i
LỜI CẢM ƠN
Qua 3 tháng đi thực tế tại Công ty CPTS 584 Nha Trang để tìm hiểu về tình
hình hoạt động của Công ty, em đã học hỏi và tích lũy được nhiều kinh nghiệm thực
tiễn, giúp trang bị tốt hơn cho vốn kiến thức còn mang nặng về lý thuyết và có được
một hành trang quí báu cho tương lai. Để có những kết quả như ngày hôm nay là
nhờ sự giúp đỡ của thầy cô, bạn bè, gia đình và mọi người xung quanh.
Nhân đây em xin gởi lời thăm cảm ơn đến khoa đã tạo điều kiện cho em
trong suốt quá trình thực hiện khóa luận. Cảm ơn thầy cô đã nhiệt tình giảng dạy
trong suốt 4 năm học qua.
Đặc biệt, em muốn gửi lời cảm ơn tới cô giáo hướng dẫn, cô Đỗ Thị Thanh
Vinh về những gợi ý và chỉ bảo nhiệt tình trong quá trình thực hiện đề tài tốt nghiệp
này.
Lời cảm ơn cũng xin được gửi tới Ban giám đốc, nhân viên các phòng ban
Công ty Cổ Phần Thủy sản 584 Nha Trang, nơi em thực tập và hiện đề tài này.
Cuối cùng, tôi cũng muốn cảm ơn tất cả những anh (chị), bạn bè đã giúp đỡ
tôi hoàn thành đợt thực tập và khoá luận tốt nghiệp thời gian qua.
Sinh Viên Thực Hiện
`
Hồ Thị Thanh Hồng
ii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................... i
MỤC LỤC.............................................................................................................. ii
DANH MỤC BẢNG.............................................................................................. vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ........................................................................... vii
LỜI NÓI ĐẦU........................................................................................................ 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG .................................................................. 3
1. Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.................... 3
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ................................................................... 3
1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh..................................................................... 5
1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp ......................................................................................... 6
1.4. Nội dung của chiến lược kinh doanh .............................................................. 7
2. Một vài nét về quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ...................... 8
2.1. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh ..................................................... 8
2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh .................................................... 8
2.3. Quy trình của quản trị chiến lược kinh doanh ............................................. 10
2.4. Mối liên hệ trong quản trị chiến lược kinh doanh ....................................... 11
3. Khái niệm, mục đích và nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh ....... 11
3.1. Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh .................. 11
3.2. Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ......................... 12
3.2.1. Mục đích dài hạn .................................................................................... 12
3.2.2. Mục tiêu ngắn hạn .................................................................................. 13
3.3. Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ......................... 13
3.3.1. Phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp............................. 13
3.3.2. Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài .................................. 18
3.3.3. Phân tích thị trường của doanh nghiệp ................................................. 19
3.3.4. Phân tích các chính sách của doanh nghiệp ......................................... 20
4. Các mô hình sử dụng khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh ....... 21
iii
4.1. Mô hình nghiên cứu môi trường vĩ mô ........................................................ 21
4.1.1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh ................................................. 21
4.1.2. Các bước xây dựng ma trận EFE .......................................................... 22
4.2. Mô hình nghiên cứu môi trường vi mô ........................................................ 23
4.3. Mô hình ma trận SWOT ................................................................................ 24
4.4. Mô hình lựa chọn chiến lược tối ưu ............................................................. 25
4.5. Đánh giá các phương án lựa chọn................................................................. 27
4.6. Tổ chức thực hiện .......................................................................................... 28
4.7. Đánh giá kiểm soát ........................................................................................ 28
5. Sự cần thiết và phương hướng hoàn thiện chiến lược kinh doanh .................... 29
5.1. Sự cần thiết của hoàn thiện chiến lược kinh doanh ..................................... 29
5.2. Những yếu tố làm ảnh hưởng đến hoàn thiện chiến lược kinh doanh ....... 30
5.2.1. Nhóm nhân tố khách quan ..................................................................... 30
5.2.2. Nhóm nhân tố chủ quan ......................................................................... 30
5.3. Phương hướng nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh ............................. 31
Chương 2:
PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CPTS 584 NHA TRANG................................................................................ 34
1.1. Giới thiệu chung về Công ty CPTS 584 Nha Trang .................................... 34
1.1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty ..................... 34
1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và tính chất hoạt động của công ty ................... 36
1.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty ................................................................... 37
1.1.4. Cơ cấu tổ chức sản xuất ......................................................................... 41
1.2. Thuận lợi, khó khăn, phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
của Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang .................................................. 42
1.2.1. Thuận lợi ................................................................................................. 42
1.2.2. Khó khăn................................................................................................. 43
1.2.3. Phương hướng phát triển trong thời gian tới ........................................ 44
2. Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty ..................................................... 45
2.1. Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh trong những năm qua ............... 45
iv
2.2. Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty ............. 45
2.2.1. Các chiến lược kinh doanh của công ty ................................................ 45
2.2.2. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CPTS 584
Nha Trang .......................................................................................................... 50
2.2.2.1.Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm ............................................. 50
2.2.2.2.Phân tích các tỷ số khả năng sinh lời .............................................. 57
2.2.3. Đánh giá ưu, nhược của chiến lược kinh doanh ................................... 59
3. Hoàn thiện chiến lược kinh doanh ...................................................................... 60
3.1. Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh hiện tại ...................................... 60
3.2. Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty............................................... 61
3.2.1. Sơ lược về tình hình sản xuất – kinh doanh nước mắm trên cả nước. .......... 61
3.2.2. Tình hình sản xuất tiêu thụ nước mắm tại khu vực Thành phố Nha Trang. . 63
3.2.3. Phân tích môi trường bên ngoài ............................................................ 64
3.2.3.1.Về môi trường kinh tế ...................................................................... 65
3.2.3.2.Môi trường chính trị-pháp luật ........................................................ 65
3.2.3.3.Môi trường xã hội............................................................................. 66
3.2.3.4.Môi trường công nghệ...................................................................... 66
3.2.3.5.Môi trường tự nhiên ......................................................................... 67
3.2.4. Phân tích môi trường tác nghiệp ........................................................... 67
3.2.4.1.Đối thủ cạnh tranh hiện hữu: ........................................................... 67
3.2.4.2.Khách hàng ....................................................................................... 71
3.2.4.3.Nhà cung cấp .................................................................................... 71
3.2.4.4.Các sản phẩm thay thế ..................................................................... 72
3.2.4.5.Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng .................................................... 72
3.2.5. Phân tích môi trường bằng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .... 73
3.2.5.1.Thực trạng cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài của
Công ty CPTS 584 Nha Trang ..................................................................... 73
3.2.5.2.Đánh giá phản ứng của Công ty CPTS 584 Nha Trang môi
trường bên ngoài qua ma trận EFE .............................................................. 74
v
3.3. Đánh giá công tác phân tích môi trường trong của Công ty CPTS 584
Nha Trang .............................................................................................................. 76
3.3.1. Nội dung phân tích ................................................................................. 76
3.3.1.1.Phân tích hoạt động sản xuất của Công ty ...................................... 76
3.3.1.2.Phân tích hoạt động marketing ........................................................ 83
3.3.1.3.Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển (R & D) ................. 87
3.3.1.4.Phân tích hoạt động tài chính .......................................................... 88
3.3.1.5.Phân tích hoạt động nhân sự ............................................................ 92
3.3.1.6.Phân tích hoạt động quản trị ............................................................ 94
3.3.2. Phân tích môi trường bằng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) .......... 94
3.3.2.1.Kết quả phân tích môi trường bên trong của Công ty .................... 94
3.3.2.2.Đánh giá phản ứng của Công ty CPTS 584 Nha Trang với các
yếu tố môi trường bên trong qua ma trận IFE............................................. 95
3.4. Xây dựng các phương án chiến lược ............................................................ 97
3.4.1. Sử dụng mô hình SWOT trong xây dựng các phương án chiến lược........... 97
3.4.2. Diễn giải các chiến lược đề ra và sử dụng ma trận QSPM để lựa
chọn chiến lược ............................................................................................... 100
3.4.2.1.Diễn giải các chiến lược đề ra ....................................................... 100
3.4.2.2.Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược .......................... 103
Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH Ở CÔNG TY CPTS 584 NHA TRANG ............................................... 108
1. Giải pháp 1: Hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược của Công ty.......... 108
2. Giải pháp 2: Triển khai chiến lược duy trì đa dạng hoá sản phẩm, phát triển
thêm danh mục sản phẩm tạo sự khác biệt hóa ..................................................... 114
3. Các kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần Thuỷ sản 584 Nha Trang ............................................................................... 119
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 121
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
vi
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 :Tổng hợp môi trường kinh doanh ............................................................... 22
Bảng 1.2 : Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài EFE ........................................... 23
Bảng 1.3: Ma trận SWOT ............................................................................................ 25
Bảng 1.4: Ma trận QSPM ............................................................................................. 26
Bảng 2.1: Danh mục sản phẩm nước mắm chai ......................................................... 49
Bảng 2.2: Doanh thu tiêu thụ của Công ty năm 2007-2009 ....................................... 52
Bảng 2.3 : Doanh thu tiêu thụ nước mắm chai năm 2007 – 2009 ............................. 53
Bảng 2.4: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2007 – 2009 ...... 55
Bảng 2.5: Bảng phân tích các chỉ số sinh lời ............................................................. 58
Bảng 2.6: Danh sách các đối thủ cạnh tranh ............................................................... 69
Bảng 2.7: Tổng hợp đánh giá phản ứng của Công ty CPTS 584 Nha Trang với
các yếu tố bên ngoài – EFE .......................................................................................... 75
Bảng 2.8: Tình hình thu mua từ năm 2007-2009........................................................ 79
Bảng 2.9: Số lượng thu mua nguyên vật liệu tại các thị trường chính ...................... 80
Bảng 2.10: Chi phí mua nguyên vật liệu năm 2007 – 2009 ....................................... 80
Bảng 2.11: Tình hình sản xuất năm 2006 – 2009 ...................................................... 81
Bảng 2.12: Bảng phân tích các chỉ số khả năng thanh toán ....................................... 89
Bảng 2.13: Bảng phân tích các tỷ số cấu trúc tài chính ............................................. 91
Bảng 2.14: Cơ cấu chất lượng lao động ...................................................................... 92
Bảng 2.15: Đánh giá phản ứng của Công ty CPTS 584 Nha Trang với các yếu
tố bên trong – IFE ......................................................................................................... 96
Bảng 2.16: Ma trận SWOT .......................................................................................... 98
Bảng 2.17: Ma trận QSPM ......................................................................................... 104
vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Các cấp chiến lược ................................................................................. 5
Sơ đồ 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện .................................................. 10
Sơ đồ 1.3: Mô hình năm tác lực (Michael E. Porter, 1980).................................... 16
Sơ đồ 1.4: Quá trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.......................... 28
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty CPTS 584 Nha Trang............................... 38
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức sản xuất của công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang . 41
Sơ đồ 2.3: Hệ thống phân phối của Công ty .......................................................... 86
Biểu đồ 2.1: Biểu diễn doanh thu tiêu thụ các sản phẩm nước mắm chai............... 53
Biểu đồ 2.2: Các chỉ số khả năng sinh lời của Công ty CPTS 584 Nha Trang ....... 59
Biểu đồ 2.3: Thị trường mua nước mắm của Công ty qua 3 năm........................... 80
Biểu đồ 2.4: Biểu đồ các chỉ số khả năng thanh toán............................................. 90
1
LỜI NÓI ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong bối cảnh nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh
ngày càng gay gắt và sự phân cực cũng diễn ra nhanh chóng. Hầu hết các doanh
nghiệp phải trực diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động phức tạp và
có nhiều rủi ro. Trong cuộc đọ sức này, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
thì cần phải xây dựng cho mình một chiến lược đúng đắn. Vì vậy người ta khẳng
định rằng: “ Nếu doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược sai
lầm thì kết quả nhận được chắc chắn là sự thật cay đắng”. Do đó, để có thể tồn tại
và phát triển các doanh nghiệp đều phải vận dụng triệt để toàn bộ năng lực hiện có
vào trong quá trình sản xuất kinh doanh nhất là phải xây dựng và sử dụng hàng loạt
chiến lược, sách lược.
Và Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang cũng không phải là một ngoại
lệ. Công ty trong những lịch sử phát triển đã cố gắng xây dựng một chiến lược kinh
doanh đúng đắn cho mình. Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi, việc
hoạch định chiến lược kinh doanh cũng phải được điều chỉnh cho phù hợp với hoàn
cảnh mới và không ngừng được hoàn thiện.
Chính vì vậy trong quá trình thực tập tại Công ty CPTS 584 Nha Trang, với
những hiểu biết được trang bị tại nhà trường và căn cứ vào thực tế của Công ty
CPTS 584 Nha Trang, em đã chủ động lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lược
kinh doanh tại Công ty Cổ phần thuỷ sản 584 Nha Trang” làm nội dung cho luận
văn tốt nghiệp của mình.
2. Nội dung đề tài:
Đề tài được chia làm 3 phần:
Phần 1: Cơ sở lý luận chung.
Phần 2: Thực trạng thực hiện các chiến lược kinh doanh ở Công ty Cổ phần
Thuỷ sản 584 Nha Trang.
2
Phần 3: Hoàn thiện quản trị chiến lược kinh doanh ở Công ty Cổ phần Thuỷ
sản 584 Nha Trang.
3. Mục đích nghiên cứu
- Nghiên cứu lý luận, lựa chọn cơ sở lý thuyết và hệ thống hoá về chiến lược
kinh doanh, từ đó làm cơ sở phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty CPTS 584
Nha Trang.
- Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh, tìm ra ưu điểm,
nhược điểm chiến lược kinh doanh của Công ty.
- Đề xuất một số giải pháp, chính sách có tính chất khoa học và thực tiễn
nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha
Trang.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thuỷ
sản 584 Nha Trang; môi trường sản xuất kinh doanh chế biến nước mắm và những
tác động của môi trường đến quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh.
Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến lược của Công
ty CPTS 584 Nha Trang trong thời gian 2007-2009..
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài chủ yếu dựa vào các số liệu, các chỉ tiêu kinh tế, các báo cáo liên quan
theo từng năm…từ đó sử dụng các phương pháp phân tích, điều tra để tìm ra những
tồn tại và yếu kém như:
- Phương pháp thống kê
- Phương pháp phân tích
- Phương pháp so sánh
- Phương pháp chuyên gia
3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG
1. Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lược”có thể nói xuất phát từ lĩnh vực quân sự, những yếu tố
chiến lược cơ bản đầu tiên gồm có mục tiêu, nhiệm vụ, những điểm mạnh, điểm yếu.
Trong kinh doanh “chiến lược” được sử dụng khi các tổ chức phải cạnh tranh nhau.
Chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự có điểm giống nhau là cùng
hướng tới sự thành công, nhìn chung chiến lược được hiểu là những kế hoạch được
thiết lập hoặc những hành động được thực hiện nhằm đạt tới các mục tiêu của tổ chức.
Theo Alfred Chander (thuộc Trường Đại học Havard): “ Chiến lược là tiến
trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc
phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục
tiêu đó”.
Theo William J.Gluek (trong giáo trình Business Policy & Strategic
Management): “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và
tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ
được thực hiện”.
Theo Michael E. Porter (trong sách Chiến lược kinh doanh): “Thứ nhất,
chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác
biệt. Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Thứ ba, chiến
lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa các hoạt động của công ty”.
Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm
đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển
khai các hoạt động kinh doanh của mình. Để trả lời được câu hỏi này trước hết cần
phải hiểu được chiến lược kinh doanh là gì?
* Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh
doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ
hội và thách thức từ bên ngoài.
4
Như vậy, theo đinh nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh
có liên quan tới các mục tiêu của Doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản
trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định
những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng
Doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh
doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những
hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được
mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng
lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho Doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên
quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung
giải quyết một vấn đề cụ thể của Doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như
vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ
hoạt động đơn lẻ thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối
hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của Doanh nghiệp.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm
mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường.
Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của Doanh nghiệp tìm dược nhưng ưu thế cạnh
tranh và khai thác dược những cơ hội nhằm đưa Doanh nghiệp chiếm dược vị thế
chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lươc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được
xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn
lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các
nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác cả chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở
từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi
trường kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở
từng giai đoạn.
5
1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Tuỳ theo quy mô của tổ chức mà chiến lược được chia thành 3 cấp:
Chiến lược cấp công ty (Corporate strategy): Quyết định mục tiêu tổng
quát dài hạn, các chiến lược cơ bản nhằm tạo giá trị cho công ty. Khi xây dựng
chiến lược ở cấp công ty, chúng ta sẽ tập trung trả lời cho những câu hỏi: Tài
nguyên được phân bổ như thế nào? Lĩnh vực nào nên phát triển? Lĩnh vực nào nên
duy trì? Lĩnh vực nào mới nên tham gia? Lĩnh vực nào nên loại bỏ?
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategc business unit, SBU): Quyết
định các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp với chiến lược cấp công ty và có chức năng
hoàn thành các mục tiêu cấp công ty để tạo lợi thế cạnh tranh trong một ngành.
Chiến lược tập trung trả lời những vấn đề: Làm thế nào để vượt qua các lực lượng
cạnh tranh? Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm
hoặc tập trung trọng điểm? Theo Michael E. Poretr:
“ Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một
ngành là tìm được một vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi các lực
lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động chúng theo cách có lợi cho
mình”
Chiến lược cấp bộ phận chức năng (Funtionnal strategy): quyết định các
mục tiêu ngắn hạn, chính sách và phương thức hành động của từng bộ phận chức
năng phù hợp với mục tiêu và chiến lược cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh để
tạo nên hiệu quả hoạt động ở các bộ phận này. Chiến lược cấp bộ phận chức năng
gồm: chiến lược sản xuất, marketing, R&D, tài chính và nhân sự.
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp SBU
Chiến lược cấp đơn vị chức năng
Sơ đồ 1.1: Các cấp chiến lược
6
1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp
Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
phải hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh
nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động
sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng
lợi nhuận, mở rộng thị phần,… Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõ
ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ
sụp xuống trước những biến động không ngừng của thi trường. Do vậy yếu tố cần
thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng.
Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoat
động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường, nhu cầu thị
trường,môi trường kinh doanh, công nghệ,… để hình thành lên mục tiêu. Đồng thời
phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Để làm được điều này
nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò
thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho Doanh nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lựơc kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn
lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Tại sao chiến
lược kinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của
một doanh nghiệp. Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức
năng khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế
hoạch vật tư, phòng marketing,… Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ
cụ thể mà chức năng của nó quy định. Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên
các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là
ban giám đốc. Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì quả hoạt động
đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là
giới hạn.Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối
hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục
tiêu chung của doanh nghiệp. Đó chính là chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến
7
lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các
nguồn lực này .
Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động
hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và hành động
đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp cũng như nhưng thời cơ và đe dọa của môi trương kinh doanh. Tất cả đều
được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh. Do vậy, mọi hoạt động sản
xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp. Các nhà quản trị biết
được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào, tận dụng nhưng thời cơ nào. Một
kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao.
1.4. Nội dung của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương
trình hành động hướng mục tiêu. Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược
mà doanh nghiệp lựa chọn.
Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác
định đâu là mục tiêu quan trọng nhất, chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt
được. Có điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có
cơ sở thực hiện mục tiêu chính. Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng,
cần được phân chia thực hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp.
Mối liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là có tính khả thi.
Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt ra.
Những cơ sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp.
Cách thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm
vụ được chi tiết rõ trong từng mục tiêu con. Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp
xếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triển khai.
8
2. Một vài nét về quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
2.1. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược kinh doanh là một loạt các bước mà các thành viên của
doanh nghiệp phải thực hiện như phân tích tình hình hiên tại, quyết định những
chiến lược, đưa những chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi
những chiến lược khi cần thiết. Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản
trị: Lập kế hoạch, ổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Như vậy nếu so sánh với Quản trị Doanh nghiêp thì quản trị chiến lược kinh
doanh nhấn mạnh đến các vấn đề sau:
- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên ngoài. Vì khi tiến hành
quản trị chiến lược các nhân viên của doanh nghiệp phải phân tích và đánh giá môi
trường bên ngoài như tình hình kinh tế trong và ngoài nước, của ngành nghề kinh
doanh, các đối thủ cạnh tranh, những biến đổi của thị trường có thể ảnh hưởng tới
quyết định và hành động của chiến lược.
- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên trong. Vì nó nhấn mạnh
tới mối tương tác của những lĩnh vực và hoạt động chức năng khác nhau của doanh
nghiệp. Các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không được xây dựng và thực
hiện biêt lập, mà nó được xây dựng và thực hiện trên sự liên kết và phối hợp của các
chức năng với nhau. Quản trị chiến lược sẽ tạo ra sự phối hợp này.
- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm tương lai. Vì đó là cách thức
quản trị một tiến trình hành động đã được định sẵn với những mục tiêu cụ thể.
2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh
Một trong những lý do tại sao hiểu được quản tri chiến lược quan trọng là liệu
các nhân viên quản lý chiến lược có tạo ra được sự khác biệt về kết quả hoạt động của
doanh nghiệp hay không? Các nhà nghiên cứu đã tìm ra câu trả lời tổng quát qua một
loạt các nghiên cứu là có tồn tại mối quan hệ tích cực giữa kế hoạch chiến lược và kết
quả hoạt động. Dường như các doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật quản trị chiến lược để
nâng cao kết quả họat động. Nếu quản trị chiến lược ảnh hưởng tới kết quả hoạt động
9
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì đó chính là vai trò quan trọng hàng đầu của
nó.
Vai trò thứ hai của quản trị chiến lược là cách thức quản trị hữu hiệu giúp
cho doanh nghiệp có thể đối phó với các tình huống thay đổi. Những thay đổi đó có
thể là nhỏ hoặc lớn, nhưng luôn có sự thay đổi để đối phó. Để đối phó có hiệu quả
với những biến động của môi trường bên trong và ngoài công ty, nhằm đạt được kết
quả mong muốn là một thử thách thật sự. Tuy nhiên đó chính là nơi để quản tri
chiến lược ra tay. Bằng viêc tuân thủ một cách hệ thống quá trình quản trị chiến
lược, các nhà quản trị sẽ xem xét tất cả các vấn đề quan trọng để đưa ra nhưng
quyết định phù hợp nhất.
Vai trò thứ ba của quản trị chiến lược đó là thông qua đó các bộ phận chứ
năng, những công việc khác nhau có thể phối hợp và tập trung để đạt được mục tiêu
chung. Quá trình quản trị chiến lược thực hiên được mục đích này. Khi họ quản trị
chiến lược, những nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của doanh
nghiệp, từ sản xuất, tiếp thị đến kế toán và ở tất cả các cấp tham gia xây dựng và
thực hiện chiến lược giúp cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu đề ra.
10
2.3. Quy trình của quản trị chiến lược kinh doanh
Thông tin phản hồi
Thực hiện việc
kiểm soát bên
ngoài để xác
định các cơ hội
và đe doạ chủ
yếu
Xác
định
nhiệm
vụ
mục
tiêu và
chiến
lược
hiện
tại
Thiết
lập
mục
tiêu
dài
hạn
Thiết
lập
mục
tiêu
hàng
năm
Xét lại
mục tiêu
kinh
doanh
Thực hiện kiểm
soát nội bộ để
nhận
diện
những
điểm
mạnh, yếu
Hình thành chiến lược
Phân
bổ
nguồn
lực
Lựa
chọn
các
chiến
lược để
theo
đuổi
Đo lường
và đánh giá
mức
độ
thực hiện
Đề ra
các
chính
sách
Thông tin phản hồi
Triển khai chiến lược
Đánh giá chiến lược
Sơ đồ 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
11
2.4. Mối liên hệ trong quản trị chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược kinh doanh là một hoạt động phối hợp các công tác
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nhằm quản trị có hiệu quả một chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi một công tác có một vai trò hết sức quan
trọng mà thiếu nó các nhà quản trị không thể đảm bảo được hoạt động hướng mục
tiêu của doanh nghiệp sẽ dạt được các kết quả mong muốn.
Các nhà quản trị có thực hiện tốt công tác hoạch định thì mới tiến hành tốt
các bước tiếp theo được. Vì hoạch định sẽ định ra được các mục tiêu, các nhiệm vụ
cần thiết. Đó chính là cơ sở cho các nhà quản trị phân chia công việc, điều tiết các
nguồn lực cần thiết để triển khai thực hiện. Đồng thời đó cũng là căn cứ để các nhà
quản trị xây dựng các mối quan hệ quyền lực, các mối quan hệ giữa các cá nhân với
nhau trong quá tình thực hiện. Cuối cùng thì công tác kiểm soát là so sánh kết quả
đạt được với cá mục tiêu đặt ra. Ngược lại khi các nhà quản trị xây dựng các mục
tiêu cho một chiến lược thì phải căn cứ trên cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp mà
các nhà quản trị đã thiết lập thì khi tiến hành hiệu quả công việc. Như vậy giữa các
bước của quản trị chiến lược kinh doanh có mối liên hệ chặt chẽ với nhau.
3. Khái niệm, mục đích và nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh
3.1. Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục
tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn
lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng
và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Phạm Lan Anh- NXB
Khoa học và Kỹ thuật)
Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh
trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm - thị trường, khả năng
sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công
12
việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao
động)
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét
trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó
được hiểu một cách đơn giản như sau: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc
xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực
hiên các mục tiêu đó.”
3.2. Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
3.2.1. Mục đích dài hạn
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt dộng kinh doanh luôn nghĩ
tới một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài. Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp
thu được những lợi ích lớn dần theo thời gian. Công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền
vững. Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh doanh, về các nguồn lực khi
xây dựng một chiến lược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời gian
dài hạn cho phép (ít nhất là 5 năm). Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ
điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu
tố có lợi từ môi trường. Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải
có sự tăng trưởng dần dần để có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy
vọt về chất. Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối
cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp để doanh nghiệp đạt được với hiệu
quả cao nhất. Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện mới tốt, làm nền móng cho sợ
phát triển tiếp theo. Ví dụ: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược xâm nhập thị
trường cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiêp không thể có ngay một vị
trí tốt cho sản phẩm mới của mình, mà những sản phẩm mới này cần phải trải qua
một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh được chất lượng cũng như các ưu
thế cạnh tranh khác của mình trên thị trường. Làm được điều đó doanh nghiệp mất
ít nhất là vài năm. Trong quá trình thực hiện xâm nhập thị trường doanh nghiệp cần
phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo. Sau
13
đó doanh nghiệp cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thương hiệu của sản phẩm
trên thị trường. Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức
mới có thể triển khai thành công.
3.2.2. Mục tiêu ngắn hạn
Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng
phối hợp hành động vơí nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hơn
nữa mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước, các
giai đoạn. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước, từng giai
đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này. Do vậy mục đích
ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở
từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó.
3.3. Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
3.3.1. Phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố tác
động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể
tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp là một hệ
thống mở mà tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo một liên kết
lôgic mà còn chịu tác động chi phối của môi trường bên ngoài. Hệ thống sẽ tiếp
nhận những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra.
Như vậy giữa doanh nghiệp và môi trường có sự tương tác hữu cơ, tác động qua lại.
Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặc tính và những biến đổi của môi trường
kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai thác được những thời cơ và thuận lợi đem lại
từ môi trường như yếu tố đầu vào hiệu quả và đầu ra thích hợp. Trong nền kinh tế
phát triển đa dạng và phức tạp thì sư nắm bắt môi trường sẽ rất là khó khăn do sự
xuất hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu, cần phải được lựa chọn kỹ càng. Đồng
thời không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi
trường mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác có cùng mối quan tâm. Chính điều đó
tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi
trường.
- Xem thêm -