Tài liệu Quản trị rủi ro ( chương 2)

CHƯƠNG II QUẢN TRỊ RỦI RO CHIẾN LƯỢC 30 1 I. Quản trị rủi ro Các rủi ro chiến lược: - Rủi ro dự án (dự án thất bại) - Rủi ro từ khách hàng (khách hàng bỏ đi) - Rủi ro từ chuyển đổi (sự thay đổi lớn về công nghệ hoặc hướng đi) - Rủi ro từ đối thủ cạnh tranh duy nhất (xuất hiện đối thủ không thể đánh bại - Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức mạnh) - Rủi ro ngành (ngành kinh doanh trở thành vùng phi lợi nhuận) - Rủi ro đình trệ (công ty không tăng trưởng, thậm chí bị suy giảm) 30 2 I. Quản trị rủi ro I.1 Rủi ro dự án Trước khi tham gia/ tiến hành các dự án, ta cần xem xét các vấn đề: - Cơ hội thành công của dự án? - Tỷ lệ thành công thực tế của tất cả dự án công ty hay của lĩnh vực/ngành/dự án cùng loại trong vòng 5 đến 10 năm gần đây? 30 3 I. Quản trị rủi ro I.1 Rủi ro dự án Các nguyên nhân làm cho dự án gặp nhiều rủi ro: - Lạc quan thái quá; - Thiếu trao đôi thông tin của các thành viên trong dự án=>ít thử nghiệm, ít cân nhắc lựa chọn; - Đốt cháy giai đoạn, mong muốn sử dụng công nghệ / chương trình hiện đại nhưng không đủ nguồn lực và thời gian thực thi và thích nghi; - Không nhận diện rõ đối thủ cạnh tranh; - Dự báo thiếu chính xác nhu cầu của khách hàng… 30 4 I. Quản trị rủi ro I.1 Rủi ro dự án Để quản trị rủi ro này phải xem xét mọi khía cạnh, cần: - Làm đúng ngay từ đầu - Tránh hoặc bỏ bệnh “lạc quan thái quá” Đánh giá dự án 1 cách khoa học, khách quan và trung thực  Tỷ lệ thành công/thất bại bao nhiêu?  Làm sao thay đổi tỷ lệ theo hướng có lợi? Các cty khác đã làm như thế nào?  Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, SWOT … 30 5 I. Quản trị rủi ro I.2 Rủi ro đến từ khách hàng (khách hàng bỏ đi) Các rủi ro từ khách hành thường gặp: - Sự thay đổi hành vi, sở thích, và nhân khẩu học; • Hành xử theo cảm xúc, hiếu kỳ và rất dễ thay đổi • Họ tự tái phân khúc Sản phẩm  Giá trị  Giá cả • Khách hàng được tiếp cận nhiều thông tin hơn Chúng ta không thể ngăn cản, Vậy phải làm thế nào? NC, hiểu được KH  hành động thích hợp  định giá, tiếp thị, hoặc cung cấp dịch vụ  đáp ứng nhu cầu của KH  Nghiên cứu KH  thông tin độc quyền liên tục về KH Giúp cho chúng ta biết, hiểu được KH mà đối thủ không biết. 30 6 I. Quản trị rủi ro I.3 Rủi ro từ chuyển đổi (ngành kinh doanh của bạn đến ngã 3 đường) Đây là 1 rủi ro chiến lược nghiêm trọng, diễn ra nhanh và đột ngột, tần suất xuất hiện ngày càng nhiều, có thể dẫn đến phá sản doanh nghiệp. Sự chuyển đổi này thường có 2 dạng: 1. Xuất hiện công nghệ mới làm cho công nghệ cũ (DN đang sử dụng) trở nên lỗi thời; 2. Tạo ra một mô hình kinh doanh mới có khả năng cạnh tranh hoàn toàn với mô hình kinh doanh hiện tại. 30 7 I. Quản trị rủi ro I.3 Rủi ro từ chuyển đổi (ngành kinh doanh của bạn đến ngã 3 đường) Để quản trị rủi ro, cần - Hãy chuẩn bị chuyển đổi và tìm cách biến nó thành cơ hội; - Tự tích luỹ và kế thừa kiến thức, kinh nghiệm người đi trước; - Giả lập lịch sử: nghiên cứu toàn bộ quá trình hình thành, tồn tại và phát triển của sự vật, hiện tượng từ quá khứ tới tương lai  xây dựng kịch bản để ứng phó với những thay đổi trong tương lai - Đặt cược kép 30 8 I. Quản trị rủi ro I.4 Xuất hiện đối thủ cạnh tranh không thể đánh bại Bất kỳ thời điểm nào của lịch sử kinh doanh trong ngành/lĩnh vực cũng sẽ có 1 vài đối thủ bất bại. Có 2 loại: 1. Nhóm một những Cty, tập đoàn lớn trên thế giới…, họ có những kế hoạch kinh doanh đủ khả năng loại bất cứ đối thủ cạnh tranh nào trên đường đi của họ. 2. Nhóm 2, là những Cty, tập đoàn của các QG mới nổi như Trung quốc, Ấn độ,… nhờ vào nguồn nhân lực rẻ mạt, CSHT ngày càng được cải thiện, họ tạo được sự cạnh tranh mạnh mẽ, trở thành đối thủ bất bại. 30 9 I. Quản trị rủi ro I.4 Xuất hiện đối thủ cạnh tranh không thể đánh bại Làm sao để tồn tại và phát triển: - Chơi 1 trò chơi khác: xác định đối tượng KH, tổ hợp sản phẩm, hình ảnh nhãn hiệu và mô hình kinh doanh khác hẳn đối thủ cạnh tranh duy nhất - Tổ chức hệ thống tốt hơn: giảm thiểu chi phí cố định và tối đa hoá hiệu quả SX nhằm hạn chế các rủi ro tài chính - Theo đuổi phương châm không trùng lập - Tạo phong cách riêng trong giới hạn ngân sách - Tạo nên tiếng vang để thu hút sự quan tâm của KH - Ứng dụng công nghệ cao và đào tạo nhân viên nghiêm ngặt nhằm tạo nên những dịch vụ không thể đánh bại 30 10 I. Quản trị rủi ro I.5 Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức mạnh) Rủi ro thương hiệu có thể chi làm 2 dạng cơ bản: 1. Sự sụp thương hiệu (rất gây cấn, rõ ràng, nhanh) vd: các vụ bê bối của Cty 2. Sự ăn mòn thương hiệu (diễn ra chậm hơn, tinh vi hơn và cũng làm hao tổn không ít tiền bạc) 30 11 I. Quản trị rủi ro I.5 Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức mạnh) 3 yếu tố này liên kết chặc chẽ với nhau. Quá trình QTRR thương hiệu: - Giải mã chi tiết mặt mạnh/yếu của T/hiệu - Xác định đặc tính quan trọng nhất của KH  Có chương trình đầu tư tái cơ cấu, cải tiến SP, kế hoạch KD,… Sản phẩm hoàn hảo Kế hoạch KD xuất sắc Hình ảnh thương hiệu lôi cuốn và phù hợp 30 12 I. Quản trị rủi ro I.6 Rủi ro ngành- Ngành kinh doanh của bạn trở thành 1 vùng phi lợi nhuận Rủi ro ngành là mối đe doạ đáng sợ nhất đối với bất cứ doanh nghiệp nào nhưng lại là 1 vấn đề ít được hiểu rõ nhất. Rủi ro ngành xuất hiện khi cả 1 ngành nghề chuyển thành 1 vùng phi lợi nhuận. 30 13 I. Quản trị rủi ro I.6 Rủi ro ngành- Ngành kinh doanh của bạn trở thành 1 vùng phi lợi nhuận Vùng phi lợi nhuận: (điện tử gia dụng, từ hàng không đến tạp hoá hay ô tô) Người tiêu dùng có nhiều lựa chọn Sức bán lẻ tăng Tốc độ nháy sản phẩm quá nhanh - Giá bán giảm nhanh hơn CP - Lợi nhuận giảm dần rồi biến mất 30 Sự nổi lên những nhà sx với chi phí quá thấp 14 I. Quản trị rủi ro I.6 Rủi ro ngành- Ngành kinh doanh của bạn trở thành 1 vùng phi lợi nhuận Làm thế nào đảo ngược rủi ro và thoát khỏi vùng phi lợi nhuận: - Thay đổi tỷ lệ cạnh tranh/hợp tác trong ngành – tìm cách bắt tay với đối thủ • Tiết kiệm chi phí • Tăng lợi nhuận • Có được gia tốc cần thiết thoát khỏi vùng phi LN 30 15 I. Quản trị rủi ro I.6 Rủi ro ngành- Ngành kinh doanh của bạn trở thành 1 vùng phi lợi nhuận - Cân nhắc kỹ lưỡng để chọn đúng đối tác • Hợp tác sẽ tăng lợi thế về quy mô song cũng dẫn đến sự bất đồng và phức tạp trong bộ máy tổ chức quản lý tăng lên • Hợp tác các Cty có điểm tương đồng – quy mô, văn hoá và lịch sử - sẽ giảm tranh cãi trong QT và điều hành nhưng sẽ làm giảm tính đa dạng, hạn chế tầm nhìn lãnh đạo  Cân nhắc mục tiêu của DA và đặc điểm của những đối tác tiềm năng. 30 16 I. Quản trị rủi ro I.7 Rủi ro đình trệ (công ty ngừng tăng trưởng, thậm chí bị suy giảm) Khi 1 nền kinh tế bị dồn ép đến mức không thể tạo ra lợi nhuận được nữa thì nền kinh tế không thể tiếp tục phát triển, rơi vào tình trạng đình trệ rồi dẫn đến suy vong. DT chững lại và giẫm chân tại chỗ Cty lâm vào RR đình trệ Lợi nhuận Giá cổ phiếu 30 17 I. Quản trị rủi ro I.7 Rủi ro đình trệ (công ty ngừng tăng trưởng, thậm chí bị suy giảm) Làm thế nào thoát rủi ro này - Quan sát khách hàng  tìm hiểu nhu cầu về sp, yêu cầu kinh tế cũng như các yêu cầu khác như sự tiện lợi, bảo đảm an toàn … của KH - Các hình thức đổi mới nhu cầu: hỗ trợ KH, dịch vụ sau bán hàng, giảm chi phí cho KH,… THAM KHẢO VÀ NGHIÊN CỨU CÁC BÀI HỌC CỦA CÁC CTY TỪ trang 114121 30 18 II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II.1 Bàn về chiến lược và các khái niệm có liên quan Trong lĩnh vực quân sự, chiến lược là nghệ thuật hoạch định chỉ đạo nhựng sự chuyển quân lớn lao và các cuộc hành quân trong chiến tranh. Trong lĩnh vực kinh tế, chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực,…) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, để phát huy được những điểm mạnh, khắc phục điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận được những cơ hội vượt qua các nguy cơ từ bên ngoài 1 cách tốt nhất. 30 19 II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II.1 Bàn về chiến lược và các khái niệm có liên quan Theo cơ cấu tổ chức, mức độ và phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia làm 3 cấp: - Chiến lược cấp công ty/doanh nghiệp kinh doanh đa ngành - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đơn ngành - Chiến lược cấp chức năng 30 20