Tài liệu Chiến lược đại dương xanh tại việt nam

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH TRÊN THẾ GIỚI 1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 1.1.1. Khái niệm và tính ưu việt của đại dương xanh Vậy: Đại dương xanh được hiểu là khoảng trống thị trường mới (new market space) được tạo ra nhờ công ty đã phát hiện nhu cầu mới và biết cách khai thác nhu cầu đó. Thế nên trong đại dương xanh, về cơ bản, không có cạnh tranh. 1.1.2. Tính tương đối của khái niệm “Đại dương xanh” Xét trên tổng thể, cạnh tranh luôn tồn tại trên thị trường, bởi lẽ: Nhu cầu của con người là vô tận nhưng lại bị giới hạn bởi khả năng thanh toán. Hay nói cách khác, đường cầu bị giới hạn. Bên cạnh đó, việc phát hiện ra những nhu cầu mới trong thế giới phát triển ngày này không phải là việc đơn giản.Với những nhu cầu đã được xác định như ăn, mặc, ở…khó có thể tăng cầu lên vì sức tiêu dùng có hạn. Thật vậy, mỗi người chỉ có thể tiêu thụ một lượng thực phẩm nhất định trong một ngày. Nếu trên thị trường xuất hiện một sản phẩm mới thì người mua có thể lựa chọn sản phẩm mới đó và không tiêu dùng những sản phẩm trước đây vẫn hay mua. Như vậy những công ty sản xuất các loại sản phẩm này luôn phải cạnh tranh với nhau để được khách hàng lựa chọn.Cũng có trường hợp một nhu cầu mới được tạo ra. Ví dụ, 50 năm về trước nhu cầu sử dụng Internet không được biết đến nhưng giờ đây là nhu cầu không thể thiếu được ở hàng loạt nước trên thế giới. Những người nắm được nhu cầu mới này thực sự có được lợi thế và có thể khai thác nhu cầu mới này suốt một thời gian khá dài mà không gặp phải sự cạnh tranh nào. Nói như vậy không có nghĩa là không tồn tại sự cạnh tranh ở những nhu cầu mới này. Trên thực tế việc khai phá một nhu cầu mới không phải dễ và việc làm cho mọi người nhận thức được sự cần thiết của nhu cầu mới này còn khó khăn hơn. Nhu cầu mới sẽ phải cạnh tranh với các nhu cầu đang tồn tại cho đến khi nó xác lập được vị trí của mình trong đời sống của con người. Ví dụ, một người sẽ cân nhắc giữa việc sắm một giàn máy tính và nối mạng Internet với việc sử dụng số tiền đó cho các nhu cầu hàng ngày khác như giải trí, ăn, mặc, ở…Vì nhu cầu của con người luôn bị giới hạn bới khả năng thanh toán nên tất yếu phải cân nhắc khi mua sắm để thỏa mãn nhu cầu nào trước tiên và cấp thiết hơn. Cuối cùng, họ có thể quyết định không sử dụng Internet để đi xem một bộ phim, không gửi thư qua Internet mà vẫn sử dụng dịch vụ gửi qua bưu điện. Ngay cả ở trường hợp này người ta vẫn có thể nhận thấy sự cạnh tranh đang diễn ra. Vì thế, ý tưởng tạo ra một môi trường kinh doanh không có cạnh tranh mà hai tác giả Kim và Mauborgne đưa ra chỉ mang tính chất tương đối ở mức độ giảm thiểu cạnh tranh hoặc tránh cạnh tranh đối đầu trực tiếp 1.2. HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH (4 NGUYÊN TẮC) Có 4 nguyên tắc cơ bản đưa doanh nghiệp đến với những thành công khi hình thành chiến lược đại dương xanh, các nguyên tắc này độc lập tương đối với nhau, cụ thể được trình bày dưới đây: 1.2.1. Nguyên tắc 1: Vẽ lại ranh giới thị trường Nguyên tắc đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là phá bỏ ranh giới thị trường cũ và vẽ lại ranh giới thị trường mới của đại dương xanh. Một thách thức đặt ra là các nhà quản lý cần phải xác định đúng những cơ hội mở ra đại dương xanh, khoảng thị trường hấp dẫn, đem lại lợi nhuận cao trong số hàng loạt những khả năng đang tồn tại. Nguyên tắc 1 này nêu lên 6 cách thức (paths) giúp doanh nghiệp vẽ lại đường ranh giới thị trường, giảm thiểu rủi ro trong quá trình tìm kiếm. Tùy thuộc vào tình hình cụ thể, doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc một vài trong số 6 cách được nêu để thực hiện. Cụ thể, nội dung 6 cách đó là: 1.2.1.1. Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế Các công ty không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề của mình mà còn cạnh tranh với các công ty trong nhóm ngành sản phẩm thay thế. Song các doanh nghiệp thường hiếm khi ý thức về việc khách hàng của họ có thể chuyển việc tiêu dùng từ sản phẩm của một ngành sang sản phẩm của một ngành thay thế khác. Tuy nhiên chính khoảng cách giữa các ngành thay thế lại tạo cơ hội cho việc đổi mới giá trị. Bằng việc tập trung vào những yếu tố chính khiến người mua chuyển sang những mặt hàng thay thế và từ bỏ hay giảm bớt những mặt hàng tiêu dùng khác, doanh nghiệp có thể tạo ra một đại dương xanh với khoảng thị trường mới. 1.2.1.2. Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành “ Nhóm chiến lược” ở đây được hiểu là một nhóm các doanh nghiệp theo đuổi một chiến lược giống nhau trong một ngành, cạnh tranh nhau trên cùng một phân đoạn thị trường. Thông thường, hầu hết các doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc nâng cao vị thế của họ, tìm cách trở thành người dẫn đầu trong một nhóm chiến lược. Chẳng hạn, Mercedes, BMW, Jaguar tập trung vào việc vượt qua đối thủ trong phân đoạn thị trường xe hơi sang trọng, trong khi các nhà sản xuất ô tô giá rẻ lại tập trung vào việc vượt qua đối thủ trong phân đoạn thị trường ô tô giá rẻ. Tuy nhiên doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đại dương xanh lại có cách làm khác hẳn. Thông qua việc xác định những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng trong việc chuyển từ nhóm này sang nhóm khác, doanh nghiệp có thể hình thành những đại dương xanh mới. Nhờ việc kết hợp những yếu tố hấp dẫn khách hàng của các nhóm chiến lược khác nhau, loại bỏ hay cắt giảm những yếu tố không cần thiết khác, doanh nghiệp sẽ không chỉ có được thị phần từ các phân đoạn thị trường cũ mà còn thu hút được nhiều khách hàng mới. 1.2.1.3. Xem xét nhu cầu của chuỗi khách hàng khác nhau Trên thực tế, để đưa ra một quyết định mua hàng đòi hỏi sự tham gia của rất nhiều đối tượng được gọi là chuỗi khách hàng. Chuỗi khách hàng này có thể gồm người mua hàng, người sử dụng, người gây ảnh hưởng. Mặc dù ba nhóm người nàycó thể trùng nhau nhưng thường thì khác nhau và vì thế họ có những định nghĩa khác nhau về giá trị. Chẳng hạn, người mua là người trả chi phí cho sản phẩm thì sẽ quan tâm nhiều hơn đến giá cả, trong khi người sử dụng thì chú trọng tính tiện lợi. Thông thường, các đối thủ cạnh tranh sẽ chỉ tập trung vào một nhóm người trong chuỗi khách hàng. Chẳng hạn, các công ty dược phẩm tìm đủ mọi cách như trả tiền hoa hồng, ưu đãi, thậm chí là đút lót các bác sĩ, những người có ảnh hưởng tới quyết định mua thuốc để họ kê đơn cho bệnh nhân loại thuốc mà công ty đang kinh doanh. Các hãng kinh doanh văn phòng phẩm quan tâm nhiều hơn đến người phụ trách mua hàng và tìm cách lôi kéo đối tượng này. Trong khi các công ty kinh doanh thực phẩm luôn chú trọng đối tượng người sử dụng. Việc xem xét lại nhóm khách hàng mục tiêu sẽ giúp khám phá ra một đại dương xanh mới. Khi chú ý tới nhóm người khác trong chuỗi khách hàng, công ty có thể thiết kế lại đường giá trị của mình để tập trung vào những khách hàng trước đây không được chú ý đến. Nếu công ty kinh doanh thực phẩm chú trọng đến ý kiến của những chuyên gia dinh dưỡng khi chế biến các món ăn của mình thì chắc chắn cũng sẽ được người tiêu dùng ủng hộ. Điều gì sẽ xảy ra nếu các công ty kinh doanh thiết bị văn phòng chế tạo ra những chiếc ghế xoay chống đau lưng, tác động tốt đến cột sống của người sử dụng giúp họ làm việc lâu hơn mà không mệt mỏi? Những người sử dụng sản phẩm này sẽ tác động tích cực đến những người phụ trách mua hàng, buộc họ mua sắm những sản phẩm mới này cho công ty… Bằng việc cân nhắc lại nhu cầu của những nhóm người khác nhau trong chuỗi khách hàng, công ty có thể làm cho đường giá trị của mình khác với đối thủ cạnh tranh. 1.2.1.4 Xem xét khả năng cung cấp sản phẩm chính kèm theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung Ít có sản phẩm hay dịch vụ nào được sử dụng độc lập. Thường thì luôn có những sản phẩm và dịch vụ khác ảnh hưởng đến giá trị của chúng. Nhưng trong hầu hết các ngành, những đối thủ thường tập trung vào phạm vi của sản phẩm hay dịch vụ họ cung cấp mà không chú trọng đến yếu tố sản phẩm bổ sung này. Ví dụ, những khu vui chơi giải trí cho người lớn luôn chú trong việc nâng cao chất lượng phục vụ các trò chơi giải trí nhưng ít quan tâm đến dịch vụ kèm theo chẳng hạn như dịch vụ trông trẻ để những ông bố bà mẹ có thể yên tâm tham gia vào những trò chơi mà không lo lắng về con mình. Khi quan tâm đến những dịch vụ kèm theo như vậy, doanh nghiệp có thể mở ra cho mình một hướng đi mới, khai thác một đại dương xanh. 1.2.1.5. Chú trọng tới mức độ hấp dẫn đối với người mua Các đối thủ trong một ngành không chỉ cạnh tranh trên những khía cạnh chung đã được xác định, họ còn thu hút khách hàng theo cùng một hướng. Một số ngành chủ yếu cạnh tranh về giá và đặc tính sử dụng của sản phẩm – khi đó họ thu hút khách hàng theo hướng chức năng hay công dụng sản phẩm. Một số ngành khác cạnh tranh dựa trên cảm giác mang lại cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm - khi đó họ thu hút về mặt cảm xúc. Những ngành cạnh tranh nhau về chức năng của sản phẩm sẽ cố gắng bổ sung thêm nhiều chức năng mới cho sản phẩm còn những ngành cạnh tranh nhau về cảm xúc sẽ tìm cách bổ sung thêm nhiều yếu tố mà họ cho rằng có thể làm tăng cảm xúc của khách hàng. Tuy nhiên qua thời gian, khách hàng sẽ cảm thấy nhàm chán với lối tư duy một chiều này. Khách hàn g sử dụng điện thoại di động không mấy ấn tượng với những dòng sản phẩm điện thoại mới có quá nhiều chức năng trong khi họ không sử dụng hết một nửa số chức năng ấy. Khách hàng cũng sẽ cảm thấy nhàm chán với một dịch vụ hướng tới cảm xúc, liên tục tăng giá nhưng công dụng thì không thay đổi nhiều. Khi các công ty sẵn sàng thay đổi định hướng chức năng – cảm xúc của ngành, họ thường tìm thấy một khoảng thị trường mới. 1.2.1.6. Định hướng theo thời gian Tất cả các ngành đều hướng tới những xu hướng bên ngoài- những xu hướng có thể ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh theo thời gian. Việc xem xét những xu hướng này dưới một góc độ phù hợp có thể chỉ cho bạn thấy cách thức hình thành một đại dương xanh. Hầu hết các công ty đều thích nghi dần, đôi khi phản ứng thụ động trước những sự kiện xảy ra. Tuy nhiên việc làm như trên không giúp hình thành đại dương xanh. Thay vào đó, việc nhận định về ảnh hưởng của xu hướng đối với mô hình kinh doanh và những giá trị mà khách hàng cần trong tương lai sẽ giúp doanh nghiệp khám phá ra đại dương xanh của riêng mình.Cần chú ý 3 yêu cầu sau đây khi đánh giá xu hướng qua thời gian. Một là những xu hướng này phải mang tính quyết định đối với việc kinh doanh của doanh nghiệp. Hai là, đó phải là những xu hướng tất yếu không thể đảo ngược và cuối cùng chúng phải có hướng phát triển rõ ràng. 1.2.2. Nguyên tắc 2: Tập trung vào tổng thể chứ không tập trung vào các con số chi tiết Sau khi nắm đươc cách thức cơ bản để phá vỡ ranh giới của đại dương đỏ, doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trường một cách kỹ lưỡng để đưa ra kế hoạch hành động cụ thể cho mình. Nguyên tắc thứ 2 yêu cầu doanh nghiệp sử dụng công cụ phân tích “ sơ đồ chiến lược” (đã trình bày ở phần các công cụ phân tích chiến lược đại dương xanh 1.1.4) thay cho những bản kế hoạch dài dòng mà họ vẫn hay viết. Bám sát vào “sơ đồ chiến lược” giúp doanh nghiệp đưa ra hành động nhất quán cho những mục đích đã đề ra, tránh được tình trạng rối loạn. Có 4 bước hình thành sơ đồ chiến lược, đó là:  Bước 1: Thống nhất quan điểm với mọi cá nhân trong doanh nghiệp về tình hình hiện tại trước khi đưa ra những quyết định thay đổi trong chiến lược thông qua việc so sánh hoạt động kinh doanh của doạnh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, tìm hiểu chiến lược hiện tại của doanh nghiệp cần điều chỉnh ở đâu.  Bước 2: Trực tiếp khảo sát thị trường để tìm ra nguyên nhân khách hàng sử dụng hoặc không sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Đồng thời xem xét lợi thế đặc biệt của những sản phẩm và dịch vụ thay thế, tìm ra các yếu tố cần loại bỏ, hình thành hoặc thay đổi trong sản phẩm, dịch vụ của doạnh nghiệp.  Bước 3: Phác thảo sơ đồ chiến lược dựa trên những gì đã thu thập được từ việc khảo sát, tiếp nhận phản hồi từ các bên liên quan, từ đó xây dựng nên chiến lược cho doanh nghiệp trong tương lai.  Bước 4: Truyền đạt, giải thích chiến lược để tất cả các nhân viên đều có thể hiểu được, qua đó tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả. 1.2.3. Nguyên tắc 3: Vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại Có hai phương thức triển khai chiến lược cạnh tranh thông thường mà các công ty chìm đắm trong đại dương đỏ vẫn hay theo đuổi. Đó là tập trung vào khách hàng hiện tại và hướng tới phân đoạn thị trường nhỏ hơn nữa để đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng. Thông thường để tăng thị phần, các công ty tìm cách duy trì và củng cố nhóm khách hàng hiện tại. Điều này thường dẫn tới những phân đoạn thị trường hẹp hơn và những điều chỉnh sản phẩm dịch vụ nhiều hơn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Cạnh tranh càng gay gắt thì sự điều chỉnh này càng lớn hơn. Khi các công ty cạnh tranh bằng việc nắm bắt sở thích của khách hàng trong phân đoạn thị trường nhỏ hơn, họ thường mạo hiểm với việc tạo ra thị trường mục tiêu quá nhỏ. Để tránh những rủi ro về quy mô này, doanh nghiệp cần tuân theo nguyên tắc thứ 3. Đó là : thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần tập trung vào những người chưa mua hàng. Và thay vì tập trung vào sự khác biệt giữa các khách hàng, họ cần tìm hiểu sự tương đồng trong đánh giá về giá trị của khách hàng. Điều đó cho phép doanh nghiệp vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại đề tìm đến với những khách hàng mới. Những đối tượng không phải là khách hàng của công ty có thể hứa hẹn mở ra đại đương xanh mới cho công ty. Những đối tượng này được chia làm 3 lớp dựa trên tiêu chí khoảng cách giữa họ với thị trường ngành của công ty. Lớp thứ nhất là những người ở rìa thị trường của doanh nghiệp. Họ là những người mua rất ít sản phẩm dịch vụ trong ngành nhưng là đối tượng doanh nghiệp cần chú ý đến. Họ chỉ chờ có những sản phẩm dịch vụ tốt hơn là sẵn sàng từ bỏ thị trường hiện tại để đến với thị trường mới. Ví dụ, lớp thứ nhất của các cửa hàng ăn nhanh như Mac Donald hay KFC… là những viên chức có nhu cầu ăn nhanh vào buổi trưa. Họ tìm kiếm những bữa ăn trưa được phục vụ nhanh, có đầy đủ dinh dưỡng và giá cả hợp lý. Thỉnh thoảng, họ cũng tìm đến những cửa hàng ăn nhanh này nhưng không thực sự hài lòng vì đồ ăn ở đây được cho là có chứa quá nhiều chất béo, không tốt cho sức khỏe. Vì thế, họ chỉ coi đó là giải pháp tạm thời khi tìm kiếm những sản phẩm dịch vụ tốt hơn. Ẩn trong nhóm khách hàng thứ nhất này là một đại dương xanh với nhu cầu chưa được thỏa mãn. Lớp thứ hai là những người từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ trong ngành của doanh nghiệp. Họ có nhu cầu về sản phẩm dịch vụ trong ngành và xem đó là một lựa chọn nhưng không sử dụng. Ví dụ, công ty sản xuất dụng cụ thể thao Callaway chuyên sản xuất gậy đánh golf. Đối tượng thuộc lớp thứ hai của họ là những người yêu thể thao, họ có khả năng chơi golf nhưng không chọn golf mà chơi một môn thể thao khác chẳng hạn như tennis. Lớp thứ ba là những người không mua hàng, họ đứng ở vị trí xa nhất. Họ là những người chưa bao giờ có ý định sử dụng sản phẩm, dịch vụ trong ngành của doanh nghiệp. Lấy ví dụ về trường hợp của công ty rượu vang Casella Wines của Úc để minh họa. Đối tượng thuộc lớp thứ ba của công ty là những người không uống rượu bia vì nồng độ cồn cao trong các sản phẩm này. Thông qua việc tập trung vào những nhu cầu cơ bản nhất giữa khách hàng hiện tại và những nhóm đối tượng chưa phải là khách hàng (khách hàng tiềm năng), doanh nghiệp có thể tìm ra được cách thức lôi kéo thêm nhiều khách hàng vào thị trường của mình. 1.2.4 Nguyên tắc 4: Xây dựng mô hình kinh doanh mới dựa trên trình tự hợp lý Mô hình kinh doanh là trình tự mà doanh nghiệp vận hành quy trình sản xuất của mình. Mô hình kinh doanh kiểu cũ mà nhiều doanh nghiệp vẫn áp dụng thường tuân theo trình tự sau: Nghiên cứu và phát triển sản phẩm  Bán thử sản phẩm Đưa sản phẩm vào sản xuất hàng loạt  Xác định chi phí  Xác đinh giá bán  Tung sản phẩm ra thị trường. Tuy nhiên mô hình kinh doanh này chứa đựng nhiều rủi ro như: sản phẩm làm ra không phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, giá của sản phẩm quá cao không phù hợp với túi tiền của n gười tiêu dùng, nếu phải giảm giá của sản phẩm thì công ty không có lãi... Để loại bỏ những rủi ro trên, nguyên tắc thứ 4 giới thiệu một mô hình kinh doanh mới dựa trên trên một trình tự hợp lý hơn. Trình tự này sẽ đảm bảo rằng cả doanh nghiệp và khách hàng đều có lợi khi chiến lược đại dương xanh được hình thành: sản phẩm mang lại sự thỏa mãn cao cho khách hàng, khách hàng có thể mua được sản phẩm bằng mức giá phải chăng và doanh nghiệp vẫn có lãi. Trình tự hợp lý gồm 4 bước: Đánh giá tính hữu dụng của sản phẩm Xác định giá bán Xác định chi phí Tìm kiếm chấp thuận Có thể làm rõ cụ thể hơn từng bước như sau: Bước 1: Đánh giá tính hữu dụng (utility) của sản phẩm. Việc đánh giá tính hữu dụng của sản phẩm là điều cần thiết. “Liệu sản phẩm mới có mang lại những giá trị mới, hữu ích cho người sử dụng hay không?” là câu hỏi mà doanh nghiệp cần đặt ra. Một số công ty lầm tưởng việc đổi mới công nghệ, kèm thêm nhiều tính năng vào sản phẩm là đổi mới giá trị, làm thỏa mãn khách hàng. Trên thực tế, việc thay đổi công nghệ, kèm thêm nhiều tính năng vào sản phẩm là quá trình phức tạp hóa sản phẩm gây phát sinh chi phí mà giá trị mang lại cho kháchhàng lại không lớn. Để tránh những cái bẫy công nghệ này, các công ty cần hiểu rõ 6 giai đoạn trong chu kỳ sử dụng của người mua và cách thức đánh giá tính hữu dụng của sản phẩm trong mỗi giai đoạn. Theo 2 tác giả W. Chan Kim và Renee Mauborgne, quá trình sử dụng sản phẩm của người mua có thể được chia thành một chu kỳ gồm 6 giai đoạn (Bảng 1.3), đôi khi có thể nhiều hoặc ít hơn. Đó là: mua hàng, giao hàng, sử dụng, sản phẩm bổ sung, bảo dưỡng và loại bỏ. Mỗi giai đoạn bao gồm nhiều hành động cụ thể khác nhau. Chẳng hạn, giai đoạn mua hàng có thể bao gồm việc tìm kiếm trên mạng hay xem tại cửa hàng. Ở mỗi giai đoạn, các nhà quản lý có thể đặt ra hàng loạt câu hỏi để đánh giá đặc điểm trong hành vi của người mua, mức độ hài lòng hoặc không hài lòng của người mua. Tìm ra cản trở lớn nhất trong quá trình sử dụng chính là cơ hội tốt nhất cho việc tạo ra những giá trị mới mang lại cho khách hàng và tạo ra những đại dương xanh. Việc khắc phục những cản trở này sẽ giúp doanh nghiệp thỏa mãn khách hàng tốt hơn. Chu kỳ sử dụng sản phẩm của khách hang Mua hàng Giao hàng Sử dụng Sản phẩm bổ sung Bảo dưỡng Loại bỏ Bạn mất bao lâu để tìm được sản phẩm mình cần ?Việc giao hàng mất bao nhiêu thời gian ?Việc sử dụng sản phẩm có cần sự hướng dẫn hay hỗ trợ của chuyên gia? Bạn có cần những sản phẩm và dịch vụ khác đế sử dụng cùng với sản phẩm đó ?Sản phẩm có cần bào dưỡng bên ngoài? Việc sử dụng sản phẩm có tạo ra rác thái không? Nơi mua hàng có hấp dẫn và dễ tìm? Việc tháo dỡ và lắp đặt sản phẩm mới đơn giản hay phức tạp ? Việc lưu trữ hàng khi không sử dụng có dễ dàng không ? Nếu có, chi phí là bao nhiêu? Việc bảo dưỡng và nâng cấp sản phẩm dễ hay khó? Việc vứt bỏ sản phẩm có dễ dàng không? Môi trường kinh doanh tạo sự yên tâm cho khách hàng như thế nào? Người mua có phải tự thu xếp việc giao hàng? Những tính năng và chức năng của sản phẩm ? Thời gian bỏ ra là bao nhiêu ? Những khó khăn từ việc đó ? Việc bảo dưỡng có mất nhiều chi phí không ? Có rắc rối về môi trường hay về mặt pháp lý khi loại bỏ sản phẩm hay không ? Bạn thực hiện việc mua hàng hết bao lâu ? Nếu phải tự thu xếp việc giao hàng, chi phí và mức độ khó khăn của việc này? Liệu sản phẩm và dịch vụ có quá nhiều chức năng so với yêu cầu của người sử dụng hay không? Để có được những sản phẩm, dịch vụ đó dễ hay khó ? Việc loại bỏ sản phẩm có mất nhiều chi phí không? Bảng 1.3: Đánh giá tính hữu dụng của sản phẩm qua chu kỳ sử dụng Bảng 1.3 minh họa các câu hỏi mà doanh nghiệp có thể đặt ra để xem xét tính hữu dụng của sản phẩm. Việc tự trả lời các câu hỏi này sẽ giúp doanh nghiệp tìm ra bản chất của vấn đề. Nếu các câu trả lời là tích cực thì doanh nghiệp nên cố gắng phát huy, nếu cáccâu trả lời là tiêu cực thì doanh nghiệp phải thay đổi chức năng hoặc đặc tính của sản phẩm để đạt được mức độ thỏa mãn khách hàng lớn hơn. Bước 2: Xác định giá bán Sau khi xác định tính hữu dụng và giá trị mang lại cho hách hàng của sản phẩm, việc tiếp theo là xác định ra mức giá bán phù hợp để đưa sản phẩm vào thị trường. Rất nhiều công ty ưa thích sử dụng chiến lược giá hớt ván g để thu được lợi nhuận cao từ những người ưa thích cái mới lạ, sẵn sàng trả giá cao cho sản phẩm mới này. Tuy nhiên, nhóm tác giả của cuốn “Chiến lược đại dương xanh” lại khuyến khích doanh nghiệp áp dụng chiến lược giá thâm nhập. Việc tìm hiểu ngay từ đầu xem mức giá nào sẽ phù hợp với đa số khách hàng mục tiêu ngày càng trở nên quan trọng. Có được khối lượng bán hàng tối đa có thể sẽ giúp công ty thu đươc nhiều lợi nhuận. Bên cạnh đó, việc thu hút được nhiều khách hàng cùng một lúc sẽ tạo ra hiệu ứng đám đông giúp danh tiếng của công ty vượt trội. Cũng phải nói thêm, trong nhiều trường hợp, ý tưởng đại dương xanh có thể rất độc đáo, mang lại nhiều lợi nhuận nhưng lại không có yếu tố công nghệ mới đằng sau nên không được cấp bằng độc quyền sáng chế. Các ý tưởng này có thể dễ dàng bị bắt chước. Điều này có nghĩa là chiến lược giá của doanh nghiệp không chỉ nhằm mục đích thu hút số đông người mua, mà còn phải giúp họ giữ được khách hàng sử dụng sản phẩm lâu dài, và tạo được thương hiệu nhất định trước khi sản phẩm bị bắt chước. Bước 3: Xác định chi phí Để tối đa hóa khả năng thu lợi nhuận từ một ý tưởng đại dương xanh, công ty cần căn cứ vào mức giá bán đã xác định trừ đi mức lợi nhuận mong muốn để có được chi phí mục tiêu. Việc dự toán chi phí dựa trên mức giá chứ không phải tính giá theo chi phí sản xuất là việc cần thiết nếu doanh nghiệp muốn đạt được cơ cấu chi phí vừa mang lại lợi nhuận vừa khó bị đối thủ cạnh tranh cạnh tranh bằng giá. Việc làm trên không phải lúc nào cũng dễ thực hiện đối với nhiều công ty. Trong marketing truyền thống, các công ty có hai lựa chọn để cạnh tranh: một là giảm giá bán và giảm bớt chức năng của sản phẩm, hai là tăng giá bán và tăng chức năng của sản phẩm. Tuy nhiên nếu đi theo hướng này, doanh nghiệp sẽ không hình thành được đại dương xanh. Để đạt được mục tiêu về chi phí, các công ty có 3 đòn bẩy chính.  Đòn bầy thứ nhất liên quan đến việc tổ chức lại hoạt động và đưa ra những cải tiến làm giảm chi phí từ sản xuất cho đến phân phối.  Đòn bầy thứ hai là sự hợp tác. Sự hợp tác cho phép một công ty tận dụng kỹ năng và tính kinh tế của quy mô từ những công ty khác.  Đòn bẩy thứ ba là việc thay đổi mô hình định giá chứ không phải thay đổi mức giá bán đã ấn định. Không phải trong trường hợp nào công ty cũng có thể bán được sản phẩm của mình với mức giá mà người tiêu dùng có thể chi trả. Tuy nhiên, một câu hỏi được đặt ngược lại là: “Phải chăng lúc nào công ty cũng cần phải bán toàn bộ sản phẩm của mình cho một người mua?”. Câu trả lời là không. Công ty có thể cho thuê ngắn hạn, cho thuê dài hạn, bán từng phần sản phẩm của mình cho người mua. Lấy ví dụ, HP đã cung cấp những chiếc mày chủ cấu hình mạnh cho các công ty mới hoạt động ở Silicon Valley để đổi lấy một phần trong doanh thu của họ. Khách hàng có ngay sản phẩm họ cần và HP thu được nhiều hơn giá bán của chiếc máy. Mục đính của cách làm này là nhằm đạt được mục tiêu thông qua mô hình định giá mới. Bước 4: Tìm kiếm sự chấp thuận.Mỗi chiến lược đại dương xanh một là thách thức với tình trạng hiện tại, dễ tạo nên sự lo ngại và chốn g đối từ 3 đối tượng chính: nhân viên, đối tác kinh doanh và công chúng. Để đảm bào sự thành công của chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp cần tìm cách để có được sự chấp thuận từ 3 cả phía. Đó là sự chấp thuận tham gia từ phía nhân viên, chấp thuận hợp tác từ phía đối tác kinh doanh và sự chấp thuận tiêu dùng từ phía khách hàng. Muốn như vậy, doanh nghiệp cần có những cuộc trao đổi thẳng thắn với những đối tượng này, lắng nghe những khó khăn của họ, tìm cách tháo gỡ và thuyết phục họ chấp thuận chiến lược đại dương xanh.Trình tự hợp lý tuân thủ theo 4 bước của nguyên tắc thứ 4 này giúp đảm bảo rằng doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận từ chiến lược đại dương xanh của mình. 1.3. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH Sau khi đã hình thành chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp cần nhanh chóng thực hiện nó. Quá trình thực hiện khó tránh khỏi những khó khăn dẫn đến đổ vỡ. Để hạn chế những rủi ro này, nhóm tác giả đưa ra 2 nguyên tắc trong phần thực hiện chiến lược đại dương xanh, cũng là nguyên tắc thứ 5 và thứ 6 của chiến lược đại dương xanh nói chung. Đó là: Vượt qua những trở ngại về tổ chức và vận dụng quy trình quản lý 3E. Áp dụng đồng thời 2 nguyên tắc này giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro về tổ chức và quản lý trong quá trình thực hiện. Cụ thể như sau: 1.3.1. Nguyên tắc 5: Vượt qua những trở ngại về tổ chức Khi thực hiện bất kỳ một chiến lược mới nào, dù là chiến lược đại dương xanh hay chiến lược đại dương đỏ, doanh nghiệp đều cần có thời gian để tổ chức lại các hoạt động. Tuy nhiên, khi thực hiện một chiến lược mang ý nghĩa thay đổi cả hệ thống tư duy và quy trình sản xuất như chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp rất dễ gặp phải những khó khăn. Cụ thể, những khó khăn về tổ chức mà doanh nghiệp khi thực hiện chiến lược đại dương xanh thường gặp là: vấn đề về nhận thức, vấn đề về nguồn lực bị giới hạn, vấn đề về động lực, và cuối cùng là vấn đề về mối quan hệ giữa các nhóm quyền lợi trong công ty. 1.3.1.1. Vượt qua những khó khăn về mặt nhận thức Chiến lược đại dương đỏ có thể không phải là con đường dẫn đến sự tăng trưởng lợi nhuận lâu dài trong tương lai nhưng nó mang lại cho mọi người cảm giác ổn định và vẫn phát huy hiệu quả trong hoạt động của doanh nghiệp. Ngược lại, khi tiến hành chiến lược đại dương xanh, các nhà quản lý sẽ gặp phải vấn đề khó khăn đầu tiên là sự nghi ngờ tính cần thiết của sự thay đổi này. Nhiều cán bộ trong doanh nghiệp từ cấp cao đến cấp thấp có thể sẽ phản đối sự thay đổi này vì trước đó họ thấy công việc vẫn tiến triển rất tốt. Để đương đầu với khó khăn này, trước nhất,lãnh đạo công ty phải chỉnh đốn tư duy của những người trực tiếp quản lý các bộ phận chính, vì những người này có ảnh hưởng lớn đến các nhân viên còn lại trong công ty. Muốn làm được điều đó, nhà lãnh đạo phải làm cho cấp dưới nhận ra và trực tiếp trải nghiệm thực tế khó khăn: trực tiếp gặp gỡ những khách hàng bất mãn với dịch vụ của mình, trực tiếp đến xem tình hình kinh doanh…Bằng việc tự mình đối mặt với những khó khăn, nhân viên trong công ty sẽ hiểu và tự điều chỉnh cách tư duy hành động của mình. 1.3.1.2. Giải quyết các vấn đề về nguồn lực Các nhà lãnh đạo luôn trăn trở làm thế nào để tiến hành cải tổ chiến lược trong khi các nguồn lực bị giới hạn. Thay vì tìm mọi cách để gia tăng nguồn lực từ những nguồn trợ giúp bên ngoài – một công việc không phải lúc nào dễ dàng thực hiện và mang lại hiệu quả cao, lãnh đạo chiến lược đại dương xanh tìm cách gia tăng giá trị của nguồn lực. Quy tắc cơ bản của phương pháp này là tái phân bổ lại các nguồn lực trong công ty, điều thêm người đến những điểm nóng và cắt giảm người ở những bộ phận không cần thiết, đàm phán trao đổi nguồn lực giữa các bộ phận để gia tăng giá trị của nguồn lực hiện tại đến mức tối đa. Cách phát huy nội lực nhưvậy không làm tăng chi phí của doanh nghiệp. 1.3.1.3. Giải quyết khó khăn về động lực Để một chiến lược mới trở thành một động lực mạnh, doanh nghiệp không chỉ cần phải đổi mới tư duy và nhận thức mà còn phải hành động kiên định cho những mục tiêu đã đặt ra. Đó chính là vấn đề về động lực. Sẽ là sai lầm nếu cho rằng, để có được sự hưởng ứng rộng rãi thì phải tuyên truyền rộng rãi. Vì như vậy sẽ gây tốn kém cả về thời gian, công sức, bộ máy cồng kềnh mà lại kém hiệu quả. Cách làm tốt nhất cho chiến lược đại dương xanh là tập trung vào những lãnh đạo cấp dưới, phân chia trách nhiệm rõ ràng, chia nhỏ khó khăn. Lợi dụng tâm lý “suy tôn đầu đàn” cho nên để thay đổi một nhóm người không nhất thiết phải tác động lên tất cả mọi người mà chỉ cần hướng vào những người đứng đầu nhóm (hay phòng ban) để thay đổi tưduy và hành động của cả nhóm. Chính những người đứng đầu nhóm này sẽ tác động tới những người trong nhóm của mình, từ đó tạo nên tác động dây chuyền. Trọng tâm của việc phân chia trách nhiệm rõ ràng là việc chú ý tới hoạt động của những người chủ chốt, động viên khích lệ hoặc thưởng phạt rõ ràng đối với những người này. Phương châm cuối cùng là chia nhỏ khó khăn, giúp mọi người có một trách nhiệm cụ thể và giải quyết khó khăn một cách tốt nhất. 1.3.1.4. Vấn đề về mối quan hệ giữa các nhóm quyền lợi trong công ty Trong một tổ chức hay một xã hội, những vấn đề về quyền lợi của các nhóm lợi ích vẫn luôn tồn tại cố hữu. Khi thực hiện chiến lược đại dương xanh, những người có nhận thức tiêu cực thường chống đối gay gắt và công khai. Những người gây ảnh hưởng tiêu cực này có thể xuất hiện ở cả trong lẫn ngoài công ty. Để vượt qua những lực lượng chống đối này, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần tập trung vào ba yếu tố có ảnh hưởng chính: hỗ trợ đồng minh, hạn chế địch thủ và đưa quân sư vào đội ngũ quản lý cao cấp nhất. Đồng minh là những người sẽ đạt được nhiều lợi ích nhất khi thay đổi về chiến lược thực hiện. Địch thủ là những người mất mát, thiệt hại nhiều nhất khi thay đổi chiến lược xảy ra. Quân sư là những người trong công ty, rất giàu kinh nghiệm trong quản lý, họ sẽ giúp cho người lãnh đạo nắm bắt được tình hình nhanh hơn và hiểu thấu được những ý kiến đang ngấm ngầm phát triển trong đội ngũ nhân viên để xử lý tình hình. Xác định rõ ai là bạn, ai là thù và có những biện pháp đối phó thích hợp sẽ giúp doanh nghiệp tránh được rủi ro trong quá trình thực hiện chiến lược. 1.3.2. Nguyên tắc 6: Vận dụng quy trình quản lý 3E Chiến lược đại dương xanh sau khi được hoạch định ý tưởng thì phải được đưa vào thực hiện một cách thống nhất. Điều quan trọng khi thực hiện chiến lược này là làm sao cho ý thức, thái độ và hành vi của các thành viên luôn gắn bó với hoạt động của công ty. Người lãnh đạo phải tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp trong đó sự tin tưởng và sự tận tụy sẽ thúc đẩy mọi người cùng nhau thực hiện chiến lược đã thống nhất không chỉ bằng lời nói mà bằng toàn bộ hành động. Nhà lãnh đạo phải hướng cho nhân viên tham gia trực tiếp vào quá trình xây dựng chiến lược và làm cho họ hiểu được lý do căn bản của sự thay đổi chiến lược trong công ty. Nguyên tắc 6 đề xuất quy trình quản lý 3E (viết tắt là 3 E theo tiếng anh) là: cam kết (engagement), thuyết phục (explanation), và xác định rõ ràng trách nhiệm (clarity of expectation) giúp doanh nghiệp quản lý hiệu quả chiến lược đại dương xanh. Quy trình quản lý này phải được áp dụng cho tất cả nhân viên từ cấp cao đến cấp thấp nhất. Có thể tóm tắt nội dung của quy trình như sau:  Cam kết là làm sao cho mọi người trong công ty đều cam kết và chia sẻ trách nhiệm cùng lãnh đạo trong việc thực hiện chiến lược đại dương xanh, là làm sao để họ đưa ra ý kiến nhất quán của mình và phản bác ý kiến đối lập của các nhân khác.  Thuyết phục là việc ban lãnh đạo đưa ra những lời giải thích đúng đắn, khoa học và có sức thuyết phục cao để mọi người trong công ty hoàn toàn tin tưởng vào thành công của chiến lược đại dương xanh.  Xác định rõ ràng trách nhiệm là làm cho mọi người lao động hiểu được những gì ban lãnh đạo kỳ vọng họ làm được và trách nhiệm của mỗi người. Các nhân viên cần hiểu được những tiêu chuẩn đánh giá mới và những quy định xử phạt khi có sai phạm. Quy trình quản lý 3E có tác động tích cực tâm lý và hành vi của người lao động. Từ chỗ cảm thấy ý kiến của mình được coi trọng, người lao động sẵn sàng hoàn thành công việc vượt lên cả yêu cầu về nghĩa vụ và dần tiến đến vai trò chủ động sáng tạo trong công việc. Tóm lại, quy trình quản lý này sẽ giúp doanh nghiệp đi đến kết quả cuối cùng của luận chứng kinh tế kỹ thuật, đảm bảo tốt việc áp dụng chiến lược đại dương xanh vào thực tiễn. 1.4. VÍ DỤ MINH HOẠ VỀ THỰC TIỄN THÀNH CỒNG TRONG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CỦA CÔNG TY RƯỢU VANG CASELLA WINES (ÚC) Để tìm hiểu một cách hệ thống thành công trong việc áp dụng chiến lược đại dương xanh của công ty Casella Wines khi tung sản phẩm vào thị trường Mỹ, trước hết xin tóm lược về thị trường rượu vang của Mỹ. 1.4.1. Tình hình thị trường rượu vang nước Mỹ Mỹ là nước tiêu thụ rượu vang đứng thứ ba trên thế giới nhưng ngành này đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt. Mặc dù, có khá nhiều loại rượu vang được nhập khẩu từ nước khác như Pháp, Ý, Tây Ban Nha, Chi Lê… rượu vang California đang chiếm lĩnh dần thị trường nội địa, chiếm 2/3 thị phần cả nước Mỹ. Các nhà sản xuất rượu vang phải nỗ lực cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường, vì tình trạng cung thường vượt quá cầu. Rõ ràng thị trường rượu vang Mỹ đang là một đại dương đỏ đầy thách thức đối với nhiều hãng sản xuất nhỏ hoặc mới tham gia thị trường này. Nhìn chung tình hình cạnh tranh trên thị trường rượu vang Mỹ có thể quy tụ vào 7 yếu tố cơ bản sau:  Cạnh tranh bằng mức giá bán để giành giật thị trường.  Cạnh tranh bằng thương hiệu vượt trội của từng nhà cung cấp, trước hết là chất lượng tin cậy, bí quyết công nghệ pha chế, bao bì trang nhã, sang trọng.  Cạnh tranh bằng quảng cáo và các hoạt động truyền thông hiện đại, kể cả hệ thống phân phối đến tận tay người tiêu dùng. Khích lệ những nhà phân phối và người bán lẻ dành những vị trí nổi bật để trưng bày các loại rượu.  Cạnh tranh bằng độ lâu năm của rượu.  Cạnh tranh bằng uy tín của trang trại trồng nho dùng để sản xuất ra rượu, vùng trồng nho và lịch sử của nó.  Cạnh tranh bằng trình độ cao cấp và sự tinh tế trong hương vị của rượu vang, bao gồm cả những đặc điểm như độ chát của thùng gỗ sồi.  Cạnh tranh bằng nhiều chủng loại rượu rất đa dạng để đáp ứng tất cả những thị hiếu khác nhau của người tiêu dùng. 27 Dười đây là hình ảnh minh họa chiến lược của ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ vào cuối thập kỷ 90 của thế kỷ XX ( hình 1.7) Hình 1.5: Sơ đồ chiến lược ngành sản xuất rượu vang trên thị trường MỹTheo như sơ đồ chiến lược ngành sản xuất rượu vang trên thị trường Mỹ, những công ty rượu vang cao cấp tập trung vào tất các các yếu tố cạnh tranh trên thị trường và đặt các yếu tố cạnh tranh này ở mức cao. Ngược lại những công ty sản xuất rươu vang bình dân lại đặt các yếu tố cạnh tranh này ở mức thấp. Nhưng có thể thấy rõ sự cạnh tranh trên thị trường rượu vang Mỹ chia làm 2 phía rõ rệt: một bên đặt giá sản phẩm cao và cung cấp sản phẩm chất lượng cao; bên kia đặt giá sản phẩm thấp và cung cấp sản phẩm chất lượng thấp hơn. 1.4.2. Các công cụ phân tích Số lượng hơn 6500 nhà sản xuất rượu vang trên thị trường Mỹ khiến tình hình cạnh tranh càng trở nên gay gắt, thể hiện tính cấp thiết của việc áp dụng chiến lược đại dương xanh để đạt được mức tăng trưởng cao. Các nhà hoạch định chiến lược của Casella Wines có những nhận định tổng quan về thị tr ường tiêm năng này để trả lời các câu hỏi trong khuôn khổ 4 hành động như sau:  Các chủng loại rượu quá nhiều và các thuật ngữ phức tạp trên bao bì đã gây không ít khó khăn cho người tiêu dùng khi lựa chọn. Đây là yếu tố cần loại bỏ vì không mang lại giá trị thực sự cho giới tiêu dùng.  Khách hàng mục tiêu của các nhà sản xuất rượu vang trên thị trường Mỹ là những người có học thức, thu nhập cao nên hầu hết các công ty đều có một định hướng chiến lược chung là phải vượt qua đối thủ trên phân đoạn thị trường cao cấp.Với tư duy này, đại đa số các công ty đầu tư nhiều tiền bạc vào các chiến dịch marketing trên các phương tiện truyền thông (above-the-line marketing) và chú trọng đến uy tín và chất lượng của rượu vang, tăng thêm sự phức tạp trong công thức pha chế dẫn đến giá thành tăng. Đây là những yếu tố mà Casella Wines quyết định cần cắt giảm.  Những yếu tố mà công ty gia tăng ở đây chính là sự tham gia của hệ thống bán lẻ và sự hợp tác của các đối tác. Giá bán của sản phẩm cũng là yếu tố được gia tăng. Giá bán một chai lúc bấy giờ là 6.55$ nhưng được các chuyên gia nhận định là có chất lượng ngang loại rượu giá 60-70 $. Trong khi đó dòng rượu vang bình dân giá 2-3 $ một chai nhưng chất lượng không cao. Còn các loại rươu cao cấp thì giá lại từ 200 -1000$/ chai và chỉ phủ hợp với tầng lớp thượng lưu.  Bên cạnh đó, công ty cũng chú trọng thổi “hồn” vào sản phẩm thông qua các thiết kế về logo, slogan của sản phẩm: “Tinh chất của đại lục Châu Úc”. Khi nhận thấy sản lượng tiêu thụ rượu vang chỉ bằng 1/3 sản lượng tiêu t hụ những đồ uống có cồn khác như rượu mạnh, bia, coctail pha sẵn vì mùi vị dễ uống dễ thưởng thức của những loại đồ uống này. Công ty đã hình thành hương vị mới cho rượu vang: mùi vị trái cây mới lạ, hương vị nhẹ nhàng, mang lại hơi thở thơm mát và yên tâm không sợ mùi cồn. Sau khi hoàn thành được các câu hỏi trong khuôn khổ 4 hành động, các chiến lược gia của Casella Wines tiến hành điền câu trả lời vào mô hình mạng: 1. Loại bỏ Những thuật ngữ và những danh hiệu đạt được Độ lâu năm của rượuMarketing trên báo , truyền hình 3. Gia tăng Giá bán (cao hơn các loại rượu thông thường) Sự tham gia của các cửa hàng bán lẻ 2. Cắt giảm Độ phức tạp của rượu Chủng loại rượu Uy tín của vườn nho 4. Hình thành Dễ uống Dễ lựa chọn Tạo cảm giác vui vẻ và mạo hiểm Bảng 1.4: Mô hình mạng của Yellow Tail ( Nguồn: sách “ Chiến lược đại dương xanh”-bản dịch trang 70) Ta có thể dễ dàng nhận thấy sơ đồ chiến lược của Yellow Tail khác hoàn toàn với các dòng rượu khác trên thị trường: Hình 1.6: Sơ đồ chiến lược của Yellow Tail (Nguồn: Sách “ Chiến lược đại dương xanh”, bản dịch trang 65) 30 1.4.3. Vẽ lại ranh giới thị trường Nghiên cứu về cách thức hình thành chiến lược đại dương xanh, Casella Wines đã chọn cách thức thứ nhất và thứ năm để vẽ lại ranh giới thị trường (trong phần 1.2.1). Họ nhận thấy thị trường rượu vang đang thu hẹp dần, cũng đồng thời với nó là tiềm năng của thị trường đồ uống nhẹ (soft drink: bia, cocktail pha sẵn). Đặc biệt khi nhận thấy doanh số bán hàng của các mặt hàng đồ uống này có lượng tiêu thụ gấp 3 lần d oanh số bán rượu vang, Casella Wines đã cho ra đời sản phẩm mang nhãn hiệu Yellow Tail, một loại đồ uống có hương vị dễ uống thích hợp với nhiều người và phù hợp cho các bữa tiệc. Có thể nói công ty rượu vang này đã vận dụng thành công cách thức thứ 1: “Đị nh hướng về các ngành sản phẩm thay thế” vào con đường tìm ra đại dương xanh cho riêng mình. Tìm ra yếu tố cơ bản khiến cho khách hàng chọn lựa các loại đồ uống thay thế khác chứ không phải là rượu vang đã khiến cho hãng rượu này pha chế ra một sản phẩm khác biệt so với các loại rượu vang khác trên thị trường: rượu vang mang hương vị cocktail. Bên cạnh đó công ty cũng khéo léo áp dụng cách thức thứ 5: Chú trọng đến mức độ hấp dẫn đối với người mua. Trong khi các công ty khác cố sức cường điệu hóa sự tinh tế và đẳng cấp của loại rượu vang mình cung cấp bằng những thuật ngữ pha chế rượu hay những huy chương về chất lượng mà mình đạt được, họ không nhận thức được rằng việc làm đó không hề gây hứng thú đối với khách hàng, trong số đó không phải ai cũng là một ng ười thưởng thức sành điệu và am hiều về rượu vang. Có thể nói, cách làm này đã bổ xung qua nhiều chức năng vào một sản phẩm mà không thực sự mang lại nhiều giá trị cho người sử dụng. Nhận ra điều này, Casella Wines đã có cách làm hoàn toàn khác. Thay vì bổ xung “chức năng” cho sản phẩm họ đã thổi “hồn” vào sản phẩm để thu hút người tiêu dùng. Điều này thể hiện rõ trong các logo quảng cáo, slogan, nhãn mác đơn giản không in các thuật ngữ pha chế mà chỉ đơn giản là hình một chú kangaroo màu vàng nổi bật trên nền đen gây ấn tượng về châu Úc Đại dương. Tại thời điểm bấy giờ, Yellow tail là sản phẩm rượu đầu tiên đưa hình ảnh một loại động vật lên nhãn mác. 1.4.4 Vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại Đối tượng khách hàng mà Yellow tail nhắm tới cũng khác hoàn toàn với các công ty rượu vang khác. Họ nhận ra đòi hỏi vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại. Không chỉ hạn chế đối tượng khách hàng là những người tiêu thụ rượu vang, Yellow tail còn hướng tới những đối tượng khách hàng thuộc lớp thứ hai và thứ ba. Đó là những người sử dụng các đồ uống có cồn thay thế khác là bia, cocktail pha sẵn và những người trước đây không uống sản phẩm đồ uống có cồn. Vì Yellow Tail có hương vị nhẹ và dễ uống như cocktail pha sẵn và bia nhưng lai có vị rượu vang và mùi trái cây nên nó dễ dàng thu hút những người ưa thích bia và cocktail pha sẵn (thuộc lớp thứ hai). Sản phẩm này thậm chí còn thu hút những người trước này không sử dụng đồ uống có cồn (thuộc lớp thứ ba) vì sự độc đáo trong hương vị.Thị trường mà Yellow hướng tới rộng hơn thị trường của những nhà sản xuất rượu vang khác và vì thế họ có thể tối đa hóa được cơ hội mang lại lợi nhuận. 1.4.5 Thành công trong quá trình thực hiện Trong quá trình thực hiện chiến lược đại dương xanh, từ ý tưởng về một đại dương xanh ban đầu, Casalle Wines cũng gặp phải không ít khó khăn.Casella Wines là một công ty gia đình và sẽ không có khó khăn gì khi truyền đạt ý tưởng về chiền lược kinh doanh đến các thành viên khác trong gia đình nhưng khó khăn lớn nhất mà họ gặp phải đó chính là tham vọng mang sản phẩm đến một thị trường tiềm năng nhưng cũng quá khó tính và cạnh tranh gay gắt như thị trường Mỹ. Nỗ lực thâm nhập thị trường Mỹ lần đầu của hãng rượu gia đình này là vào Những người không uống đồ uống cồn Những người uống bia và cocktail pha sẵn (soft drink). Những người uống rượu vang Hình 1.7: Ba cấp bậc phân chia những đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại của Yellow Tail32năm 1999. Và dòng rượu mà họ cho ra đời lúc đó là Carramar Estate. Nhưng sản phẩm này gặp thất bại khi bị lẫn vào rất nhiều sản phẩm rượu vang giá rẻ khác trên thị trường. Phải cho đến năm 2000, với sự hợp tác của nhà phân phối Deutsch &Sons và những thay đổi trong sản phẩm, họ đã thành công trong việc mang sản phẩm này vào thị trường Mỹ. Hãng rượu vang của Úc đã có được sự giúp đỡ chân thành và hợp tác tốt nhất từ phía đối tác của mình. Doanh số bán hàng của Yellow Tail năm 2001 là 225.000 thùng và đạt tới 1,2 triệu thùng trong năm 2002. Tới năm 2003 doanh số bán hàng đã đạt mức 4,2 triệu thùng và tăng lên 6,5 triệu thùng trong năm 2004. Doanh số bán hàng năm 2005 đạt tới mức 7,5 triệu thùng và còn tiếp tục tăng trưởng. Các con số thể hiện sự tăng trưởng thần kỳ của dòng sản phẩm Yellow Tail ngay khi mới được đưa vào thị trường. Hình 1.8: Một số hình ảnh về nhãn mác và kiểu dáng đóng chai của Yellow Tail CHƯƠNG 2 THỰC TIỄN ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH VÀO VIỆT NAM 2.1. BỐI CẢNH NỀN KINH TẾ VIỆT NAM SAU HƠN 2 NĂM GIA NHẬP WTO Sau 11 năm đàm phán, Việt Nam chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) ngày 11/1/2007. Sự kiện trọng đại này đã mở cửa con đường hội nhập sâu rộng hơn của Việt Nam vào nền kinh tế thế giới.Với những cam kết mở cửa thị trường cho các doanh nghiệp trong khối WTO cũng như định hướng kinh tế hướng về xuất khẩu, nền kinh tế Viêt Nam sau hơn 2 năm có những nét chính cụ thể như sau: Thứ nhất, cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn trên thị trường nội địa (sân nhà) cũng như thị trường nước ngoài trên quy mô toàn. Thứ hai, kinh tế Viêt Nam khi hướng mạnh vào xuất nhập khẩu sẽ chịu ảnh hưởng nhiều hơn từ những biến động của nền kinh tế thế giới. Cụ thể năm 2008, Việt Nam chịu ảnh hưởng tiêu cực của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và tác động này được dự đoán sẽ kéo dài hết năm 2009. 2.1.1. Sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường. 2.1.1.1. Cam kết cắt giảm thuế nhập khẩu khiến cạnh tranh càng khó khăn hơn. Một trong những điều kiện cơ bản để được gia nhập WTO chính là lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu trong vòng 12 năm từ năm 2007 đến năm 2019. Viêt Nam không những phải thực hiện cam kết với các nước thành viên WTO mà còn phải thực hiện cam kết với 26 nước thành viên WTO theo hiệp định song phương về mở cửa thị trường đã ký với 26 nước này. Tổng hợp chung các kết quả đàm phán cho toàn bộ biểu thuế nhập khẩu (10.600 dòng thuế), Việt Nam đã cam kết cắt giảm trung bình 3% thuế nhập khẩu so mức thuế hiện hành từ 17,4% xuống 13,4 %, thực hiện chủ yếu trong vòng năm năm kể từ khi gia nhập WTO. 34 Thuế suất cam kết bình quân tính theo ngành nông nghiệp và công nghiệp cụ thể như sau: mặt hàng nông nghiệp Việt Nam bị cắt giảm 3% từ 23,5% xuống còn 20,9% trong vòng 5 năm, hàng công nghiệp là từ 16,8% xuống còn 12,6% trong thời gian từ 5-7năm. Mức cắt giảm bình quân thuế nhập khẩu Việt Nam tuân thủ mức cắt giảm thuế chung tại vòng Urugoay là 27% (30% cho hàng nông sản, 24% cho hàng công nghiệp) đối với các nước đang phát triển. Những ngành cắt giảm thuế nhiều nhất gồm: dệt may, cá và sản phẩm cá, gỗ và giấy, hàng chế tạo khác, máy móc thiết bị điện. Theo cam kết cắt giảm thuế từ những hiệp định tự do theo ngành của WTO, yêu cầu giảm thuế phải xuống còn 0% hoặc ở mức thấp. Đây là hiệp định tự nguyện, nhưng các nước mới gia nhập đều phải tham gia một số ngành. Việt Nam cam kết tham gia ngành công nghệ thông tin, dệt may và thiết bị y tế, tham gia một phần với thời gian thực hiện là 3-5 năm đối với ngành thiết bị máy bay, hóa chất và thiết bị xây dựng. Theo cam kết của VN với WTO, kể từ ngày 1/1/2007, trong 10.600 dòng thuế nhập khẩu hiện hành sẽ có khoảng 3.800 dòng thuế, chiếm 35,5%, được cắt giảm ngay. Trong đó, các mặt hàng đang có mức thuế suất cao từ 30% trở lên sẽ được cắt giảm ngay từ đầu năm 2007, với 1.812 dòng thuế, chiếm 17% biểu thuế, với mức cắt giảm bình quân 44%. Cụ thể, hàng dệt may giảm 63%; giày dép mũ các loại giảm 20%; hoa, cây cảnh giảm 25%; một số loại rau như cà, nấm, ớt…giảm 40%; dầu thực vật giảm 20% - 40%; mỹ phẩm các loại, xà phòng giảm 20% - 40%; sản phẩm nhựa gia dụng giảm 20%; bánh kẹo các loại giảm 20% - 30%; thịt chế biến giảm 20%; giấy giảm 10% - 20%; sản phẩm liên quan đến thiết bị điện giảm 20%, một số hàng tạp hóa khác giảm 20% - 25%... Với những cam kết kể trên, chậm nhất đến năm 2019, người tiêu dùng Việt Nam có thể vui mừng được mua hàng nhập khẩu chất lượng cao giá rẻ. Ước lượng mức giảm bình quân có thể rẻ hơn thời điểm trước năm 2007 khoảng 30%. Và với tâm lý sính ngoại thì phần đông trong số người tiêu dùng Việt Nam sẽ chọn các mặt hàng có xuất xứ nước ngoài. Điều này cũng đồng nghĩa với việc 35 cạnh tranh trên thị trường nội địa của các doanh nghiệp trong nước trở nên khó khăn hơn bao giờ hết. Nếu không am hiểu tâm lý người tiêu dùng trong nước hoặc tìm cách giảm thiểu cạnh tranh thì đến trước năm 2019, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có nguy cơ để mất thị trường của trên 90 triệu người tiêu dùng vào tay những công ty nước ngoài hoặc những công ty đa quốc gia. 2.1.1.2. Hàng Việt Nam xuất khẩu ra thị trường thế giới sẽ cạnh tranh trực tiếp với hàng của các nước khác. Gia nhập WTO cũng mở ra cơ hội xuất khẩu cho các doanh nghiệp Viêt Nam. Hàng Việt Nam không bị phân biệt đối xử và có cơ hội ngang bằng với hàng của các hóa sản xuất từ nước khác. Hiện này cơ cấu hàng xuất khẩu của Viêt Nam vẫn thiên về các loại sử dụng nhiều lao động đơn giản, nông lâm nghiệp và khoáng sản thô. Với cơ cấu xuất khẩu như vậy, hàng Việt Nam sẽ cạnh tranh trực tiếp với hàng của các nước có điều kiện kinh tế, xã hội tương tự như Trung Quốc, Băngladesh, Ấn Độ, Campuchia, Thái Lan… Các mặt hàng khoáng sản thô dễ bị ép giá trong khủng hoảng kinh tế thế giới. Nhìn chung, nhiều mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam như dệt may, cà phê, cao su, thủy sản... đã có mặt ở hầu khắp các nước trên thế giới, nhưng sức cạnh tranh thấp, chủ yếu cạnh tranh dựa trên chiến lược chi phí thấp. Một số mặt hàng mới nổi như rau củ quả, đồ thủ công mỹ nghệ cũng đang vất cả để tìm chỗ đứng trên thị trường. Với những khó khăn, cạnh tranh và nguy cơ bị lép vế trên thị trường trong nước cũng như quốc tế nói trên, các doanh nghiệp Việt Nam cần mau chóng tìm cách đổi mới giá trị sản phẩm của mình bằng việc tìm kiếm một đại dương xanh . 2.1.2. Việt Nam chịu ảnh hưởng nặng nề của khủng hoảng kinh tế toàn cầu Nền kinh tế Việt Nam đạt được tăng trưởng cao trong giai đoạn từ năm 2001-2006 với tốc độ tăng trưởng trung bình đạt 7,5%. Đặc biệt trong năm 2007, sau khi vừa gia nhập WTO , Việt Nam đã đạt mức tăng trưởng kỷ lục 8,44% đứng thứ 3 châu Á sau Trung Quốc 11,3% và Ấn Độ 9%. Tuy nhiên, khi khủng hoảng 36 kinh tế thế giới bắt đầu từ Mỹ năm 2008, nền kinh tế Việt Nam đã chịu ảnh hưởng nặng nề. Tốc độ tăng trưởng GDP xụt xuống mức 6,18%; lạm phát tăng cao ở mức 19,9% và thâm hụt cán cân thương mại lên đến 18 tỷ USD (theo con số mới nhất của Tổng cục Thống kê). Triển vọng kinh tế năm 2009 không mấy sáng sủa. Theo Tổng cục thống kê, GDP của quí I năm 2009 chỉ tăng 3,1% so với cùng kỳ năm 2008, thấp hơn nhiều so với mức tăng của những năm gần đây (bảng 2.1), trong đó sản xuất nông nghiệp ước giảm 0,1%. Bảng 2.1:Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam những năm qua (%) Năm 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 GDP 6.89 7.0 8 7.3 4 7.7 9 8.4 4 8.1 7 8.4 4 6.1 8 ( Nguồn : Niên giám thống kê Việt Nam 2008) Những nhận định ngày càng bi quan về con số tăng trưởng của Việt nam liên tục được các tổ chức tín dụng quốc tế như Ngân hàng thế giới (WB), Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), Ngân hàng HSBC công bố. Tổng cục thống kê cũng dự báo với điều kiện khó khăn hiện nay, GDP năm 2009 chỉ có thể đạt 4,8%-5,6%, thấp hơn chỉ tiêu Quốc hội đề ra (6%). Gây sốc nhất cho đến nay là dự báo của Economist Intelligence Unit (EIU), theo đó mức tăng trưởng kinh tế của Việt nam năm 2009 chỉ đạt 0.3%. Ông Justin Wood – Giám đốc khu vực Đông Nam Á của EIU giải thích rằng, ba động lực cho tăng trưởng của kinh tế là xuất khẩu, đầu tư và tiêu dùng sẽ giả m mạnh trong năm nay ở Việt Nam. Do thị trường tiêu thụ thế giới thu hẹp, nhu cầu nhập khẩu của Mỹ, EU, Nhật Bản dự tính giảm khoảng 52% trong năm nay nên chắc chắn xuất khẩu của Việt nam sẽ bị ảnh hưởng nặng nề. Vì vậy số lượng hợp đồng xuất khẩu giảm s út, và những khoản hỗ trợ doanh nghiệp xuất khấu như tài trợ tín dụng, cho vay ngắn hạn cũng không còn. 37 Theo EIU, tiêu dùng trong nước cũng giảm theo mức độ lây lan của khủng hoảng. Có hai nhân tố chủ yếu quyết định tiêu dùng: thu nhập và của cải. Trong thời gian khủng hoảng kinh tế, những khoản thu nhập sau khi trừ thuế của người lao động có khuynh hướng giảm rõ rệt; thu nhập thường xuyên cũng trở nên bấp bênh do không biết được doanh nghiệp có khả năng ngưng hoạt động bất kỳ lúc nào. Thị trường chứng khoán sút giảm và giao động quanh ngưỡng 300 điểm, bất động sản rớt giá, làm cho của cải của những người giàu có trong xã hội giảm giá trị, những người chi tiền mạnh tay nhất cho tiêu dùng cũng sẽ tiết kiệm hơn và cắt giảm những khoản chi tiêu xa xỉ. Như vậy, cả hai nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến tiêu dùng là thu nhập và của cải đều sụt giảm đang làm cho nhu cầu tiêu dùng trong nước thu hẹp. Trên thị trường nội địa hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với tình trạng tiêu dùng sụt giảm, tương tự như vấn đề họ phải đối mặt ở các thị trường khác như Mỹ và châu Âu. Với những dự báo không mấy khả quan đó, các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam luôn phải sẵn sàng để đối đầu với hàng loạt khó khăn. Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp phải làm gì để tồn tại ? Việc tìm ra một đại dương xanh mới bằng các phương pháp đã nêu ở chương 1 như: xác định lại thị trường mục tiêu, định vị khách hàng, đổi mới giá trị, đổi mới quy trình kinh doanh, tìm ra nhu cầu đích thực của khách hàng và thỏa mãn nó sẽ là chiếc chìa khóa dẫn đến thành công cho các doanh nghiệp hiện nay. 2.2. THỰC TIỄN ÁP DỤNG THÀNH CÔNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH TẠI VIỆT NAM 2.2.1. Khái quát tình hình áp dụng chiến lược đại dương xanh ở Việt Nam Mặc dù cuốn sách “Chiến lược đại dương xanh” mới được giới thiệu vào Việt Nam từ năm 2006 và không phải nhà quản lý nào cũng có điều kiện tiếp cận với hệ thống luận chứng luận cứ của chiến lược đại dương xanh, nhưng chiến lược đại dương xanh đã được áp dụng ở một số ngành nghề và lĩnh vực ở Việt Nam. 38 Việt Nam là một thị trường chưa phát triển, nên việc mang những công nghệ mới, phương pháp quản lý mới từ nước ngoài vào Việt Nam cũng giúp cho doanh nghiệp mở ra được chiến lược đại dương xanh cho riêng mình. Một ví dụ phải kể đến là những doanh nghiệp áp dụng công nghệ thông tin, Internet vào việc kinh doanh. Những siêu thị trực tuyến hay những tranh web tải nhạc, trò chơi… cũng trở thành những doanh nghiệp cung cấp quảng cáo. Trường hợp của Phở 24 mang mô hình franchising về Việt Nam cũng tạo ra một đại dương xanh cho riêng mình. Những cửa hàng một giá có mặt từ rất lâu trên thế giới khi du nhập vào Việt Nam cũng mở ra “môi trường kinh doanh không có cạnh tranh” trong một thời gian tương đối dài. Tư duy đổi mới sáng tạo cũng còn được áp dụng vào nhiều lĩnh vực trong đó có quảng cáo. Mỳ ăn liền là một sản phẩm được ưa chuộng tại Việt Nam vì khẩu vị phù hợp với người tiêu dùng Việt Nam và tính tiện lợi của nó. Nhưng bên cạnh đó, họ cũng lo ngại về tính không bổ dưỡng của những sản phẩm ăn liền này. Các doanh nghiệp sản xuất mỳ gói cạnh tranh nhau chủ yếu thông qua giá bán và sự phong phú của các loại gia vị trong gói mỳ. Tuy nhiên, thương hiệu mỳ Tiến vua với mẫu quảng cáo cam kết không sử dụng dầu ăn chiên nhiều lần để chế biến mỳ (dầu ăn chiên nhiều lần có màu vàng nâu và có thể gây ung thư) đã tạo cho mình một chỗ đứng riêng. Những người tiêu dùng trước đây lo ngại về chất lượng của các loại mỳ gói đã yên tâm sử dụng sản phẩm này. Hay như mỳ Omachi với khẩu hiệu “ rất ngon mà không sợ nóng” đã đánh vào tâm lý của chị em phụ nữ lo ngại ăn mỳ nhiều gây nóng, dễ nổi mụn. Thương hiệu mỳ này không những được nữ giới tin dùng mà họ còn mua về để cho gia đình sử dụng. Tương tự, sản phẩm thạch dừa cam kết đóng gói trong những bao bì sạch, không dùng sản phẩm nhựa tái chế, một loại nhựa không an toàn cho sức khỏe người tiêu dùng… Tiếp theo, phải kể đến các làng nghề truyển thống ở nước ta. Nhiều năm trước đây, làng nghề truyền thống của Việt Nam sản xuất những mặt hàng gốm sứ, tranh thêu hay đồ gỗ…với mẫu mã và kiểu dáng tương tự nhau. Sản phẩm của nhà nào cũng giống nhà nào, sản phẩm của năm này không khác là mấy so 39 với sản phẩm của năm trước. Việc làm này đã làm giảm giá trị của sản phẩm, sản phẩm làm ra không có người mua. Khi nhà sản xuất áp dụng công nghệ mới vào sản xuất, thay đổi kiểu dáng, làm cho các sản phẩm vừa có tính ứng dụng cao lại vừa mang nét độc đáo riêng thì giá trị của các sản phẩm này tăng lên đáng kể. Nhiều gia đình đã làm giầu thành công dựa trên chính ngành nghề truyền thống của làng mình. Mặc dù không hề ý thức được về chiến lược đại dương xanh, nhưng họ đã và đang áp dụng chiến lược này vào công việc sản xuất của mình…Việc áp dụng chiến lược đại dương xanh trên thị trường Việt Nam hứa hẹn nhiều khám phá và tìm tòi bất ngờ từ phía các doanh nghiệp. 2.2.2. Một số doanh nghiệp áp dụng thành công chiến lược đại dương xanh tiêu biểu ở Việt Nam 2.2.2.1. Vinagame: Phát triển trò chơi trực tuyến a) Vài nét về công ty VinaGame là tên gọi tắt của công ty cổ phần dịch vụ và phần mềm trò chơi Vina. Được thành lập vào tháng 9/2004, VinaGame là một trong những doanh nghiệp đầu tiên chuyên kinh doanh loại hình Trò chơi Trực tuyến (TCTT). VinaGame tự hào sở hữu nhiều tài năng mang tầm vóc quốc tế và thấu hiểu thị trường bản địa. Công ty mang đến cho khách hàng hệ thống mạng không ngừng nâng cấp, chất lượng dịch vụ khách hàng chu đáo, phương thức thanh toán tiện lợi, nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn và mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước, với mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ giải trí và giao lưu cộng đồng trực tuyến hàng đầu Việt Nam. Võ lâm Truyền kỳ phát hành tháng 6 năm 2005 là trò chơi trực tuyến thành công nhất của Vinagame, mở ra một đại dương xanh cho Công ty. Hiện nay Vinagame đã giới thiệu tổng cộng 10 trò chơi trực tuyến vào thị trường Game Online Việt Nam. Sức mạnh của VinaGame trên lĩnh vực Trò chơi trực tuyến được khẳng định ở vị thế nhà phát hành game số 1 Việt Nam với 3/4 thị phần nắm giữ. Ba trong 40 số bốn game online thịnh hành nhất ở Việt Nam đang được VinaGame phát hành độc quyền. Bên cạnh đó, VinaGame còn cung cấp phần mềm quản lý phòng máy CSM từ tháng 6 năm 2006 và chính thức bắt đầu hoạt động thương mại điện tử với Siêu thị Trực tuyến 123mua! tại website http://www.123mua.com.vn/ từ tháng 7 năm 2006. Đồng thời, VinaGame còn hợp tác với LiquidLine cho ra mắt mạng cộng đồng thuần Việt đầu tiên tại Việt Nam dành cho các bạn trẻ yêu thích và quen thuộc với trào lưu trực tuyến tại địa chỉ http://yobanbe.zing.vn/. Sứ mạng của Vinagame là: Phát triển Internet để thay đổi cuộc sống người Việt Nam. Hệ Thống Phân Phối Và Phát Triển Kinh Doanh: VinaGame đang quản lý hệ thống phân phối thẻ trò chơi trả trước cực lớn. Thẻ này do VinaGame phát hành và phân phối cho các cơ sở kinh doanh Internet, nơi 90% game thủ thường chơi. Hệ thống cơ sở kinh doanh thẻ game trả trước của VinaGame hiện bao bao gồm 15.000 phòng Net phân bổ khắp cả nước. Các sản phẩm phần mềm của