VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
K
VƢƠNG THỊ HUYỀN TRANG
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
ĐỐI VỚI NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CÔNG NGHỆ SỐ BÁCH KHOA
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.01.02
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI – 2017
Công trình đƣợc hoàn thành tại:
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN BÌNH GIANG
Phản biện 1:
Phản biện 2:
Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ họp tại:
Học viện Khoa học xã hội
hồi
C th t
giờ
ngày tháng năm 2017
hi u uận văn tại:
Thư viện ọc viện Kh
học
hội
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
C th n i
ột tr ng những điều à nên sự khác biệt giữ các D nh Nghiệp
chính à yếu tố c n người. Một D nh Nghiệp
uốn ngày càng phát tri n, tạ dựng
ợi thế cạnh tr nh trên thị trường th yếu tố đầu tiên và qu n trọng nhất chính à
nguồn nhân ực. V i trò củ c n người tr ng
ột D nh Nghiệp rất qu n trọng, đ
chính à yếu tố tạ nên sự thành công củ D nh Nghiệp.
Từ thực tế trên
à học viên đ chọn đề tài “ Một số giải pháp nhằm tạo
động lực làm việc đối với ngƣời lao động tại Công ty cổ phần công nghệ số
Bách Khoa BKC” à
đề tài ch luận văn thạc sỹ củ
nh.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Phân tích thực trạng về công tác tạ động lực làm việc người
Công ty cổ phần công nghệ số Bách Kh
động tại
BKC. Rút r những kết quả đạt được,
hạn chế và các nguyên nhân, trên cơ sở đ đề uất các giải pháp cơ bản ch công
tác tạ động ực à
việc ch người
động tại công ty.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
T
r các ưu đi m, tồn tại trong công tác tạ động lực ch người
của Công ty cổ phần công nghệ số Bách Kh
động
BKC, đề xuất các giải pháp nhằm
phát huy ưu đi m, khắc phục tồn tại trong công tác tạ động lực ch người lao
động, qu đ c th kích thích người
động làm việc hăng s y, tăng năng suất
động, giúp công ty gìn giữ, phát tri n được lực ượng
động và đạt được
các mục tiêu trong sản xuất kinh doanh.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạ động ực à việc đối với người
- Phạ
vi nghiên cứu:
Không gi n: Công ty Cổ phần Công nghệ số Bách Kh
Thời gi n : Gi i đ ạn 2012 - 2015
1
BKC.
động.
5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu
Trên cơ sở các dữ iệu đ được ử ý (Số iệu thống kê, nghiên cứu tài iệu
về công tác quản trị nguồn nhân ực và tạ động ực à
Công nghệ số Bách Kh
và tổng hợp nhằ
BKC) đ sử dụng các phương pháp: thống kê, phân tích
tạ r
hiệu quả đối tượng và
việc tại Công ty Cổ phần
ột tổng th phương pháp ch phép tiếp cận nh nh và
ục tiêu nghiên cứu củ đề tài.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
- Về
ặt ý uận: Luận văn hệ thống h
ực ch người
c
động nhằ
và à
khuyến khích họ à
rõ các chính sách tạ động
việc hăng s y và đạt hiệu quả
hơn
- Về
tích và à
ặt thực tiễn: Thông qu nghiên cứu thực trạng, uận văn
rõ thực trạng chính sách tạ động ực ch nguồn nhân ực củ Công ty
cổ phần công nghệ số Bách Kh
đi
ô tả, phân
ạnh, đi
BKC. Trên cơ sở đ đư r đánh giá những
yếu cùng những nguyên nhân đ ng tồn tại tr ng h ạt động củ
đơn vị.
7. Cơ cấu của luận văn
Luận văn ng ài phần
và các phụ ục, gồ
ở đầu, kết uận, d nh
ục tài iệu th
khả ,
ục ục
3 phần s u:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và công tác tạo động lực
làm việc cho người lao động trong Doanh Nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc và công tác tạo động lực
cho người lao động tại công ty cổ phần công nghệ số Bách Khoa BKC.
Chương 3: Các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm
việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC
2
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong Doanh Nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực là khoa học về quản ý c n người dựa trên niềm tin cho
rằng nhân lực đ ng v i trò qu n trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ
chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/ doanh nghiệp có th tăng ợi thế cạnh tranh
của mình bằng cách sử dụng người
nghiệm và sự khéo léo của họ nhằ
động một cách hiệu quả, tận dụng kinh
đạt được các mục tiêu đ đặt ra [1, tr 25].
Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuy n chọn được những người c năng ực,
nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết
quả hoạt động cũng như phát tri n năng ực của họ.
1.1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân ực đ ng v i trò trung tâ
tr ng quá tr nh điều hành
h ạt động sản uất kinh d nh n i chung củ d nh nghiệp, giúp d nh nghiệp c th
tồn tại, phát tri n. V i trò trọng tâ này uất phát từ v i trò củ c n người: c n người
à yếu tố cấu thành d nh nghiệp, bản thân quyết định sự thắng bại củ d nh nghiệp.
1.1.2. Các chức năng chính trong quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực iên qu n đến tất cả các vấn đề thuộc
quyền lợi, nghĩ vụ và trách nhiệm của nhân. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải
thực hiện các hoạt động cơ bản như: ác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch
tuy n dụng, bố trí nhân viên, đà tạ , khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công,
v.v… Tuy nhiên c th phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân
lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu s u đây:
3
1.1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
1.1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
1.1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng nguồn nhân
lực có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động
viên iên qu n đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên
nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng s y, h àn thành công việc với chất
ượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho
nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ nh đạo về mức độ h àn thành và ý nghĩ
của việc hoàn thành công việc củ nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp,
trả ương c
và công bằng, kịp thời khen thưởng nhân viên có sáng kiến, v.v… à
những biện pháp hữu hiệu đ thu hút và duy tr được đội ngũ
động lành nghề cho
doanh nghiệp. D đ , ây dựng và quản lý hệ thống thang bảng ương, thiết lập và
áp dụng các chính sách ương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ
cấp, đánh giá năng ực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan
trọng nhất của chức năng kích thích động viên.
1.1.3. Vị trí của công tác tạo động lực cho người lao động trong quản
trị nguồn nhân lực
Trong quản trị nguồn nhân lực như đ tr nh bày c b chức năng chính:
- Chức năng thu hút nguồn nhân lực
- Chức năng đà tạo và phát tri n nguồn nhân lực
- Chức năng duy tr nguồn nhân lực.
Các chức năng đều c những tầ
qu n trọng đặc biệt và c sự ảnh hưởng
ẫn nh u [2, tr 92]. Công tác tạ động ực ch người
động nằ
tr ng chức
năng cuối duy tr nguồn nhân ực, các h nh thức khuyến khích vật chất và tinh
4
1.2. Các vấn đề lý thuyết về động lực làm việc và công tác tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động
1.2.1. Khái niệm động lực làm việc
Hiện nay, vai trò của nguồn nhân lực là một trong các yếu tố quan trọng
quyết định sự thành công của một Doanh nghiệp. Đặc biệt tr ng
ôi trường cạnh
tranh khốc liệt, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là chủ đề nóng tại các Doanh
nghiệp. Các Doanh nghiệp cần nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân
lực. Một Doanh nghiệp có th có quy trình, công nghệ và cơ sở hạ tầng được
trang bị đầy đủ, hiện đại, tiên tiến nhưng nếu thiếu những nhân viên làm việc hiệu
quả th ngân hàng đ kh c th tạo ra lợi thế cạnh tr nh cũng như tồn tại lâu dài
trên thương trường [6, tr 12].
1.2.2. Ý nghĩa của động lực làm việc với người lao động
Động ực
động đ ng v i trò qu n trọng tr ng sự tăng năng suất
điều kiện đầu và khác không đổi. Động ực
c n người thúc đẩy họ
đ tăng năng suất
động như
động khi các
ột sức
ạnh vô h nh từ bên tr ng
động hăng s y hơn. Tuy nhiên động ực
động chỉ à nguồn gốc
dộng chứ không phải à điều kiện đ tăng năng suất
này còn phụ thuộc và tr nh độ, kỹ năng củ người
động, và tr nh độ kh
động bởi v điều
học công nghệ
củ dây chuyền sản uất
1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động
1.2.3.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động.
Hệ thống nhu cầu củ người
động bao gồm:
Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của
mỗi c n người như ăn,
ặc, đi ại, chỗ ở …Đây à nhu cầu chính và cũng à động
lực chính khiến người
động phải làm việc. Cuộc sống ngày càng được nâng
cao nhu cầu củ c n người cũng th y đổi chuy n dần từ nhu cầu về ượng sang
nhu cầu về chất.
Nhu cầu về tinh thần: à những nhu cầu đòi hỏi c n người đáp ứng được
những điều kiện đ tồn tại và phát tri n về
ặt trí ực. X hội ngày càng phát tri n
th nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng c
5
n b
gồ :
+ Nhu cầu học tập đ nâng c
+ Nhu cầu thẩ
ỹ và gi
+ Nhu cầu công bằng
tr nh độ.
tiếp
hội.
hội.
1.2.3.2. Các yếu tố bên trong công việc.
Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà người lao động đang làm.
Đ à sự phù hợp giữ khả năng à
người
động cả
việc với tr nh độ củ người
thấy công việc đ ng à
động đ đạt được
ục tiêu củ
à phù hợp với
động, khi
nh họ sẽ tích cực
nh ngược ại khi công việc không phù hợp người
động dễ dẫn đến t nh trạng chán nản, không tập trung và công việc.
Các yếu tố thuộc môi trường quản lý.
- Kỷ uật
củ người
các chuẩn
động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân
động
à tổ chức ây dựng nên dự trên cơ sở pháp ý hiện hành và
ực đạ đức
tránh t nh trạng ử ý
hội. Khi thực hiện kỷ uật
động người quản ý nên
ng tính cá nhân gây bất b nh ch người
động.
1.2.4. Các nội dung của công tác tạo động lực cho người lao động
1.2.4.1. Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện
công việc cho từng người lao động.
- Xác định rõ
đến từng
động và à
- Xác định
ch người
ục tiêu h ạt động củ d nh nghiệp, phổ biến các
ch người
động hi u rõ
ục tiêu cụ th và các định
động, nhân viên phải được gi
r d những quyết định củ nhân viên được gi
c
ột chương tr nh huấn uyện, kè
động qu đ giúp người
ục tiêu đ .
ức, tiêu chuẩn thực hiện công việc
quyền và được c trách nhiệ . Rủi
quyền sẽ rất nhỏ khi chúng t đ
cặp tốt.
- Đánh giá thương uyên và công bằng
người
ục tiêu
ức độ h àn thành nhiệ
động điều chỉnh những hành vi củ
ch phù hợp với yêu cầu củ tổ chức từ đ giúp họ à
vụ củ
nh
việc tốt hơn.
1.2.4.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ.
6
- Phân công bố trí
việc” tránh t nh trạng à
người
động
ột cách hợp ý đả
bả “đúng người đúng
trái ngành trái nghề gây kh khăn tr ng công việc ch
động.
- Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ ch công việc,
thiết kế ại công việc đ người
động cả
thấy công việc củ
nh c nhiều
thú vị giúp họ hăng s y hơn tr ng công việc.
- L ại trừ các trở ngại tr ng khi thực hiện công việc củ từng người
động.
1.2.4.3. Kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động.
Tr ng
ỗi bản thân c n người đều tồn tại h i
tri n củ c n người gắn iền với sự phát tri n củ h i
ặt sinh học và
ặt này. V thế uốn thúc đẩy
sự phát tri n củ c n người th cần phải c sự kích thích về cả h i
đươc ột sứ
hội, sự phát
ặt này đ tạ r
ạnh tổng hợp, cụ th : Kích thích vật chất nhằ tác động và
học, kích thích tinh thần nhằ
tác động và
ặt
ặt sinh
hội. Nhu cầu củ c n người à
vô hạn, tổ chức không th đáp ứng tất cả những nhu cầu củ họ s ng khả năng củ
c n người cũng à vô hạn. D đ các nhà quản ý phải c những chính sách cụ th
tạ động ực ch người
động đ họ c th cống hiến hết khả năng củ bản thân.
1.2.4.4. Kích thích bằng vật chất
Tạ động ực
động thông qu tiền thưởng. “ Tiền thưởng à
những công cụ đ i ngộ qu n trọng tr ng việc t
thê
thu nhập ch
động khuyến khích họ
động ực ch
ột tr ng
động, à
tăng
việc hăng s y hơn”. Khi họ đạt
được thành tích, nhà quản ý phải biết cách khen thưởng kịp thời. Việc qu n trọng
này phải được à
thường uyên chứ không phải đợi đến cuối nă
[1, tr25].
Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên uất sắc, nhân viên c nhiều sáng kiến,
nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất... c th tiến
hành hàng tháng hay hàng quý.
1.2.4.5. Kích thích về tinh thần cho người lao động
- Tạ vị trí ổn định ch người
động à
7
việc.
- Xây dựng bầu không khí ành
ạnh, đầ
- Tổ chức công tác đà tạ nâng c
ấ
tr ng công ty
t y nghề, đà tạ
ới
- Tổ chức các ph ng trà thi đu , ập thành tích
1.3. Một số mô hình phân tích động lực làm việc
1.3.1. Mô hình nhu cầu của Maslow
1.3.1.1. Lý thuyết nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow sinh ngày 01/04/1908, mất nă
08/05/1970 à
ột nhà
tâm lý học nổi tiếng người Mỹ. Lý thuyết của ông nhằm giải thích những nhu cầu
nhất định củ c n người cần được đáp ứng như thế nà đ một cá nhân hướng đến
cuộc sống lành mạnh và có ích cả về th chất lẫn tinh thần.
Mặc dù không có một nhu cầu nào củ c n người có th được thỏa mãn
h àn t àn, nhưng
ột nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì sẽ không còn à động
cơ thúc đẩy, không tạ r được động lực nữa. Hành vi củ c n người phụ thuộc
vào các nhu cầu củ c n người. Những nhu cầu ở cấp độ thấp chư được thỏa
mãn sẽ ảnh hưởng, chi phối tới hành vi củ c n người nhiều hơn các nhu cầu
chư thỏa mãn ở cấp độ cao. Sự thỏa mãn nhu cầu tác động, dẫn dắt hành vi của
người
động trong tổ chức.
Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý
Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu tự hoàn thiện
Cấp độ cao nhất là nhu cầu bi u lộ và phát tri n khả năng của mỗi cá nhân
người
động. Con người c
u hướng tự hoàn thiện bản thân, đ
à sự mong
muốn đ đạt tới chỗ mà một c n người có th đạt tới. Họ sẽ sử dụng tiề
với mức tối đ và h àn thành
ục tiêu đề ra.
1.3.1.2. Ứng dụng lý thuyết nhu cầu của Maslow
8
năng
Áp dụng lý thuyết nhu cầu của Maslow vào trong quản trị nhân sự ta có th
thấy rõ tương ứng với mỗi một nhu cầu củ người
động sẽ được những bi u
hiện qua các yếu tố cụ th như s u:
Nhu cầu sinh lý sẽ biểu hiện qua các yếu tố sau:
- Điều kiện hỗ trợ về mặt sinh ý người
chất ượng không khí đ hô hấp tại nơi à
- Tiền ương ch người
động làm việc như nước uống,
việc…
động
Nhu cầu an toàn được biểu hiện như sau:
- Điều kiện hỗ trợ làm việc như các tr ng thiết bị máy móc, bảo hộ lao
động…
- Sự ổn định của công việc
Nhu cầu xã hội được thể hiện qua:
- Mối quan hệ giữ người
động với nhau, giữ người
cấp quản ý…thông qu cách ứng xử, giao tiếp, tr
động với các
đổi thông tin.
- Không khí làm việc tại doanh nghiệp
Nhu cầu được tôn trọng được thể hiện qua yếu tố như:
- Sự ghi nhận kết quả làm việc
- Các khuyến khích về vật chất và tinh thần
- Sự ủy quyền, giao trách nhiệm mới
Và cuối cùng là các yếu tố biểu hiện nhu cầu tự hoàn thiện bản thân là:
- Sự sáng tạo trong công việc
- Thăng tiến trong công việc
1.3.2. Mô hình hai nhân tố của Herzberg
F.Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, ông đ đư r ý thuyết hai yếu tố
về sự thỏa mãn công việc và tạ động lực. Sau một thời gian nghiên cứu ông đ
phát hiện ra một nhóm các nhân tố duy tr ngăn ngừa sự bất mãn củ người lao
động và một nhóm các nhân tố động viên à
ch người
1.3.2.1.Nhóm nhân tố duy trì của Herzberg
9
động thỏa mãn.
Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa sự bất mãn của
người
động, tuy nhiên chúng chư chắc đ
à
ch họ làm việc tốt hơn. Các
yếu tố này bao gồm:
Tiền ương
Điều kiện làm việc
Các chính sách và chế độ quản trị của công ty
Sự giám sát công việc
Các mối quan hệ c n người
Tất cả mọi người
động đều mong muốn nhận được tiền ương tương
xứng với sức lực của họ, doanh nghiệp được quản trị một cách hợp ý và điều
kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏ
những người
động lại c i đ
n, đôi khi
à điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ
sẽ trở nên bất mãn và dẫn tới sản xuất bị giảm sút.
Tiền lương
Điều kiện làm việc
Các chính sách và chế độ quản trị của công ty
Sự giám sat
Các mối quan hệ con người
Trách nhiệm lao động
Sự thừa nhận thành tích
Bản chất bên trong công việc
Sự thành đạt
Sự thăng tiến
Như vậy, các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố iên qu n đến nội dung công
việc và các yếu tố duy tr th iên qu n đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng
các yếu tố thúc đẩy, người
động sẽ bi u lộ sự không hài òng, ười biếng và
thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần,
tâm lý củ người
động. Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các
10
nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền
họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn tr ng công việc, nhưng kết quả cuối cùng không
như họ
ng đợi. Herzberg cho rằng, ngoài việc giữ vững các yếu tố duy trì các
nhà quản trị nhân sự nên cải thiện các yếu tố động viên đ có th thúc đẩy động
lực làm việc củ người
động tại mỗi doanh nghiệp.
1.3.3. Mô hình công bằng của J.Stacy Adams
Nă
đư r
1963, J hn St cy Ad
s
ột nhà tâm lý học hành vi và quản trị đ
ô h nh công bằng. Mô h nh đề cập tới vấn đề nhận thức củ người lao
động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức.
Trong doanh nghiệp, sự ghi nhận những đ ng g p của nhân viên về kết quả
công việc một cách chính xác và kịp thời từ phía nhà quản lý là việc làm rất quan
trọng. N cũng à nhân tố dộng viên hàng đầu đối với người
động trong
Doanh nghiệp. D đ , tr ng d nh nghiệp, các nhà quản lý luôn luôn quan tâm
tới nhận thức củ người
động về sự công bằng, không được đ xuất hiện các
bất công. Vậy công tác đánh giá thực hiện chính xác, công bằng và công tâ
tránh sự bất mãn củ người
đ
động về việc ghi nhận thành tích làm việc.
1.4. Bài học kinh nghiệm về tạo động lực của khách sạn TheRitz-Carlton
Được thành ập từ nă
1983 và à
ột công ty c n thuộc tập đ àn M rri tt
Intern ti n , từ hàng thập kỷ qu , Ritz-C r t n gắn kết chặt chẽ tr ng các h ạt động
kinh doanh khách sạn và khu nghỉ dưỡng với sự hiện diện tại rất nhiều quốc gi trên
thế giới. Ritz-C r t n thường uyên uất hiện tr ng các bảng ếp hạng những Nhà
vô địch Dịch vụ khách hàng d nhiều tổ chức uy tín bầu chọn.
ơn thế nữ , khi nghiên cứu về các nhà nh đạ truyền cả , nhiều chuyên
gi phân tích đ giành phần ớn thời gi n củ họ đ t
C
per, người không ngừng t
kiế
hi u về vị chủ tịch Si
n
các giải pháp gắn kết hơn và c hiệu quả
hơn tr ng việc khích ệ nhân viên, nâng c
sự th ả
n củ họ nhằ
quả cuối cùng à cải thiện chất ượng dịch vụ khách hàng.
Chia sẻ các câu chuyện tuyệt vời
11
dẫn tới kết
Biểu lộ cảm xúc
Đưa ra các giá trị then chốt
Tìm kiếm phản hồi từ nhân viên
Biểu dương hiệu quả làm việc
Từ những g đ ng diễn r tại Ritz-Carlt n trên khắp thế giới, đi
ấu
chốt được đúc kết: Sự động viên c th và nên diễn r ở bất cứ đầu tr ng
công ty. Si
n C
per không th tự
ỗi
nh khích ệ từng người tr ng số hơn
35.000 nhân viên khách sạn trên t àn thế giới. V thế,
ọi việc phụ thuộc vào các
nhà quản ý bộ phận đ củng cố h nh ảnh nh n hiệu và các giá trị củ khách sạn
thông qu những gi
tiếp thường nhật với tập th nhân viên củ họ.
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu và dữ liệu sử dụng trong luận văn
1.5.1. Phương pháp nghiên cứu
1.5.1.1. Phương pháp phân tích chi tiết (phân tổ)
Là phương pháp chi nhỏ các hiện tượng đ phân tích sâu và hi u được bản
chất của hiện tượng, quá tr nh kinh d nh. Phương pháp phân tích chi tiết được
phân loại như s u:
- Chi tiết theo các bộ phận cấu thành.
- Chi tiết theo thời gian.
- Chi tiết the đị đi m.
Phương pháp phân tích chi tiết ch phép đánh giá những tác động riêng biệt
của các chỉ tiêu có quan hệ với nh u. Phương pháp này ch phép t
kiếm
nguyên nhân của vấn đề cần xem xét. Có th sử dụng phương pháp này đ phân
tích sâu và hi u được bản chất của các yếu tố duy tr động lực và các yếu tố tạo
động lực cũng như sự tác động của các yếu tố này đến người
động.
1.5.1.2. Phương pháp chuyên gia
Phương pháp chuyên gia là phương pháp thu thập và xử lý những đánh giá
dự báo bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến các chuyên gia. Sử dụng phương pháp
này đ xây dựng và hoàn thiện mẫu phiếu điều tr đ thu thập thông tin về các
12
yếu tố duy trì và các yếu tố tạ động lực.
ơn nữa có th sử dụng phương pháp
này đ hỏi ý kiến chuyên gi đánh giá giá về thực trạng công tác tạ động lực và
các hướng giải pháp đ hoàn thiện công tác tạ động lực.
1.5.1.3. Phương pháp thang đo Likert
Th ng đ Likert à
Th ng đ này b
ại th ng đ được sử dụng the phương án ch đi m.
gồm một phát bi u bi u th hiện thái độ đồng ý hay không
đồng ý, một thái độ ư thích h y không ư thích, tốt hay xấu về một đối tượng
nà đ . Người tham dự được hỏi đ trả lời mức độ đồng ý hay không với từng
câu phát bi u. Mỗi câu trả lời được ch 1 đi m số phản ánh mức độ ư thích và
các đi m số có th tổng hợp được đ đ
ường thái độ chung củ người được
được điều tra.
Th ng đ Likert c th sử dụng ở các mức độ khác nh u như 3,5,7,9
độ đồng ý h y không đồng ý và cũng c th đ
ức
ức độ chấp nhận hay không
chấp nhận hoặc hài òng h y không hài òng nhưng quy tắc à như nh u. Tất cả
đều được gọi à th ng đ Likert.
Với phân tích định ượng, Học viên sẽ sử dụng phương pháp ch đi m theo
th ng đi m Likert từ 1 đến 5 đi
đ phân tích mức độ hài lòng củ người lao
động về các yếu tố duy trì và tạ đông ực.
Ngoài ra học viên sẽ sử dụng thêm các bảng tổng hợp, phân tích và so sánh
các dữ liệu thu thập được từ doanh nghiệp. Đồng thời sử dụng các công cụ của
Micr s ft E ce đ xử ý, phân tích định tính và định ượng, sử dụng bi u đồ
minh họa từ các dữ liệu thu thập từ người
đi m số trung b nh, độ lệch chuẩn nhằ
động. Qu đ học viên tính được
đánh giá thực trạng các yếu tố duy trì và
tạ động lực của nhân viên tại công ty Cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC.
Trong luận văn này, học viên chủ yếu vận dụng phương pháp th ng đ
Likert làm nền tảng đ nghiên cứu và thiết kế bảng hỏi đ tìm hi u và phân tích
thực trạng công tác tạ động lực
động tại công ty BKC.
1.5.2. Dữ liệu thu thập phục vụ phân tích
13
1.5.2.1. Dữ liệu từ điều tra
Dữ liệu từ doanh nghiệp:
Thu thập số liệu thứ cấp về cơ sở lý thuyết bao gồm các mô hình, các đề
tài nghiên cứu về động lực làm việc củ người
động
Thu thập số liệu thứ cấp về Công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa
BKC, các báo cáo về nhân sự nă
2012 đến nă
2015 (Biến động về
nhân sự, thống kê lý do nghỉ việc...), các báo cáo tài chính nă
2013,
2014, 2015.
Các quyết định, quy tr nh, hướng dẫn iên qu n đến công tác tạ động
lực như: chính sách ương thưởng, chế độ phúc lợi,
ôi trường làm
việc...
Dữ liệu từ người lao động:
Điều tra bằng phiếu Trưng cầu ý kiến: Học viên phát phiếu trưng cầu ý kiến
trực tiếp cho các nhân viên tại Bách Khoa Computer. Mẫu là 100 cán bộ công
nhận viên làm việc tại BKC miền bắc the phương pháp ấy ngẫu nhiên. Với 62
phiếu phát đến 62 chi nhánh ( Thuộc khối Kinh doanh) 13 phiếu được phát tới
khối Văn phòng, 13 phiếu thuộc khối kỹ thuật, 12 phiếu thuộc khối sản phẩm.
Nội dung phiếu điều tra sẽ bao gồm các câu hỏi đến các yếu tố duy trì và tạ động
lực của nhân viên. Từ đ h nh thành dữ liệu đ phân tính và đánh giá thực trạng
về động lực làm việc hiện tại của nhân viên Công ty cổ phần công nghệ số
14
Chƣơng 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN
CÔNG NGHỆ SỐ BÁCH KHOA BKC
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC
Công ty Cổ phần công nghệ số Bách Khoa Computer (BKC) miền Bắc được
thành lập vào nă
2007 với tiền thân là công ty máy tính Bách Khoa Computer
(được thành lập T7/1997). Là một trong những Công ty tiên ph ng tr ng ĩnh vực
kinh doanh thiết bị máy tính tại thị trường Việt Nam. Với bề dày gần 20 nă
h ạt
động, hơn 85 chi nhánh, cửa hàng bán lẻ trên khắp 3 miền cả nước. Với tổng số
nhân viên hiện tại là gần 1000 cán bộ công nhân viên, là tập hợp của các kỹ sư và
kỹ thuật viên trẻ năng động c năng ực chuyên môn cao và tận tâm với công
việc.
- Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC
- Tên giao dịch quốc tế: BKC Bach Khoa Digital Technologi Corporation
- Tên viết tắt: BKC CORP
- Trụ sở giao dịch: Số 159 Thái
à, phường Láng Hạ, quận Đống Đ , Thành
phố Hà Nội
- Giấy phép đăng ký kinh d nh số 0104911261 cấp ngày 28/10/2010 do sở
Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp.
- Vốn điều lệ: 20.000.000.000 VNĐ
- Website: http://www.bkc.vn/
2.2. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại công
ty Công nghệ số Bách Khoa BKC.
2.2.2. Phân tích hiện trạng công tác tạo động lực cho NLĐ từ phía doanh
nghiệp
15
2.2.2.1. Hiện trạng chính sách tiền lương
a. Trả ương the năng suất
b. Trả ương the thời gian
2.2.2.2. Hiện trạng chính sách tiền thưởng
Thưởng hoàn thành kế hoạch nă
Xếp loại
động
Thưởng nhân dịp lễ, tết
2.2.2.3. Hiện trạng các phúc lợi dịch vụ
a. Phúc lợi bắt buộc
b. Phúc lợi tự nguyện
c. Chính sách phụ cấp
2.2.2.4. Hiện trạng về môi trường làm việc nhân tố khuyến khích tinh thần
cho người lao động
. Môi trường và điều kiện làm việc
b. Chế độ làm việc - nghỉ ngơi
c. Chính sách đà tạo và phát tri n
d. Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên
e. Sự giá
sát và đánh giá hiệu quả công việc
2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty
cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC.
2.3.1. Những kết quả đạt được về công tác tạo động lực cho người lao động tại
công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC.
Công ty đ áp dụng các hình thức trả ương được tuân thủ the các quy định
của pháp luật, mức ương cơ bản c
hơn s với mức ương tối thi u
quy định. Với mức thu nhập đ , người
à nhà nước
động có th chi trả cho những sinh
hoạt của bản thân gi đ nh, đặc biệt công ty luôn trả đúng hạn the quy định.
Các chế độ về phúc lợi dịch vụ ch người
động,
à đặc biệt là chế độ bảo
hi m xã hội rất cụ th ,và tuân thủ đúng quy định của luật bảo hi m.
16
Công ty đ cung cấp đầy đủ các trang thiết bị hiện đại, chất ượng tạ điều
kiện làm việc thuận lợi ch người
động. Xây dựng bầu văn h á không khí -
động, mà cụ th là bầu không khí văn h á d nh
tâm lý tốt trong tập th
nghiệp thân thiện và cởi mở. Tổ chức và phục vụ nơi à
tăng năng suất
việc khá tốt góp phần
động và chất ượng sản phẩm, tạo cảm giác hứng thú trong quá
trình làm việc ch người
càng giúp ch người
động. Công tác tuy n chọn, bố trí
động ngày
động phù hợp với ngành nghề được đà tạo, phù hợp với
yêu cầu của công việc. Bên cạnh đ , Công ty uôn tạo mọi điều kiện đ người lao
động nâng cao kiến thức, tr nh độ chuyên môn, nghiệp vụ.
2.3.2. Những hạn chế còn tồn tại về công tác tạo động lực cho người lao động
tại Công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC
2.3.2.1. Công tác tiền lương, tiền thưởng
Còn có sự chênh lệch giữa việc trả ương ch khối văn phòng và khối kinh
doanh lẻ. Việc trả ương ch các đối tượng
động khác nhau có sự phân biệt
lớn, nguyên nhân chủ yếu là do sự chênh lệch về tr nh độ chuyên môn và chức vụ
tạo nên. Những người
động phổ thông làm việc tại các chi nhánh hoặc khối
hoàn thiện có một mức ương khá khiê
tốn so với nhân viên khối văn phòng,
người quản lý. Bởi những người này c tr nh độ không c ,
động của họ là
động đơn giản, còn những người khối văn phòng, người quản ý c được trình
độ chuyên
ôn c , năng ực làm việc tốt vì vậy ương của họ c
hơn rất nhiều,
được nhiều phúc lợi của Công ty so với người công nhân. Vì vậy việc tạ động
lực là rất không đều giữa những người
động, việc tạ động lực c
động c tr nh độ và tạ động lực chư c
Việc b nh ét thưởng hàng nă
giảm công tác khuyến khích người
đối với người
ch người
động phổ thông.
ột lần quá xa so với yêu cầu nên đ
động th
à
gi thi đu tạo thành tích cao,
nâng c
năng suất...Vì vậy Công ty cần có kế hoạch ét thi đu the quý hoặc
một nă
h i ần và thưởng đột xuất ch người
17
động có thành tích cao.
2.3.2.2. Cơ hội đào tạo và phát triển
Vấn đề đà tạo và phát tri n tại công ty về cơ bản đ được qu n tâ
nhưng
chất ượng đà tạ còn chư c . Bài giảng còn chung chung chư đi và trọng
tâm, dẫn đến tình trạng người
động the kh
đà tạ nhưng không đúc kết
được nhiều điều. Chương tr nh đà tạ chư áp dụng đúng với thực tế công việc
bên ngoài và chất ượng giáo viên giảng dậy cũng à
ột trong những vấn đề mà
công ty cần quan tâm.
2.3.2.3. Công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động
Việc đánh giá thực hiện công việc chư c sự công bằng d Công ty chư c quy
tr nh và các tiêu chí đánh giá rõ ràng và cụ th , năng ực củ đội ngũ đánh giá còn
hạn chế, thời gi n đánh giá còn gi n cách
, dân đến tình trạng người
động
còn c thái độ xem nhẹ công tác này.
Chƣơng 3
GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ SỐ BÁCH KHOA BKC
3.1. Mục tiêu và định hƣớng phát triển của BKC
Với v i trò à đại diện chính thức được ủy quyền từ các hãng máy tính,
điện thoại và thiết bị số hàng đầu trên thế giới, định hướng phát tri n của Bách
Khoa Computer là sẽ xây dựng và phát tri n hệ thống chuỗi siêu thị máy tính hiện
đại nhất, rộng khắp và đứng đầu Việt N
. Tr ng tương
i, hệ thống siêu thị
Bách Khoa Computer sẽ được nhân rộng ra 28/64 Tỉnh thành, từ Thành phố Hồ
Chí Minh, Hà Nội, Cần Thơ, B nh Dương,
ải Phòng, Đà Nẵng và s u đ
à các
tỉnh thành khác trên cả nước.
Hoạt động kinh d nh tr ng ĩnh vực máy tính có nhiều sự biến động cao,
xuất phát từ qu n đi
'Bán đúng giá - Phục vụ chu đá ” chúng tôi c i ợi nhuận
18
- Xem thêm -