến hành tổng vệ sinh của toàn tổ chức.
Tiến hành tổng vệ sinh là giai đoạn thực hiện sau khi các nhân viên đã nắm bắt được các
tiêu chuẩn mà ban lãnh đạo cty và bộ phận phong trào 5s đã đưa ra. Trong lần tổng vệ
sinh đầu tiên này cty sẽ tiến hành theo trình tự 5s. Thực hiện 5s theo hai giai đoạn:
Giai đoạn 1: bắt đầu bằng seiri:
H1: Sơ đồ quá trình tiến hành seiri
1 chuẩn bị cho
seiri
2 xây dựng
tiêu chuẩn cho
seiri
3 dọn dẹp vật
dụng không
cần thiết
4 đánh giá vật
dụng không
cần thiết
5 vứt bỏ vật
dụng không
cần thiết
10
H2: Quy trình thực tế thực hiện seiri:
11
Trong quá trình thực hiện seiri cần có các tiêu chuẩn đánh giá vật cần thiết và vật không
cần thiết. Chuẩn này được xây dựng dựa trên tần xuất được sử dụng của vật dụng. Các
vật cần dùng cũng như vật không cần dùng đều phải có tiêu chuẩn.
Trong các phân xưởng có quy mô người ta phân biệt các vật thường dùng và không cần
dùng bằng thẻ.
Thẻ đỏ là dấu hiệu vật không thường dùng:
Thẻ vàng là vật thường dùng:
12
Thẻ xanh là hàng tồn qua ngày không thường dùng nhưng vẫn lưu lại vị trí cũ chờ ngày
chuyển đi:
13
Đối với các vật cần dùng cần có thứ tự ưu tiên rõ rằng với các vật thường dùng nhiều
nhất thứ hai, thứ ba,.. để thuận tiện cho các bước thực hiện S tiếp theo. Đối với các vật
không cần dùng phải có phương án để xử lý nó. Kết thúc quá trình thực hiện seiri là bản
tổng hợp kết quả theo danh sách.
Giai đoạn 2: thực hiện seiri, seiton, seiso hàng ngày tạo thói quen trong công
việc
Thực hiện seiton
Sau khi việc sàng lọc đã được thực hiện, tại nơi làm việc không còn những vật dụng
không cần thiết và những vật dụng cần thiết nhưng mức độ và tần suất sử dụng đối
với từng cá nhân là không cao. Khi thực hiện seiton( sắp xếp) tức là làm thế nào các
vật dụng của cá nhân cũng như của tập thể được sắp xếp khoa học, thuận tiện và tạo
hiệu quả làm việc cao nhất phải đảm bảo không có sự lẫn lộn, không có sự sơ suất sai
sót trong công việc, có thể tìm lấy ra và xếp vào một cách dễ dàng, tiết kiệm thời gian
khi tìm kiếm, thống nhất trong cách sắp xếp giúp cho việc bàn giao công việc, vật
dụng không khó khăn, kiểm soát tốt số lượng của giấy tờ, hồ sơ cần thiết.
Các công cụ thực hiện seiton là các công cụ có thể đánh dấu được như nhãn mác,
những nam cham dính, băng dính màu, sơn...
H3. Quy trình thực hiện seiton
Chọn vật dụng
cho seiton
Sắp xếp đối tượng
theo thứ tự ưu tiên và
bắt tay vào sắp xếp
chúng
Thiết kế các
chỉ dẫn
Thiết kế kích cỡ,
cách diễn đạt(chữ,
hình ảnh, màu sắc)
và cách chỉ dẫn cho
các chỉ dẫn
Chuẩn bị và
cung cấp các
chỉ dẫn
Sử dụng các dụng cụ
và đồ văn phòng
phẩm để chuẩn bị
các chỉ dẫn, nhãn,
biển báo.
Treo các chỉ
dẫn
Dùng các dụng cụ để
treo biển báo chỉ dẫn
14
Ví dụ: thực hiện seiton cho hồ sơ:
Hồ sơ được sắp xếp theo danh mục tra cứuTài liệu trên giá, trong tủ được dán nhãn nhận
biết và sắp xếp gọn gàng. Phòng làm việc sạch sẽ, ngăn nắp. Tài liệu và vật dụng trên một
số bàn làm việc được bố trí gọn gàng:
Thực hiện seiso(sạch sẽ)
H4. Quy trình thực hiện seiso
1.Tìm ra nguồn
gốc và nguyên
nhân gây bụi
2. loại bỏ bụi
bẩn từ gốc
3. nghĩ ra cách
tiến hành Seiso
thật đơn giản
4. lập hệ thống
quy tắc cho
seiso
5. kiểm tra việc
thực hiện seiso
1. Về nguồn gốc và nguyên nhân gây ra bụi bẩn thường được quan tâm loại bụi bẩn
gì? Tại đâu? Xuất phát từ con người, máy móc, vật dụng...
2. sao khi xác định nguồn gốc nguyên nhân gây ra bụi bẩn chúng ta bắt đầu loại bỏ
bụi bẩn từ những nguyên nhân gốc này vì như vậy sẽ thực hiện seiso triệt để và ít tốn
thời gian sau này.
3. có nhiều cách để thực hiện seiso nhưng cần tìm ra cách đơn giản nhất, hiệu quả
nhất để thực hiện.
4. thiết lập hệ thống quy tắc cho seiso tạo ra lịch thực hiện seiso theo thời gian và tần
suất, người đảm nhiệm, dụng cụ, địa điểm...
15
5. kiểm tra seiso là 1 công việc không thể thiếu, khi thực hiện việc kiểm tra seiso tức
là thực hiện các sự cố của các vật dụng mà thông thường không phát hiện ra mà chỉ
trong lúc thực hiện seiso mới tìm thấy nhờ quan sát kỹ và trực tiếp.
Thực hiện SEIKETSU
Săn sóc đó là một quá trình duy trì các tiêu chuẩn và công việc vệ sinh sạch sẽ đạt
được như lần thực hiện đầu tiên và ngày càng cải tiến nó. Mục đích thực hiện
SEIKETSU tạo một hệ thống nhằm duy trì sạch sẽ nơi làm việc. Bên cạnh việc đặt ra
các hoạt động 5s như một yêu cầu mỗi thành viên, tổ chức nên phát động phong trào
thi đua giữa các đơn vị tổ chức để lôi kéo và cuốn hút mọi người tham gia.
Thực hiện SHITSUKE
Mục đichá của việc thực hiện SHITSUKE là tạo cho nhân viên một cách nhìn tích cực
hơn về cty của mình, ý thức và trách nhiệm nâng cao là cơ sở tạo nên một nền văn hóa
doanh nghiệp. Thực hiện tốt SHITSUKE sẽ giúp toàn cty có tính thống nhất trong
hoạt động, có tin thần đồng đội và luôn ý thức được 5S.
Muốn thực hiện SHITSUKE tổ chức phải làm cho nhân viên hiểu rằng thực hiện 5S
như là một hệ thống. Muốn vậy tổ chức cần thực hiện các hoạt động để các thành viên
coi nơi làm việc như ngôi nhà thứ hai của mình.
Người lãnh đạo là người đi đầu thực hiện 5S làm gương và phải thể hiện rõ mong
muốn đạt SHITSUKE là đúng đắn.
Người lãnh đạo phải nắm tình hình thực hiện và cập nhật liên tục sự thay đổi của cty
trong quá trình thực hiện nhằm phê bình đúng như kết quả, việc kiểm tra này thể hiện
bằng các phương pháp khác nhau theo báo cáo hoặc chụp ảnh để lưu các hình ảnh
cùng ở một góc độ.
Kết quả của giai đoạn này là sự thóng nhất, đoàn kết và tự giác của công ty thực hiện
5S và các quy định, tiêu chuẩn mới của cty.
Thực hiện seiri, seiton, seiso hàng ngày tạo thói quen trong công việc
Khi 5s đã được triển khai thì nó không dừng lại ở 1 lần duy nhất mà được thực hiện
nhiều lần và ở mức độ cao hơn, tiêu chẩn khắc khe hơn và hướng đến hiệu quả cao
hơn. Thực hiện SEIRI, SEITO, SEISON hàng ngày thành thói quen nhưng nội dung
công việc không phải như nhau mà có kế hoạch và thay đổi hợp lý nhằm đưa đến hiệu
quả tốt nhất. Khi 3s bắt đầu trở thành thói quen các tiêu chuẩn sẽ trở nên không còn
gò bó và nhân viên cty sẽ sống chung với 5S tạo thành 1 nét đẹp trong cty.
B6. Kiểm tra, đánh giá, theo dõi thường xuyên phong trào 5S.
Kiểm soát 5S do chủ yếu ban lãnh đạo cty và các thành viên trong cty thực hiện.
Kiểm soát 5S có thể thực hiện bằng cách khác nhau nhưng phổ biến là phương pháp
đánh giá định kỳ bằng cách cho điểm và cách đánh giá theo các nội dung câu hỏi.
16
Các hoạt động 5s cần được duy trì thường xuyên và nâng cao. Để khuyến khích duy
trì và nâng cao các hoạt động này cần có các hoạt động đánh giá. Nội dung đánh giá
như sau:
Kiểm tra vệ sinh các phòng ban làm việc, sắp xếp tài liệu, hồ sơ theo quy định cty.
Đánh giá, xếp loại để làm căn cứ bình xét thi đua khen thường theo tháng, quý,
năm...
Thiết lập kế hoạch dánh giá 5S và các co chế khuyến khích
Thực hiện các cuộc dánh giá 5S dịnh kỳ
Phát dộng thi dua giữa các phòng/don vị dể nâng cao hiệu quả của chuong trình
Trao giải thuởng cho các nhóm, cá nhân có dóng góp tích cực
Tổ chức các doàn tham quan, chia sẻ kinh nghiệm với các don vị Thực hành tốt 5S
khác
Tổ chức thi dua với các don vị áp dụng 5S khác dể duy trì chuong trình
B7. Đưa ra các hoạt động cải tiến phong trào 5S
Hoạt động cải tiến phong trào 5S được thực hiện dựa trên sự cải tiến các tiêu chuẩn và
cách thức thực hiện. Khi đã thực hiện 5S tốt rồi làm cách nào để có thể tốt hơn nữa. Thực
hiện cải tiến 5s có thể theo quy trình của vòng tròn Deming
Một quy trình gồm 7 bước
1. Lựa chọn chủ đề
2. Thấu hiểu tình trạng hiện tại
KẾ HOẠCH (P)
3. Phân tích tình trạng hiện tại
4. Thiết lập các giải pháp
5. Hiệu quả của các giải pháp
THỰC HIỆN (D)
KIỂM TRA (C)
6. Các thủ tục vận hành chuẩn
7. Kế hoạch hành động tương lai
HÀNH ĐỘNG
17
Theo sách quản lý chất lượng của Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan(2011)
ta có vòng tròn pdca sau:
VD: Chứng nhận thực hành tố 5S do trung tâm năng suất Việt Nam cấp cho cty CP may
Nam Hà.
Ví Dụ Về Ứng Dụng 5S Vào CTY TNHH Nutreco
Vừa qua dự án triển khai Thực hành tốt 5S tại Công ty TNHH Nutreco đã được hoàn thành và đạt được
những thành công ngoài mong đợi.
18
Lễ tổng kết dự án thực hành tốt 5S
Sau 5 tháng triển khai chương trình , Ban Lãnh đạo, Ban 5S cùng toàn thể CBCNV Nutreco đã tích cực phối hợp với
các chuyên gia tư vấn của TopMan để từ đó có được thành công như ngày hôm nay.
Việc áp dụng tốt 5S đã đem lại rất nhiều lợi ích cho công ty, trong đó bao gồm:
- Tiêu chuẩn hóa và trực quan hóa cách làm việc tốt, khi trước làm việc chủ yếu bằng kinh nghiệm, trí nhớ nay được
cụ thể hóa thành các văn bản, quy định, trực quan hóa.
- Cải tạo môi trường làm việc khoa học: sạch sẽ, gọn gàng, ngăn nắp, thuận tiện khi thao tác, an toàn, tiết kiệm thời
gian tìm kiếm đồ vật giúp tăng năng suất, chất lượng công việc.
- Giúp kiểm soát tốt các quá trình sản xuất, kinh doanh và các hoạt động quản lý liên quan. Dễ dàng kiểm soát và tạo
ra sản phẩm có chất lượng ổn định, thỏa mãn yêu cầu của khách hàng.
- Kiểm soát tốt các tài liệu, hồ sơ. Hồ sơ được sắp xếp và lưu trữ đầy đủ, khoa học, dễ tìm, dễ lấy, dễ thấy, dễ kiểm
tra.
19
- Hình thành phong thái làm việc có trách nhiệm và chất lượng cho toàn thể CBCNV.
Và kết quả là doanh thu của công ty trong năm nay đã tăng 1,5 lần so với năm ngoái.
Một số hình ảnh về hoạt động 5S của công ty:
20
- Xem thêm -