Tài liệu Hoàn thiện công tác dánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị big c

i LỜI CAM ĐOAN Họ và tên: Nguyễn Quỳnh Phương Sinh ngày: 08/04/1990. Nơi sinh: Hưng Yên Lớp: CH18B – QTKD Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Khóa: 18B. Trường: Đại học Thương Mại Tôi xin cam đoan như sau: 1. Luận văn Thạc sĩ kinh tế "Hoàn thiện công tác dánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C" là do chính tôi thực hiện nghiên cứu và hoàn thiện dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn . 2. Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tôi sử dụng trong Luận văn là trung thực và do bản thân tôi thu thập, xử lý mà không có bất cứ sự sao chép không hợp lệ nào. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về các nội dung cam đoan trên. Hà Nội, tháng 03 năm 2014 Tác giả Nguyễn Quỳnh Phương ii LỜI CẢM ƠN Trước hết tác giả xin chân thành cám ơn các thầy giáo, cô giáo đã tham gia giảng dạy lớp CH18B – QTKD trường Đại học Thương Mại, các thầy cô đã hết sức tạo điều kiện cho tác giả cũng như các anh chị học viên khác có một môi trường học tập tốt, truyền đạt nhiều kiến thức bổ ích, cập nhật trong quá trình học tập và nghiên cứu tại trường. Đặc biệt tác giả xin gửi lời cám ơn sâu sắc nhất tới TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ để tác giả có thể hoàn thành luận văn Thạc s ĩ một cách trọn vẹn và hoàn chỉnh hơn. Bên cạnh đó tác giả cũng xin chân thành cảm ơn tập thể cán bộ công nhân viên siêu thị Big C Thăng Long là những người đã tạo điều kiện hỗ trợ trong việc cung cấp các thông tin cần thiết về vấn đề nghiên cứu cho tác giả trong quá trình tìm tư liệu tại đơn vị. Tác giả xin trân trọng cảm ơn! Hà Nội, tháng 03 năm 2014 Tác giả Nguyễn Quỳnh Phương iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN........................................................................................................i LỜI CẢM ƠN.............................................................................................................ii MỤC LỤC..................................................................................................................iii DANH MỤC BẢNG BIỂU.......................................................................................vi PHẦN MỞ ĐẤU.........................................................................................................1 1. Tính cấp thiết của đề tài.........................................................................................1 2. Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước.........................................................3 2.1. Tình hình nghiên cứu trong nước..........................................................................3 2.2. Tình hình nghiên cứu ngoài nước.........................................................................4 3. Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................................5 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.........................................................................6 4.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài..........................................................................6 4.2. Phạm vi nghiên cứu...............................................................................................6 5. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................6 5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu...............................................................................6 5.1.1. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp.................................................................6 5.1.2. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp...............................................................8 5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu....................................................................................9 6. Kết cấu đề tài...........................................................................................................9 CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP..............................................................10 1.1. Một số khái niệm cơ bản.....................................................................................10 1.1.1. Khái niệm nhân lực..........................................................................................10 1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực...............................................................................11 1.1.3. Khái niệm quản trị nhân lực............................................................................12 1.1.4. Khái niệm đánh giá nhân lực...........................................................................13 1.1.5. Khái niệm công tác đánh giá nhân lực............................................................13 1.2. Nội dung công tác đánh giá nhân lực..................................................................14 1.2.1. Thiết kế đánh giá nhân lực...............................................................................14 1.2.2. Triển khai đánh giá nhân lực...........................................................................24 iv 1.2.3. Sử dụng kết quả đánh giá nhân lực..................................................................26 1.3. Nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá nhân lực...........................................28 1.3.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài.....................................................................28 1.3.2. Các yếu tố môi trường bên trong.....................................................................29 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN LỰC TẠI HỆ THỐNG SIÊU THỊ BIG C......................................................................................32 2.1. Giới thiệu khái quát về hệ thống siêu thị Big C..................................................32 2.1.1. Giới thiệu chung...............................................................................................32 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển......................................................................33 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh....................................................................................33 2.1.4. Cơ cấu tổ chức của hệ thống siêu thị Big C....................................................34 2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực................................................................................36 2.2.Thực trạng công tác đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C....................36 2.2.1.Thực trạng thiết kế đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C..................37 2.2.2. Thực trạng triển khai đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C..................45 2.2.3. Thực trạng sử dụng kết quả đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C.............49 2.2.4. Đánh giá tổng quan về ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến công tác đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C...........................................................52 2.3. Đánh giá chung về công tác đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C.......58 2.3.1. Ưu điểm và nguyên nhân..................................................................................58 2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân..................................................................................59 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN LỰC TẠI HỆ THỐNG SIÊU THỊ BIG C................................................60 3.1. Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển hệ thống siêu thị Big C..............................................................................................................60 3.1.1. Dự báo môi trường kinh doanh trong thời gian tới của hệ thống siêu thị Big C.60 3.1.2. Định hướng phát triển và chính sách nhân lực của hệ thống siêu thị Big C............62 3.2. Quan điểm hoàn thiện công tác đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C......63 3.2.1. Đánh giá nhân lực là trọng tâm của quả trị nhân lực.....................................63 3.2.2. Kết quả đánh giá nhân lực phải công bằng, cạnh tranh, công khai minh bạch....64 v 3.2.3. Công tác đánh giá phải được sự hợp tác, thống nhất và tôn trọng lẫn nhau giữa các đối tượng của đánh giá nhân lực................................................................65 3.3. Các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C.......65 3.3.1. Hoàn thiện thiết kế đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C......................66 3.3.2. Hoàn thiện triển khai đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C.....................72 3.3.3. Sử dụng tối đa kết quả đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C............75 3.4. Một số kiến nghị vĩ mô.......................................................................................80 KẾT LUẬN................................................................................................................81 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1 PHỤ LỤC 2 vi DANH MỤC BẢNG BIỂU STT Ký hiệu 1 Bảng 2.3 2 Bảng 2.4 3 Bảng 2.7 4 Bảng 2.9 5 Bảng 2.10 6 Bảng 2.12 7 8 Bảng 3.3 Bảng 3.4 9 Bảng 3.5 10 11 Bảng 3.6 Bảng 3.7 12 Bảng 3.8 Tên bảng Mục tiêu của công tác đánh giá nhân viên thu ngân tại siêu thị Big C Ý kiến về chu kỳ đánh giá nhân viên thu ngân tại siêu thị Big C Bảng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên thu ngân Kết quả điều tra về phương thức truyền thông đánh giá nhân lực của siêu thị Big C Thăng Long Chi phí cho đào tạo nhân lực của siêu thị Big C Thực trạng áp dụng kết quả đánh giá nhân lực của siêu thị Big C Mục tiêu đánh giá nhân lực theo chu kỳ đánh giá Mục tiêu đánh giá nhân viên thu ngân Các tiêu chí đánh giá trong bảng tiêu chuẩn đánh giá nhân lực Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên thu ngân Phương pháp đánh giá nhân lực theo mục tiêu đánh giá Bảng đánh giá thành tích nhân viên theo phương pháp quản lý mục tiêu Trang 38 39 42 45 47 49 64 67 69 69 71 71 vii DANH MỤC HÌNH, HỘP STT 1 2 3 Ký hiệu Hình 1.1 Hộp 1.2 Hình 2.1 Tên hình, hộp Nội dung công tác đánh giá nhân lực Một số tiêu chuẩn đánh giá nhân viên thu ngân Cơ cấu tổ chức siêu thị Big C Thăng Long Ý kiến đánh giá về công tác đánh giá nhân lực của siêu 4 Hình 2.2 5 Hình 2.5 6 Hộp 2.6 7 Hình 2.8 8 Hình 2.11 9 Hình 3.1 10 11 Hình 3.2 Hình 3.9 12 Hình:3.10 Nội dung hoàn thiện sử dụng kết quả đánh giá nhân lực thị Big C Ý kiến về căn cứ xác định tiêu chuẩn đánh giá nhân lực của siêu thị Big C Các tiêu chí đánh giá chung đối với nhân viên siêu thị Big C Ý kiến về người thực hiện đánh giá nhân lực của siêu thị Big C Thăng Long Ý kiến về kết quả tiến hành đánh giá nhân lực của siêu thị BigC Mối liên hệ giữa đánh giá nhân lực với các nội dung trong quản trị nhân lực Hoàn thiện các nội dung thiết kế đánh giá Hoàn thiện các nội dung triển khai đánh giá nhân lực Trang 15 18 35 37 41 41 44 48 64 66 73 76 1 PHẦN MỞ ĐẤU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong bất kì tổ chức hay doanh nghiệp nào, việc tồn tại và phát triển phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động…Các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động qua lại lẫn nhau. Trong đó, con người đóng vai trò quan trọng nhất. Nó ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động của tổ chức cũng như doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định sự thành công của mỗi tổ chức và là một trong những hình thức cơ bản để tạo ra năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Chính vì vậy mà vấn đề nhân lực luôn là đề tài nóng bỏng được các tổ chức và doanh nghiệp quan tâm. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp luôn phải tìm lối đi riêng cho mình. Để làm được như vậy, cần phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố nguồn nhân lực, vì thế chất lượng nhân lực đang được chú trọng. Muốn biết được chất lượng nhân lực thế nào các doanh nghiệp cần phải thực hiện công tác đánh giá nhân lực trong quá trình hoạt động của mình. Tại Việt Nam hiện nay, việc đo lường chất lượng của các nhân viên trong các doanh nghiệp còn chưa được quan tâm nhiều. Đây là điều đáng lo ngại vì thực tế cho thấy chất lượng làm việc của nhân viên là nhân tố chính dẫn đến thành công của mỗi doanh nghiệp. Một người lãnh đạo dù có giỏi đến mấy mà không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá đúng nhân viên sẽ giúp nhà quản lý đặt đúng nhân viên của mình vào đúng vị trí, giao đúng việc đúng người để đạt hiệu quả cao nhất. Đánh giá nhân lực giúp nhà quản trị và nhân viên hiểu nhau hơn và cùng hướng tới một mục đích chung là phát triển doanh nghiệp. Đánh giá nhân lực chính xác giúp cho doanh nghiệp thực hiện tốt công tác đãi ngộ của mình. Đây là một hình thức động viên nhân viên của mình và làm cho nhân viên của mình có ý thức trách nhiệm hơn với công việc. Nhân viên thấy mình được đánh giá đúng năng lực sẽ làm việc hiệu quả hơn, phấn đấu làm việc tích cực hơn, những nhân viên còn kém sẽ cố gắng phấn đấu hơn để hoàn thành nhiệm vụ. Ngoài ra, công tác đánh giá nhân lực tốt giúp cho doanh nghiệp tìm được nhân lực phù hợp với công việc hoặc đào tạo nhân 2 viên theo nhu cầu công việc cần và trả lương cho nhân viên một cách xứng đáng. Vì vậy, mà việc nghiên cứu hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự là rất quan trọng và mang tính thời điểm. Đánh giá nhân lực cũng là một trong những nội dung của quản trị nhân lực. Trong quản trị nhân lực, các công việc phải thực hiện có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến nhau. Nếu việc này thực hiện không tốt sẽ ảnh hưởng đến các việc khác. Muốn quản trị nhân lực đạt hiệu quả thì đánh giá nhân lực cũng phải thật sự chính xác, hiệu quả. Vì vậy, công tác đánh giá nhân lực phải được hoàn thiện hơn nữa. Big C là một doanh nghiệp phân phối bán lẻ đang phát triển trên thị trường Việt Nam hiện nay, đã và đang chịu tác động mạnh mẽ của cuộc cách mạng toàn cầu hóa. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp phải tìm mọi cách để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Và nhất là vài năm trở lại đây, tinh hình kinh tế khó khăn, sức mua hàng từ người tiêu dùng sụt giảm mạnh, để tồn tại được Big C phải sử dụng rất nhiều chiến lược giải quyết các vấn đề từ chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giá cả hay nhân sự. Trong đó, vấn đề nhân sự rất được quan tâm. Hiện tại Big C có hơn 10 nghìn nhân viên, trong đó 75% là nhân viên bán hàng và thu ngân, khoảng 3% là chuyên gia cao cấp và một phần được cung ứng từ công ty mẹ. Trong bối cảnh khủng hoảng hiện nay, Big C đang tiến hành rà soát, sắp xếp lại nhân sự. Sau khi rà soát, đánh giá nhân sự, Big C sẽ sắp xếp lại để hoạt động hiệu quả hơn, nâng cao năng suất lao động, để không phải sa thải nhân viên. Với cách thức như vậy, công tác đánh giá nhân viên lại càng được coi trọng hơn bao giờ hết. Để khi đánh giá nhân viên, ban lãnh đạo sẽ sắp xếp hợp lý công việc cho nhân viên của mình. Mặc dù công tác đánh giá nhân lực góp phần không nhỏ vào việc cắt giảm chi phí trong giai đoạn khó khăn hiện nay nhưng thực tế tiến hành công tác đánh giá nhân lực tại Big C hiện nay vẫn còn gặp nhiều khó khăn. Hiện tại, công tác đánh giá nhân lực chưa đạt được hiệu quả như mong đợi, các nội dung trong công tác đánh giá nhân lực còn nhiều thiếu sót, quá trình thiết kế đánh giá nhân lực, triển khai đánh giá nhân lực, sử dụng kết quả đánh giá nhân lực còn chưa được liên kết chặt chẽ với nhau, kết quả đánh giá nhân lực còn chưa thực chất. Vì vậy, Big C phải hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng nhân sự của mình, từ đó có được thực chất 3 chất lượng nhân viên của mình để có thể sắp xếp nhân sự một cách phù hợp hay đào tạo nâng cao chất lượng cho nhân viên của mình. Nếu cần thiết có thể sa thải nhân viên không đạt yêu cầu và tuyển mới những nhân viên có đủ năng lực làm việc. Chính vì những lý do trên mà tác giả lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C”. Với mục đích là đánh giá thực trạng công tác đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C hiện nay để từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C. 2. Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước 2.1. Tình hình nghiên cứu trong nước Ở Việt Nam có rất nhiều công trình nghiên cứu về nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực, đánh giá nhân lực, đánh giá thành tích nhân viên. Nhìn chung các tài liệu hầu như đều bắt kịp với các xu thế quản trị trên thế giới cũng như tìm ra các phương pháp thích hợp áp dụng cho Việt Nam, có thể kể đến một số tài liệu như: Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao động Xã Hội. Trong tài liệu này có nêu rõ vấn đề liên quan đến quản trị nhân lực từ những vấn đề cơ bản đến chi tiết. Trong đó có một chương nói đến đánh giá thành tích nhân sự. Tài liệu này sát với thực tế và mang lại tính hướng dẫn cho người đọc. Lê Đức Trí (2012), Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại công ty cổ phần Đăng Hải – Đà Nẵng”, Đại học Đà Nẵng. Công trình nghiên cứu của tác giả đưa ra các lý luận về công tác đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp, thực trạng công tác đánh giá nhân viên tại công ty cổ phần Đăng Hải – Đà Nẵng và đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá nhân lực cho công ty. Hệ thống lý luận của tác giả sát với tình hình thực tế, các giải pháp đưa ra phù hợp với tình hình hiện tại của công ty. Lê Thị Lê Thanh (2012), Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty cổ phần thủy điện miền Trung”, Đại học Đà Nẵng. Nhìn chung, tác giả đưa ra hệ thống lý thuyết về công tác đánh giá thành tích nhân viên và sau đó bám sát để phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên rồi đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác này. 4 2.2. Tình hình nghiên cứu ngoài nước Ở các nước phát triển, tổ chức hay doanh nghiệp rất quan tâm đến công tác đánh giá nhân lực, họ coi trọng và làm rất tốt công tác này. Chính vì thế họ có rất nhiều kinh nghiệm trong đánh giá nhân lực, một số tác phẩm nổi tiếng như: Gary Dessler, TanChwee Huat (2006), “Human resource management an Asian perspective, Singapore New York: Pearson Prentice Hall. Tác phẩm nói đến mức độ quan trọng của việc quản trị nguồn nhân lực không chỉ ở trong các doanh nghiệp lớn, các tập đoàn đa quốc gia mà kể cả trong những doanh nghiệp nhỏ hay các tổ chức không vì lợi nhuận. Ngày nay, dưới tác động của toàn cầu hóa, cạnh tranh gia tăng giữa các nhân viên tài năng và sự kỳ vọng về công việc đã đặt ra các thách thức ngày càng lớn cho tất cả các tổ chức. Vì vậy, sự hiểu biết về việc quản lý các nguồn nhân lực và các chính sách nhân lực là những vấn đề quan trọng đối với các nhà quản trị nhân sự. Tác phẩm cũng nói đến việc muốn quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả phải đòi hỏi các nhà quản lý có kiến thức sâu rộng, đòi hỏi sự tinh tế gắn kết các chức năng trong một tổ chức với nhau. Đi vào chi tiết, tác phẩm nói đến bối cảnh cũng như quan điểm quản trị nhân lực ở Châu Á. Jeffrey A.Mello (2006), Strategic human resource management, United States South – Wester Thomson. Đây là ấn bản thứ ba của “chiến lược quản lý nhân sự” đã được sửa đổi để kết hợp với những nghiên cứu mới nhất và phù hợp với sự phát triển của thời đại. Cuốn sách bao gồm ba phần chính. Phần 1: Khung chiến lược quản lý nguồn nhân lực. Phần này giới thiệu về quản lý nhân sự, đưa ra các khái niệm chung về chiến lược. Phần 2: Chiến lược quản lý nguồn nhân lực. Phần này mô tả các quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược quản lý nhân sự, tác động của chiến lược quản lý nguồn nhân lực, sự đóng góp chiến lược của chức năng nhân sự, và vai trò trong chiến lược quản lý nhân sự. Phần 3: Chiến lược nhân sự. Phần này bao gồm từng lĩnh vực chính, trong đó chiến lược nhân sự được phát triển, cụ thể là: nâng cao hiệu quả tổ chức, nguồn lực, học tập và phát triển, thực hiện quản lý, khen thưởng và quan hệ lao động. Nhìn chung, tác phẩm cung cấp các nội dung lý thuyết chung về quản trị nhân lực cũng như những vấn đề liên quan đến đánh giá nhân lực. 5 John M.Ivancevich (2010), Human resource management, Mc Graw-Hill. Cuốn sách này giải thích về các định hướng quản lý; tức là HRM được nhìn nhận là có liên quan đến các quản lý trong mỗi đơn vị, dự án, đội nhóm. Các giám đốc luôn luôn đối mặt với những vấn đề, những thách thức và những quyết định nhân sự. Mỗi giám đốc phải đóng vai trò của một người giải quyết và chẩn đoán các vấn đề nhân sự, có thể ứng dụng khéo léo các khái niệm, quy trình, mô hình, công cụ và phương pháp HRM. Cuốn sách này tập trung vào quy trình ứng dụng HRM trong các tổ chức quản lý và tình huống thực tế. Chủ nghĩa hiện thực, chủ nghĩa thực tại, sự hiểu biết và tư duy phê phán là những đề tài cơ sở được trình bày trong mỗi phần của cuốn sách này. 3. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C. Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu này, những nhiệm vụ nghiên cứu được triển khai bao gồm: Thứ nhất, nghiên cứu một số cơ sở lý thuyết về công tác đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm: Các khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực, quản trị nhân lực, đánh giá nhân lực, công tác đánh giá nhân lực; nội dung công tác đánh giá nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá nhân lực. Thứ hai, phân tích đánh giá thực trạng công tác đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C bao gồm: Phân tích thực trạng thiết kế đánh giá nhân lực, phân tích thực trạng triển khai đánh giá nhân lực, phân tích thực trạng sử dụng kết quả đánh giá nhân lực, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài đến công tác đánh giá nhân lực. Thứ ba, từ những vấn đề còn tồn tại và phương hướng phát triển của hệ thống siêu thị Big C thời gian tới, đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C: Giải pháp hoàn thiện thiết kế đánh giá nhân lực, giải pháp hoàn thiện triển khai đánh giá nhân lực và giải pháp hoàn thiện sử dụng kết quả đánh giá nhân lực. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài 6 Công tác đánh giá nhân lực bao gồm: Hình thức, phương pháp đánh giá nhân lực, tiêu chuẩn đánh giá, quy trình đánh giá nhân lực. 4.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi về không gian: Hiện nay, hệ thống siêu thị Big C (gọi tắt là siêu thị Big C) tại Việt Nam bao gồm 25 siêu thị Big C tại 16 tỉnh, thành phố lớn. Tại Hà Nội có Big C Thăng Long, Big C Mê Linh, Big C The Garden, Big C Megamall Long Biên. Do các siêu thị Big C hoạt động theo hệ thống, các quy trình đánh giá nhân lực là như nhau nên trong khuôn khổ nghiên cứu đề tài này, tác giả lấy phạm vi không gian là siêu thị Big C Thăng Long và đối tượng mà tác giả hướng tới là nhân viên thu ngân của siêu thị Big C Thăng Long. - Phạm vi nội dung: Nhìn chung công tác đánh giá nhân lực hiện đang được Big C quan tâm và thực hiện tốt. Tuy nhiên, đối với nhân viên thu ngân, việc đánh giá vẫn còn nhiều thiếu sót. Trong khi đó, nhân viên thu ngân là một đối tượng hết sức quan trọng trong hệ thống nhân lực của siêu thị Big C. Đây là đối tượng cuối cùng tiếp xúc với khách hàng và là đối tượng tiếp xúc với khách hàng nhiều nhất. Ấn tượng của khách hàng về siêu thị tốt hay xấu cũng phụ thuộc một phần không nhỏ vào nhân viên thu ngân. Vì thế, việc đánh giá nhân viên thu ngân là một việc cần thiết và phải thật sự chính xác. Trong đề tài này, tác giả sẽ tập trung vào công tác đánh giá nhân viên thu ngân của siêu thị Big C Thăng Long. - Phạm vi thời gian: Các số liệu thực tế phục vụ quá trình nghiên cứu được tác giả thu thập trong các năm 2011, 2012, 2013 và các giải pháp, đề xuất đến năm 2015. 5. Phương pháp nghiên cứu 5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 5.1.1. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp 5.1.1.1. Phương pháp điều tra bằng bản hỏi Mục đích: Nghiên cứu tình hình công tác đánh giá nhân lực của công ty có những vấn đề như thế nào, điểm mạnh – điểm yếu của công ty, các vấn đề gặp phải công tác trình đánh giá nhân lực từ trước tới nay. Các bước tiến hành: Có thể bao quát trong 4 bước như sau: Bước 1: Lập phiếu điều tra 7 Phiếu điều tra được lập trên cơ sở bám sát nội dung về công tác đánh giá nhân lực của siêu thị Big C. Các câu hỏi mang tính chất ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu; bao gồm các câu hỏi đóng đã liệt kê các câu trả lời để có thể khai thác tối đa thông tin từ đối tượng điều tra. Phiếu điều tra bao gồm 17 câu hỏi lựa chọn (Nội dung của bảng hỏi xem nội dung phụ lục 1). Bước 2: Phát phiếu điều tra Số phiếu phát ra và thu về là 70 phiếu, đối tượng trong bảng câu hỏi là ban giám đốc, nhân viên phòng nhân sự và nhân viên thu ngân. Các mẫu được lựa chọn theo hình thức đại diện. Số phiếu phát cho nhân viên thu ngân là 50 phiếu, nhân viên phòng nhân sự là 15 phiếu và ban giám đốc là 5 phiếu. Bước 3: Thu lại phiếu điều tra Hẹn một thời gian ấn định là 3 ngày sau khi phát phiếu để thu hồi lại phiếu điều tra, kiểm tra lại thông tin trả lời đầy đủ của các đối tượng điều tra. Bước 4: Xử lý phiếu điều tra Sau khi đã thu thập được đầy đủ các mẫu phiếu điều tra thì tiến hành tổng hợp, đánh giá lại các vấn đề trong phiếu điều tra. Ưu điểm: Tiện cho người được hỏi, các câu hỏi có sẵn câu trả lời, người được hỏi chỉ cần tích vào câu trả lời mà họ cho là đúng. Nhược điểm: Người được hỏi có thể muốn trả lời một ý mà không có trong số các đáp án mà người hỏi đưa ra. Đôi khi các câu trả lời chỉ mang tính chủ quan của người hỏi mà không đưa ra được hết các ý kiến khách quan. Một nhược điểm nữa là người trả lời có thể tích vào những câu trả lời mà họ không cho là đúng nhưng vì họ ngại trả lời nên tích cho qua. 5.1.1.2. Phương pháp phỏng vấn Phỏng vấn nhân viên thu ngân và nhân viên phòng nhân sự tại siêu thị Big C Thăng Long. Mục đích: Tìm hiểu được những vấn đề chưa được thể hiện trong phiếu điều tra xoay quanh công tác đánh giá nhân lực nhằm có thêm dữ liệu để có thể đưa ra được những kết luận đánh giá có sức thuyết phục. Trong phỏng vấn có thể đặt được 8 những câu hỏi phức tạp, mang tính chuyên môn cao và có được các câu trả lời mang tính chất chủ quan của người được hỏi. Các bước tiến hành: Bước 1: Xây dựng và lập bảng câu hỏi phỏng vấn Các câu hỏi phỏng vấn có ý gợi mở chuyên sâu hơn, cụ thể hơn vào vấn đề công tác đánh giá nhân lực của siêu thị Big C. Phiếu phỏng vấn bao gồm 9 câu hỏi, đều là các câu hỏi mở (Nội dung câu hỏi xem phụ lục 2). Bước 2: Tiến hành phỏng vấn Vì đây là phỏng vấn trực tiếp nên vấn đề đầu tiên là cần xin thời gian để phỏng vấn các đối tượng. Trong quá trình phỏng vấn, tóm gọn ý và ghi nhanh. Sau đó sẽ tổng hợp lại ghi chép của mình và xử lý thông tin. Từ đó làm cơ sở phân tích kết quả điều tra và đưa ra nhận xét về thực trạng công tác đánh giá nhân lực của siêu thị Big C. Ưu điểm: Có thể đặt được các câu hỏi phức tạp, mang tính chuyên môn với người có trình độ và năng lực để có được câu trả lời cụ thể. Khi được phỏng vấn, người trả lời sẽ phải có trách nhiệm với câu trả lời của mình nên họ không thể trả lời qua loa, những câu trả lời này có tính chất phục vụ cho vấn đề nghiên cứu rất nhiều. Nhược điểm: Có thể là do tính chất của câu hỏi hoặc vấn đề không thể tiết lộ mà người trả lời không trả lời câu hỏi. 5.1.2. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp Mục đích: Thu thập được các dữ liệu, thông tin tại siêu thị Big C như: Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của siêu thị Big C Thăng Long; Các phương thức đánh giá nhân lực, phương thức đào tạo hay công tác đãi ngộ nhân sự tại doanh nghiệp. Cách thức thực hiện: Dữ liệu thứ cấp là những dữ liệu có sẵn được thu thập trên website của siêu thị Big C hay các website của các cơ quan quản lý, báo chí có mức độ tin cậy cao. Ưu điểm: Những dữ liệu thứ cấp được tìm kiếm một cách nhanh chóng thông qua các phương tiện như sách, báo, tài liệu, website, các đề tài liên quan...với chi phí rẻ. 9 Nhược điểm: Những dữ liệu thứ cấp là của người khác thực hiện nên mục đích không giống với mục đích của mình cần nên giá trị của những dữ liệu nên không cao. Dữ liệu thứ cấp còn là những thông tin mang tính chủ quan của người thực hiện nó nên đôi khi nó không chính xác. 5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu Sau khi thu thập được các số liệu sơ cấp cũng như các dữ liệu thứ cấp sẽ tiến hành sắp xếp, thống kê, phân loại các dữ liệu Từ những dữ liệu có được, tiến hành phân tích thực trạng công tác đánh giá nhân lực tại siêu thị Big C để từ đó tìm ra những giải pháp nhằm nâng cao và hoàn thiện hơn nữa công tác đánh giá nhân lực. 6. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, các danh mục, nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương: Chương 1: Một số vấn đề lý luận về công tác đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C. 10 CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Một số khái niệm cơ bản 1.1.1. Khái niệm nhân lực Nguồn lực doanh nghiệp nói chung là sự tổng hòa giữa nguồn lực hữu hình có thể chi phối trong kinh doanh như: nhân, tài, vật lực và nguồn lực vô hình như thời gian, thông tin kiến thức. Mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển không chỉ cần có tài sản nhiều mà còn cần phải có nhân lực giỏi. Khái niệm nhân lực được hiểu theo nhiều cách khác nhau. Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2009), giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân, cho rằng: “Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một lúc nào đó, con người đủ điều kiện để tham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động”. Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), giáo trình quản trị nhân sự khẳng định: “Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”. Trong đó, thể lực chỉ là sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính và thời gian công tác...Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách,... của từng người. Trong các tổ chức hay doanh nghiệp, cũng có thể hiểu nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả các thành viên trong ban lãnh đạo của doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Trong phạm vi luận văn này, khái niệm nhân lực được hiểu là: nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực. 11 1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực Cơ cấu của doanh nghiệp, tổ chức là một tập hợp những cá nhân có trình độ khác nhau tham gia vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp theo hệ thống và có sự liên kết. Nói chung những cá nhân có khả năng lao động (xét về mặt tổ thể lực và trí lực) thì được coi là nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức đó. Sự thành công hay thất bại của nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã chỉ ra rằng nguồn lực quan trọng nhất trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp là con người.Con người hay nói cách khác là nguồn nhân lực tổ chức, doanh nghiệp, nó đang là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý nhân sự. Nguồn nhân lực có nhiều cách hiểu khác nhau: Theo nghĩa rộng (định nghĩa của Liên hiệp quốc), nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là một bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ luật lao động Việt Nam (nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi) Theo Beng, Fischer & Dornhusch (1955) thì nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người có khả năng tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai. Theo Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó. Theo Viện nghiên cứu và phát triển Kinh tế - Xã hội, nguồn nhân lực hay nguồn lao động bao gồm số người trong độ tuổi lao động (trừ những người tàn tật, mất sức lao động nặng) và những người ngoài độ tuổi lao động nhưng thực tế đang làm việc. Từ những quan điểm trên, quan điểm của luận văn: Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước, một địa phương, một tổ chức sẵn sàng thăm gia một công việc nào đó. 12 1.1.3. Khái niệm quản trị nhân lực Công tác quản trị nhân lực giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty. Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân lực là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi. Một cách khái quát nhất, quản trị nhân lực được hiểu là những tác động hợp quy luật của chủ thể quản trị nhân lực đến các khách thể quản trị nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu quản trị nhân lực đã đề ra. Song có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực. Khái niệm quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau: Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào tác nghiệp của quản trị nhân lực, người ta còn có thể hiểu quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó. Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt,...) giữa con người và các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng,...) trong quá trình tạo của cải vật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng vô hạn của con người. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân lực. Hay nói cách khác, mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là nhằm sử dụng một cách có hiệu quả nhân sự của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra. Dù ở góc độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng. 13 Trong khuôn khổ này, quản trị nhân lực được hiểu là: Những hoạt động liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả liên quan đến con người đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tốt nhất. 1.1.4. Khái niệm đánh giá nhân lực Đánh giá là một sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức độ thành công của một sự vật, sự việc hay con người. Mọi hoạt động của con người bao gồm hoạt động sản xuất kinh doanh cũng cần thường xuyên được đánh giá. Mục đích của việc đánh giá là nhằm tổng kết lại những điều đạt được và chưa đạt được và nguyên nhân là gì. Từ đó tiếp tục điều chỉnh hoạt động hướng tới trạng thái tốt hơn. Đánh giá nhân lực là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân lực. Nó giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thành công của doanh nghiệp. Dưới góc độ nghiên cứu đề tài này, tác giả sử dụng khái niệm đánh giá nhân lực là: Đánh giá nhân lực là một hoạt động bao gồm đánh giá năng lực của nhân lực và đánh giá kết quả thực hiện của nhân lực. Trong đó, đánh giá năng lực nhân lực dựa vào yêu cầu mà công việc đưa ra, còn đánh giá kết quả thực hiện lại dựa trên cơ sở là mục tiêu mà công việc hướng tới. 1.1.5. Khái niệm công tác đánh giá nhân lực Công tác đánh giá nhân lực là một công tác quan trọng trong quản trị nhân lực. Công tác đánh giá nhân lực có ảnh hưởng rất nhiều đến các công tác khác trong quản trị nhân lực. Tại các nước phát triển, công tác đánh giá nhân lực tại các doanh nghiệp hay tổ chức được đánh giá là rất quan trọng. Họ có nhiều công trình nghiên cứu về công tác đánh giá nhân lực và đã áp dụng vào thực tiễn đời sống. Những năm trước, tại Việt Nam, công tác đánh giá nhân lực vẫn còn chưa được nhiều nhà quản trị quan tâm. Tuy nhiên gần đây, đứng trước tình hình cạnh tranh gay gắt cũng như xu hướng phát triển để theo kịp thế giới, công tác đánh giá nhân lực đang dần được đánh giá cao đúng với vị trí của nó và được nhiều doanh nghiệp, tổ chức đánh áp dụng.