Tài liệu Qtkd 2841

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ ---oOo--- TRẦN VĂN MẠNH NHỮNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TM-DV-SX HƯƠNG THỦY CHUYÊN ĐỀ Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH CẦN THƠ, 2017 TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ ---oOo--- TRẦN VĂN MẠNH MÃ SỐ SV: KT1422X021 NHỮNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CHO SẢN PHẨM CÔNG TY CỔ PHẦN TM-DV-SX HƯƠNG THỦY CHUYÊN ĐỀ Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH CÁN BỘ HƯỚNG DẪN NGUYỄN THỊ NGỌC HOA CẦN THƠ, 2017 MỤC LỤC Contents CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU ............................................................................................. 4 1.1 LÝ DO CHON ĐỀ TÀI ............................................................................................. 5 1.2 PHẠM VI NGHIÊN CỨU ......................................................................................... 5 CHƯƠNG 2 ..................................................................................................................... 6 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KÊNH MARKETING ... 6 2.1 Khái niệm .................................................................................................................... 6 2.2 Bản chất hệ thống kênh phân phối .......................................................................... 6 2.3 Các thành viên kênh phân phối. ............................................................................... 8 2.4 Sự hợp tác, xung đột và cạnh tranh trong kênh phân phối ................................... 9 3.1 Quá trình thiết kế kênh .............................................................................................. 9 4. Tuyển chọn các thành viên kênh .................................................................................. 11 5. Những quyết định quản lý kênh ................................................................................... 12 5.1 Các phương thức phát triển kênh ........................................................................... 12 5.2 Các công cụ quản lý kênh ....................................................................................... 14 5.3 Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh .................................................... 15 5.4 Đánh giá các thành viên kênh ................................................................................ 16 CHƯƠNG 3 ................................................................................................................... 17 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TM-DV-SX HƯƠNG THỦY ...................................... 17 3.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TM-DV-SX HƯƠNG THỦY ............. 17 3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ...................................................................... 17 3.2 THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI ................. 18 3.2.1 Vai trò và sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân phối ở Công Ty Cổ Phần Tm-Dv-Sx Hương Thủy. ............................................................... 18 3.2.2 Cơ cấu kênh phân phối hiện tại .......................................................................... 18 3.2.3 Phát triển kênh thay thế có thể ............................................................................ 19 3.2.4Tìm kiếm các thành viên kênh. ............................................................................ 19 3.4 Quá trình quản lý kênh phân phối hiện hành. .......................................................... 20 3.4.1 Tổ chức và quản lý hoạt động của các thành viên kênh .................................. 20 3.4.2 Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của công ty .......... 21 3 3.4.3 Thực trạng khuyến khích các thành viên kênh ................................................. 22 CHƯƠNG 4 ................................................................................................................... 23 CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ ĐỂ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TM-DV-SX HƯƠNG THỦY ............................................................... 23 4.1 Hoàn thiện thiết kế kênh marketing. ......................................................................... 23 4.2 Hoàn thiện lựa chọn các thành viên kênh ................................................................ 23 4.3 Hoàn thiện quản lý kênh ............................................................................................. 23 4.4 Thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên kênh. .................................................... 23 4.5 Giải quyết các mâu thuẫn còn tiềm tàng trong kênh. .............................................. 24 KẾT LUẬN ................................................................................................................... 25 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 26 CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU 1.1 LÝ DO CHON ĐỀ TÀI Ngày nay, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh đang hoạt động trong một nền kinh tế thị trường hết sức sôi động với nhiều cơ hội nhưng cũng tiềm tàng không ít những nguy cơ. Một trong những nguy cơ đó là các doanh nghiệp đang phải đối mặt với một môi trường cạnh tranh khốc liệt cùng những biến hoá khôn lường và các mối quan hệ vô cùng phức tạp của nó. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp ngày càng phải tập trung vào các hoạt động Marketing hơn nữa. Đặc biệt là hoạt động Marketing của hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp. Vì nếu kênh Marketing của công ty hoạt động thông suốt sẽ thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm, làm giảm giá thành sản phẩm, giảm chi phí phân phối, tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường. Công Ty Cổ Phần TM-DV-SX Hương Thủy có mạng lưới phân phối tương đối rộng khắp. Tuy nhiên, với môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, công ty cũng gặp không ít những khó khăn, hiệu quả hoạt động của công ty bị ảnh hưởng bởi nhiều nguyên nhân, trong đó có những bất cập do hoạt động phân phối của công ty gây ra. Bài nghiêm cứu này trình bày một số vấn đề có liên quan đến thực trạng hoạt động của kênh phân phối cho sản phẩm của công ty nhằm thấy được những ưu nhược điểm trong hoạt động phân phối của công ty. Từ những nhận thức trên nên đề tài “Những giải pháp hoàn thiện kênh phân phối cho sản phẩm công ty cổ phần tm-dv-sx hương thủy ”. được thực hiện. 1.2 PHẠM VI NGHIÊN CỨU Phạm vi thời gian: - Thời gian thực hiện đề tài từ tháng 12/16 đến tháng 4/2017 - Phạm vi về không gian: - Đề tài nghiên cứu này được thực hiện tại Công Ty Cổ Phần TM-DV-SX Hương Thủy. Phạm vi về nội dung: - Công Ty Cổ Phần TM-DV-SX Hương Thủy là công ty hoat động trong lĩnh vực nhập khẩu và phân phối hàng hóa tiêu dùng. Nhưng với khả năng, thời gian, và tài liệu số liệu có giới hạn nên em không đi sâu phân tích, chi tiết từng hoạt động cụ thể mà chỉ tập trung phân tích tình hình hoàn thiên kênh phân phối sản phẩm của Công Ty Cổ Phần TM-DV-SX Hương Thủy. 5 CHƯƠNG 2 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KÊNH MARKETING 2.1 Khái niệm Có nhiều định nghĩa về kênh Marketing tuỳ theo khác nhau về quan điểm sử dụng. + Theo quan điểm của người sản xuất : Kênh phân phối là con đường để đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, từ người sản xuất đến ngưòi tiêu dùng. Theo định nghĩa này thì họ quan tâm hơn đến sự dịch chuyền hàng hoá, dịch vụ qua các trung gian khác nhau. + Theo quan điểm trung gian: Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau. + Theo quan điểm của người tiêu dùng: Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanh để cùng thực hiện một mục đích thương mại. + Theo quan điểm Marketing: Kênh phân phối là một sự tổ chức các tiếp xúc(quan hệ) ở bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu phân phối của nó. Nói cách khác, nó là sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất và các trung gian thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng để thoả mãn tối đa nhu cầu của họ. Các định nghĩa khác nhau như vậy đã chứng tỏ rằng không thể có một định nghĩa nào về hệ thống kênh phân phối mà nó có thể thoả mãn tất cả các đối tượng. Do vậy, trước khi đưa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần xác định rõ mục đích sử dụng. 2.2 Bản chất hệ thống kênh phân phối 2.2.1 Vai trò và chức năng của kênh phân phối 2.2.1.1 Vai trò Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được. Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trở thành một phần tải sản của công ty. Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp. Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riềng của mỗi bên. 2.2.1.2 Chức năng a. Chức năng trao đổi, mua bán Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán. Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác. b. Chức năng chuẩn hoá và phân loại hạng Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng. Điều này làm cho việc mau bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn. c. Chức năng vận tải Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng. d. Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá. Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất. Đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động. e. Chức năng tài chính Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán. f. Chức năng chia sẻ rủi ro. Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường. g. Chức năng thông tin. 7 Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường. 2.3 Các thành viên kênh phân phối. 2.3.1 Người sản xuất. Người sản xuất luôn được coi là người khởi nguồn của các kênh Marketing. Họ chính là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ, họ hết sức phong phú và đa dạng. Thông thường, những người sản xuất không có kinh nghiệm trong việc phân phối, nếu có làm thì hiệu quả không cao. Chính vì thế cần xuất hiện trung gian. Vì vậy, các công ty sản xuất thường có chi phí trung bình cao cho các công việc phân phối khi mà họ tự thực hiện chúng. 2.3.2 Các loại trung gian. * Trung gian bán buôn: 3 dạng + Bán buôn hàng hoá thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở hữu. Họ tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hoá, dự trữ và quản lý sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho các khách hàng là các tổ chức kinh doanh khác nhau. Họ thực hiện tất cả các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh với những tên gọi khác nhau: nhà bán buôn, nhà phân phối, nhà xuất khẩu và nhà nhập khẩu. + Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng: họ cũng là các doanh nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối ở khâu bán buôn. Họ không sở hữu hàng hoá nhưng tham gia thực sự vào hoạt số bán hay khoản lệ phí nhất đinh. + Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản xuất đặt tại các khu vức thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản phẩm của họ, do nhà sản xuất làm chủ và điều hành. Vì vậy, những công việc phân phối mà các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất thực hiện thường do từng nhà sản xuất quy định cụ thể. * Trung gian bán lẻ: gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hay hộ gia đình. Họ có chức năng phát hiện nhu cầu khách hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại người sản xuất, thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm, phân chia và sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với ngưòi mua, dự trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng và đặc biệt là cung cấp những dịch vụ khách hàng. Trung gian bán lẻ có nhiều dạng khác nhau tuỳ theo thiêu thức mà chúng ta lựa chọn để phân loại.Người ta thường dùng các tiêu thức sau: + Quyền sở hữu. + Phương thức kinh doanh + Quy mô của doanh nghiệp + Phương thức tiếp xúc với khách hàng + Theo địa bàn hoạt động và mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng. 2.4 Sự hợp tác, xung đột và cạnh tranh trong kênh phân phối * Sự hợp tác: Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh marketing trước hết phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường. Các thành viên kênh ở mỗi cấp độ phân phối có thể hợp tác để xây dựng các trung tâm thương mại, sử dụng hiệu quả các phương tiện kinh doanh. Ví dụ các thành viên có thể phối hợp để cùng nhập khẩu một lô hàng hoặc cùng thuê một phương tiện vận tải. Các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh hợp tác với nhau để phân chia hợp lý các công việc phân phối và phần thu nhập cho mỗi thành viên tham gia vào kênh. Trong nhiều hệ thống kênh, mỗi thành viên tham gia đều xác định trách nhiệm và quyền lợi của họ gắn liền với thành công của cả hệ thống. Sự hợp tác trong kênh gồm cả hợp tác chiều ngang và chiều dọc. * Xung đột: là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh marketing. Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức thấy hành vi của thành viên khác có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của nó thì tình trạng xung đột xuất hiện. Tuy nhiên, tình trạng xung đột có thể tồn tại khi hai hoặc nhiều thành viên của một hệ thống những hành động nhất định gây nên sự thất vọng của những người khác. * Cạnh tranh: là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tất cả các thành viên của kênh marketing, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh đã mở rộng ra phạm vi toàn thế giới. Các công ty trong nước không chỉ cạnh tranh trong nội bộ nước mình mà còn phải chú ý nhiều hơn tới những người cạnh tranh hiện tại và tương lai từ khắp thế giới. Những từ như thị trường toàn cầu, phạm vi toàn cầu phản ánh môi trường cạnh tranh quốc tế mới đang tồn tại và phát triển. 3.1 Quá trình thiết kế kênh 3.1.1 Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh Việc nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh cần phải dựa vào mục tiêu chiến lược của công ty cũng như chiến lược marketing. 9 Có thể nhận dạng qua các trường hợp sau: - Sự phát triển của sản phẩm mới hay dòng sản phẩm mới. - Đưa sản phẩm hiện tại vào thị trương mục tiêu mới. - Có sự thay đổi căn bản trong một số thành phần của marketing- mix. - Thiết lập công ty mới. - Các trung gian hiện tại thay đôỉ chính sách của họ và điều đó ảnh hưởng đến mục tiêu phân phối của công ty. - Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới, khả năng sẵn sàng của các trung gian cụ thể thay đổi. - Xảy ra những biến đổi trong môi trường marketing. - Xảy ra sự xung đột ngay ngắt trong kênh và sự không thích hợp của hệ thống kênh cũ. 3.1.2 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối Mặc dù nhiệm vụ và mục tiêu phân phối đã được xác lập từ trước, song tại thời điểm thiết kế kênh, dưới ảnh hưởng của các nhân tố làm nảy sinh các nhu cầu thiết kế kênh, các mục tiêu phân phối này có thể được cải tiến hay hình thành một mục tiêu phân phối mới. Bởi vậy mà công việc tiếp theo của quá trình thiết kế kênh là phải đánh giá để thấy được sự cần thiết phải xác lập mục tiêu mới hay cải tiến theo mục tiêu cũ, để thấy chúng được phối hợp với các mục tiêu và chiến lược trong hệ thống marketing mix như thế nào. Cụ thể là xem xét sự phù hợp của các mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến lược của bộ phận khác của hệ thống marketing mix. Xác định các mục tiêu phân phối và trình bày chúng một cách rõ ràng, dứt khoát. Đây là hoạt động rất quan trọng và cần thiết vì trong nhiêu trường hợp do bỏ qua hoạt động này mà mục tiêu phân phối đã đựoc xác lập một cách mập mờ, khó hiểu. Mặt khác cũng cần thấy là trong nhiều trường hợp, việc xác lập mục tiêu phân phối khá phức tạp và nếu mục tiêu phân phối đã được mô tả rõ ràng thì nó sẽ cung cấp thông tin cho mọi người có liên quan cùng tham gia thực hiện. Xem xét sự phối hợp của các mục tiêu phân phối với mục tiêu và chiến lược marketing cũng như là mục tiêu chiến lược chung khác của công ty các mục tiêu phân phối có thể ảnh hưởng lớn và dài hạn đến công ty đặc biệt là khi nó được coi là trọng tâm và được nhấn mạnh. 3.1.3 Phân loại các công việc phân phối Phần trên các chức năng phân phối cũng đã được phân loại, tuy nhiên sự phân loại như vậy có ý nghĩa nhiều hơn trong việc quản lý vĩ mô về kênh phân phối. Để thực hiện và giúp ích cho người quản lý kênh đáp ứng các mục tiêu phân phối cụ thể lại phải thực hiện một sự phân loại khác về chức năng phân phối. Phân loại công việc phân phối trên các thị trường khác nhau là khác nhau. Thông thường công việc phân phối sản phẩm của thị trường công nghiệp thì phải cụ thể hơn sản phẩm tiêu dùng cá nhân. Nhiệm vụ của bước này là người thiết kế kênh là phải liệt kê các dạng kênh mà công ty có thể sử dụng để phân phối loại sản phẩm, dịch vụ cụ thể nào đó để liệt kê được các dạng kênh có thể, người thiết kế kênh phải lần lượt xác định các biến số sau. + Số cấp trung gian. + Về mật độ trung gian ở mỗi cấp độ trong kênh. + Về các dạng trung gian : Để tìm kiếm các dạng trung gian cụ thể người ta có thể dựa vào nhiều trung gian khác nhau như: số liệu của các hiệp hội thương mại, các công ty không cạnh tranh trong nghành, các khách hàng, các hãng tư vấn độc lập và thậm chí là việc điều tra thăm dò trên một thị trường cụ thể. Sau khi xác lập được những biến số nêu trên ta có thể xác lập được những dạng kênh thay thế có thể. 4. Tuyển chọn các thành viên kênh Việc tuyển chọn thành viên kênh Marketing là phần cuối cùng của việc thiết kế kênh. Quyết định tuyển chọn là thường xuyên, cần thiết kế ngay cả khi những thay đổi trong cấu trúc kênh không xảy ra. Nghĩa là quyết định tuyển chọn có thể không phải là kết quả của những quyết định thiết kế kênh. Một nguyên nhân phổ biến nữa đối với việc tuyển chọn không liên quan đến quyết định thiết kế kênh là thay thế các thành viên đã bỏ khỏi kênh. Quá trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm 3 bước cơ bản: + Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng Có rất nhiều nguồn thông tin giá trị giúp người quản lý kênh tìm ra các thành viên xứng đáng. Những nguồn thông tin quan trọng nhất: 11 - Tìm kiếm qua lực lượng bán hàng của công ty tại các khu vực. - Tìm kiếm qua các nguồn thông tin thương mại như: hiệp hội thương mại, tạp chí thương mại, các công ty khác có sản phẩm liên quan, các nguồn trưng bày thương mại. - Tìm kiếm qua các cuộc điều tra các trung hiện tại. - Tìm kiếm qua khách hàng và người sử dụng cuối cùng. - Tìm kiếm thông qua quảng cáo. - Tìm kiếm qua hội chợ thương mại hay các hội nghị. - Tìm kiếm qua các nguồn thông tin khác: phòng thương mại, các hiệp hội.... + Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp với các thành viên kênh. Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên kênh tương lại của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn. Có rất nhiều để nhà sản xuất lựa chọn, so sách các ứng cử viên với nhau nhưng quan trọng hơn cả là các tiêu chuẩn sau: điểu kiện tín dụng và tài chính, sức mạnh bán hàng, dòng sản phẩm, danh tiếng, khả năng chiếm lĩnh thị trường, hoạt động bán, thành công về quản trị khả năng quản lý, quan điểm thái độ, quy mô. + Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh. Việc các thành viên có tham gia kênh hay không rất quan trọng vì nó không thuộc quyết định chủ quan của nhà quản trị kênh nói cách khác các thành viên kênh là các chủ thể riêng biệt không có mối quan hệ lệ thuộc vào một tổ chức hay cá nhân nào cả. 5. Những quyết định quản lý kênh 5.1 Các phương thức phát triển kênh Nhà quản trị kênh Marketing có thể lựa chọn một trong ba kiểu hệ thống kênh Marketing để phát triển. Đó là hệ thống kênh dọc, ngang và song song. 5.1.1. Hệ thống kênh Marketing dọc Hệ thống kênh Marketing dọc được sử dụng trong những trường hợp: + Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện các hoạt động kinh doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì mất nhiều thời gian và tốn kém nhiều chi phí. + Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung gian thương mại phải được đào tạo để đáp ứng nhu cầu. Măt khác, quyết định mua thì phức tạp đạo tạo và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành viênh kênh cần phải có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạt động Marketing. + Người mua chung thuỷ với người bán chứ không phải là với công ty sản xuất, môi trường kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạt động của các trung gian thương mại ở trong kênh, giao dịch buôn bán diễn ra thường xuyên ở mức độ lớn. Chính vì những lý do đó các các công ty có thể lựa chọn để sử dụng một loại hay kết hợp nhiều kênh Marketing dọc để kinh doanh có hiệu quả lớn hơn. Có 3 loại kênh Marketing dọc : + VMS tập đoàn: là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu. VMS tập đoàn tạo ra mức độ điều khiển cao nhất đối với đơn vị ở mức bán buôn và bán lẻ vì các đơn vị này được nhà sản xuất sở hữu. + VMS hợp đồng: một VMS hợp đông bao gồm các cơ sở độc lập ở nhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất các chương trình của họ trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mụctiêu Marketing cao hơn khi họ hoạt động một mình hoặc hoạt động độc lập, riêng rẽ. Có 3 dạng hệ thống VMS hợp đồng: VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ được người bán buôn đảm bảo cung cấp hàng hoá, VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ, VMS hợp đồng độc quyền kinh tế. - VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ được người bán buốn đảm bảo cung cấp hàng hoá: thực chất, đây là những kênh Marketing mà trong đó có một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập, nhỏ nhằm tiêu chuẩn hoá và phối hợp hoạt động mua cũng như các chương trình trưng bày hàng hoá, quản lý tồn kho. Kênh này có thể cho phép đạt được hiêu quả kinh tế cao theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua để cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ có quy mô lớn. - VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ: kiểu kênh này tồn tại khi các nhà bán lẻ độc lập có quy mộ nhỏ lập ra một tổ chức thực hiện chức năng bán buôn và trong kênh này thành viên bán lẻ không phải là từng nhà bán lẻ nhỏ mà là một tập hợp các nhà bán lẻ nằm trong một tổ chức hợp tác. Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua của họ thông qua tổ chức hợp tác và lập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá và quảng cáo. - VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu: đây là một dạng khác của VMS hợp đồng trong đó chứa đựng quan hệ kinh doanh giữa người cấp độc quyền và ngươi nhận độc quyền(đại lý độc quyền). Người cấp độc quyền thường là chủ sở hữu hàng hoá, dịch vụ, nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh và kinh nghiệm kinh doanh. Họ ký hợp đồng 13 với những người nhận quyền và cho phếp những người này được độc quyền sử dụng những thứ mà người chủ quyền sở hữu trong kinh doanh trên một khu vực thị trường nhất định. + VMS được quản lý: khác với hại hệ thống trên, VMS được quản lý đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải là qua sự sở hữu chung qua hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô hoặc ảnh hưởng của một thành viên kênh đến thành viên khác. Thực chất,VMS quản lý cũng là một kênh Marketing truyền thống nhưng nó có đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ chức một cách có hiệu quả. Nói cách khác, đây là kênh Marketing mà các thành viên của nó được liên kết một cách chặt chẽ so với trường hợp kênh truyền thống. Kênh được quản lý phân biệt với kênh truyền thống ở mức độ liên kết giữa các thành viên chứ không phải khác biệt ở cấu trúc kênh. 5.1.2 Hệ thống kênh Marketing ngang Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần tử thuộc một cấp trong kênh. Sự phối hợp theo chiều ngang được tận dụng, khai thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội Marketing đang mở ra. Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quả trình kinh doanh. Các công ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh viễn không lập ra một công ty riêng. 5.1.3. Hệ thống kênh Marketing song song Một công ty sẽ sử dụng hai hay nhiều kênh để cùng một lúc phân phối cùng một thứ hàng hoá vào một thị trường hoặc vào nhiêù thị trường khác nhau. Hệ thống kênh gọi là kênh song song. Khi sử dụng hệ thống kênh song song, nhà quản trị sẽ đạt được 3 lợi ích: phát triển phạm vi bao phủ thị trường; giảm chi phí của kênh; tăng cường việc tiêu thụ theo ý khách hàng đạt đến ý tưởng Marketing. 5.2 Các công cụ quản lý kênh Để quản lý kênh có hiệu quả, các nhà quản trị kênh thường sử dụng các công cụ thể hiện bằng sức mạnh của mình ở những hình thức khác nhau nhưng suy cho cùng thì cũng chỉ là các mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau như sau: + Sức mạnh cưỡng chế: được biểu hiện khi người sản xuất hay ngừng cung ứng đe doạ chấm dứt quan hệ nếu người trung gian không chịu hợp tác với mình hay không tuân thủ theo những quy định được thoả thuận. Sức mạnh cưỡng chế có hiệu lực khi trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản xuất và sức mạnh này chỉ có tác dụng trước mắt. + Sức mạnh khen thưởng: sức manh khen thưởng được biểu hiện ở chỗ là người sản xuất dành cho người trung gian những lợi ích khi mà họ có thành tích cao. Sức mạnh này thường có tác dụng hai mặt ở góc độ quản lý: khuyên khích và phản khuyến khích. + Sức mạnh pháp lý: biểu hiện ở chỗ là người sản xuất yêu cầu xử sự theo đúng quan hệ trên dưới và đặc biệt là quan hệ hơp đồng. Sức mạnh pháp lý sẽ có tác dụng khi người trung gian xem người sản xuất là người lãnh đạo hợp pháp của mình. + Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: Được vận dụng khi người sản xuất có kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao. Đây là một dạng sức mạnh rất có hiệu lực, đặc biệt là trong điều kiện kinh tế thị trường đòi hỏi phải có sự chuyên môn hóa cao trong mọi công việc. + Sức mạnh uy tín: sức mạnh uy tín xuất hiện khi người sản xuất có uy tín đến mức người trung gian cảm thấy tự hào được hợp tác với họ. Đây là loại sức mạnh được xếp vào loại quan trọng hàng đầu trong việc khuyến khích các thành viên hợp tác một cách tự nguyện . Tuỳ từng trường hợp mà nhười quản trị kênh có thể sử dụng một trong các sức mạnh đó, hoặc kết hợp các sức mạnh đó với nhau để mang lại một sự chặt chẽ trong hệ thống . 5.3 Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn theo chiều dọc, ngang. Mâu thuẫn trong hệ thống đa kênh phát sinh từ sự sung khắc về mục đích, vai chò và quyền hạn không rõ ràng , khác biệt về nhận thức và sự phụ thuộc quá nhiều. những mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua những mục đích tối cao, và chao đổi nhười bầu vào ban lãnh đạo ngoại giao, trung bình hoà giải và trọng tài phân sử. Giải pháp quan trọng chấp nhận một mục đích tối thượng. Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Điều này thường xảy ra khi kênh phải đương đầu với sự đe doạ bên ngoài, việc liên kết lại với nhau có thể loại chừ được sự đe doạ. Một công cụ giải quyết mâu thuẫn hữu ích là chao đổi người giữa hai hay nhiều vị chí trong nhiều cấp của kênh. Mỗi người sẽ có sự thông cảm với quân điểm của nhau và hiểu được nhiều hơn khi chở về cương vị của mình. Khi mâu thuẫn đã đi đến chỗ kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì các bên có thể sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phân xử. 15 Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh, nên các thành viên kênh nên thoả thuận với nhau trước về các phương pháp giải quyết mâu thuẫn của kênh. 5.4 Đánh giá các thành viên kênh Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự chữ bình quân, thời gian giao bhàng cho khách hàng, cách sử lí hàng bị hư và bị mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mại và huấn luyện, cùng các dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng. Đây là công việc bắt buộc phải thực hiện để kiểm tra mức độ hiệu quả của từng trung gian cho nên phải thực hiện một cách định kỳ, thường xuyên đối với tất cả các thành viên kênh. CHƯƠNG 3 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TM-DV-SX HƯƠNG THỦY 3.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TM-DV-SX HƯƠNG THỦY 3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công Ty Cổ Phần TM-DV-SX Hương Thủy có trụ sở chính đặt tại 12 Trần Xuân Hòa, Phường 7 , Quận 5, TP. Hồ Chí Minh, là công ty hoạt động trên lãnh vực nhập khẩu và phân phối hàng tiêu dùng. Chặng đường phát triển hơn 16 năm, từ một cửa tiệm nhỏ, với diện tích thuê mướn chưa đến 10m2, mà chủ nhân của nó là một cô giáo chỉ với hơn 15 năm kinh nghiệm trong môi trường sư phạm, hôm nay là công ty Cổ Phần Hương Thủy, với lực lượng nhân viên gần 500 người, điều hành bởi những nhà quản lý có trình độ và kinh nghiệm, có mạng lưới phân phối bao phủ toàn quốc và đặc biệt là hệ thống phân phối trực tiếp tại 4 thành phố lớn là Hà Nội, Đà Nẵng, Tp.HCM, Cần Thơ và trong tương lai không xa sẽ có ở Hải Phòng. Có thể nói Khách hàng của Công Ty Cổ Phần TM-DV-SX Hương Thủy là hầu hết các cửa hiệu trên khắp các đường phố, các chợ,… nơi công ty có hệ thống bán hàng trực tiếp ( Hà Nội, Đà Nẵng, Tp.HCM, Cần Thơ công ty gọi đây là kênh khách hàng truyền thống (General Trade - GT) và tất cả các hệ thống siêu thị hiện có tại thị trường Việt Nam - Kênh khách hàng hiện đại (Modern Trade - MT). - Các đối tác là nhà cung cấp của Công Ty Cổ Phần TM-DV-SX Hương Thủy gồm có: Fonterra Brand (Newzeland), Bel Group (France), Meiji Seika (Singapore, Japan), Lee Kum Kee (Hong Kong), Lotte (Korea), Pokka (Singapore), Calpis (Japan), Namchow (Thailand), Meiji Dairies (Japan), Reckit Benckiser (Thailand), CJ (Korea), Kellogg (USA), Agel (Indonesia), Century Pacific (Indonesia)... - Với mục tiêu phát triển kinh doanh bền vững trong bối cảnh hòa nhập quốc tế tháng 6/2007 Công ty TNHH Hương Thủy đã chuyển thành Công ty Cổ Phần TMDV-SX Hương Thủy, vốn điều lệ 18.000.000.000VND, với đội ngũ nhân viên gần 500 người, có trụ sở, hệ thống kho và hệ thống phân phối hoàn chỉnh tại 3 thành phố lớn là Hà Nội, Đà Nẳng và thành phố Hồ Chí Minh, sẵn sàng đáp ứng mọi nhu cầu về nhập khẩu và phân phối các mặt hàng thực phẩm tiêu dùng của các công ty quốc tế tại thị trường Việt Nam. 17 3.2 THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI 3.2.1 Vai trò và sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân phối ở Công Ty Cổ Phần Tm-Dv-Sx Hương Thủy. Phân phối sản phẩm là một yếu tố vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp , nó quyết định sự thành công hay thất bại của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm những biện pháp, quy tắc nhằm đưa sản phẩm của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng một cách tốt nhất, để thực hiện tốt tiêu thụ sản phẩm thì việc phân phối đóng vai trò quan trọng. Sản phẩm thuốc tiêu thụ rộng rãi trên cả nước vì vậy công ty phải lựa chọn hệ thống trung gian rộng khắp ở các tỉnh thành việc sử dụng trung gian nhằm giúp cho doanh nghiệp hạn chế được chi phí cho việc xây dụng mạng lưới tiêu thụ. Mặt khác vì thị trường rộng lớn công ty khó đáp ứng được hầu hết nhu cầu của người tiêu dùng nhiều đoạn thị trường bị bỏ trống. 3.2.2 Cơ cấu kênh phân phối hiện tại Hệ Thống kênh phân phối của Công Ty Cổ Phần Tm-Dv-Sx Hương Thủy I Người sản xuất Cty Hương Thủy II Đại lý Người tiêu dùng Loại kênh Phân phối I: Đây là loại kênh nhà phân phối bán hàng trực tiếp thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Đối tượng mua hàng của loại kênh này là người tiêu dùng cuối cùng, thông qua loại kênh này công ty này nhằm quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và quảng cáo, nó có vai trò quan trọng trong việc khai thác nhu cầu và sự xâm nhập của sản phẩm mới. Khối lưọng tiêu thụ qua kênh này chiếm 15%. Loại kênh phân phối II: Hàng hoá được phân phối thông qua các đại lý. Khối lượng hàng hoá thông qua kênh này là 85%. Nhìn chung cơ cấu hoạt động của hệ thống kênh phân phối đang hoạt động tương đối hợp lý. 3.2.3 Phát triển kênh thay thế có thể Như chúng ta đã biết việc đưa ra một quyết định về kênh phân phối là hết sức quan trọng đối với một công ty. Quyết định đưa ra loại hình phân phối nào để phù hợp với tính chất, đặc tính của sản phẩm phù hợp với sự biến động của thị trường, sự thay đôỉ nhu cầu của người tiêu dùng ở những địa điểm không gian và thời gian khác nhau là hết sức quan trọng đây là công việc có tính chất quyết định đến mạng lưới tiêu thụ hoạt động có hiệu quả hay không, lượng hàng tiêu thụ có tăng lên hay không. Quá trình thiết kế hệ thống kênh phân phối đòi hỏi quá trình thiết kế hết sức phức tạp. khi thiết kế một hệ thống kênh phân phối nhà quản trị lưu ý đến các mặt sau: - Thị trường tiềm năng: công ty có khả năng cung cấp sản phẩm cho cả sản phẩm hàng tiêu dùng và hàng công nghiệp. - Đặc điểm của sản phẩm: sản phẩm của công ty có đặc điểm là khó bảo quản do đó việc vận chuyển là khó khăn. - Khả năng của công ty: đây là yếu tố phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua nguồn vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh, khả năng phân phối có hiệu quả các nguồn vốn sẽ là không hiệu quả nếu khối lượng hàng hoá ít mà hệ thống phân phối có khả năng bao phủ thị trường trên một diện rộng. - Môi trường của công ty: hiện nay sản phẩm công ty được người tiêu dùng biết đến uy tín được nâng cao. Nhu cầu đang tăng lên rõ rệt do vậy nhiệm vụ của hệ thống kênh phân phối ngày càng trở lên nặng nề. Trong quá trình phát triển hệ thống kênh phân phối của công ty việc xây dựng hệ thống kênh không phải lúc nào cũng đạt hiệu quả. Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải nhanh nhạy trong viếc thiết kế, quản lý để khi có những trục trặc có những biện pháp xử lý kịp thời vì trong hệ thống kênh có những thành viên kinh doanh kém hiệu quả, hay vi phạm hợp đồng. Nhà quản trị đưa ra những quyết định thay thế sao cho phù hợp.Việc phát triển cấu trúc kênh có thể thay thế góp phần vào việc đa dạng hoá loại hình cấu trúc kênh, xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối phù hợp với từng đoạn thị trường. 3.2.4 Tìm kiếm các thành viên kênh. Trong việc lựa chọn các thành viên kênh của công ty dựa vào doanh số bán, Những cửa hàng, đại lý có doanh số bán lớn sẽ được công ty chọn làm đại lý. Với chiến 19 lược mở rộng thị trường ra các tỉnh và để đảm bảo sự thay đổi kênh hợp lý hơn công ty đã tuyển thêm các thành viên kênh ở các tỉnh. Để phát triển ở thị trường các tỉnh và không gây ra sự đột biến khó kiểm soát trong kênh, công ty sẽ chọn một cửa hàng ở mỗi tỉnh để lập 1 đại lý độc quyền ở tỉnh đó. Công ty lựa chọn đại lý tiêu thụ bằng cách khuyến khích tất cả các đối tượng để chọn ra một đai lý trở thành đại lý của công ty nếu thỏa mãn được điều kiện mà công ty đặt ra đó là: có cửa hàng ổn định trong vùng tiêu thụ; tình hình kinh doanh là tốt. Việc tuyển chọn các thành viên kênh phần nào giúp công ty có được các đại lý có điều kiện kinh doanh phù hợp, thông qua việc tuyển này công ty cũng giúp cho nhiều người, đặc biệt là các đại lý biết nhiều về công ty, đó cũng là một cách quảng cáo rất có hiệu quả. Tuy nhiên hình thức tuyển đại lý của công ty vẫn còn đơn giản nên hiệu quả chưa cao. 3.4 Quá trình quản lý kênh phân phối hiện hành. 3.4.1 Tổ chức và quản lý hoạt động của các thành viên kênh Muốn quản lý được hệ thống kênh phân phối thì tổ chức của kênh phân phối phải chặt chẽ phải hướng vào mục tiêu của công ty: tối đa hoá sản lượng với chi phí phân phối thấp nhất để từ đó đạt được hiệu quả cao nhất. Từ trước tới nay việc quản lý kênh phân phối của công ty chưa có quy củ, việc quản lý chủ yếu thông qua phương thức vận chuyển, thanh toán, và một số chế độ thưởng. + Chiết khấu: chỉ sự dụng với khách hàng mua hàng với số lượng lớn và mức độ mua là thường xuyên. + Giá: công ty đưa ra một mức giá phù hợp với khách hàng, bên cạnh đó còn thực hiện chính sách giảm giá với khách hàng mua với số lượng lớn. + Phương thức thanh toán: công ty mở rộng các phương thức thanh toán đẻ tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong khi tham giá hoạt động mua bán như khách hàng có thể thanh toán trực tiếp với công ty hoặc qua trung gian là ngân hàng bằng tiền mặt hay chuyển khoản. Để công việc quản lý hệ thống kênh phân phối đạt được hiệu quả cao, công ty cũng phải chú trọng đến việc hỗ chợ những thành viên gặp khó khăn. Sự hỗ trợ này nếu