Tài liệu Hoàn thiện công tác quản trị chất lượng toàn diện tqm tại công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG ---o0o--- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TOÀN DIỆN TQM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ VÀ XÂY LẮP SỐ 7 Sinh viên thực hiện : Nguyễn Trà My Mã sinh viên : A22010 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Hà Nội – 2015 BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG ---o0o--- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TOÀN DIỆN TQM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ VÀ XÂY LẮP SỐ 7 Giáo viên hƣớng dẫn : Th.S Vƣơng Thị Thanh Trì Sinh viên thực hiện : Nguyễn Trà My Mã sinh viên : A22010 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Hà Nội – 2015 Thang Long University Library LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực tập và nghiên cứu em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ các giảng viên trường đại học Thăng Long cũng như các nhân viên trong công ty cổ phần và xây lắp số 7. Qua đây em muốn gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô trong khoa Quản lý - Kinh tế trường Đại học Thăng Long đã nhiệt tình giúp đỡ em trong thời gian em học tập tại trường. Đặc biệt em muốn cảm ơn Ths. Vương Thị Thanh Trì là giáo viên hướng dẫn khóa luận tốt nghiệp đã tận tình chỉ bảo và giúp đỡ em. Hơn hết để có thể hoàn thành được luận văn này của em, không thể thiếu được sự giúp đỡ của các cán bộ nhân viên trong công ty cổ phần xây lắp và cơ khí số 7. Trong thời gian thực tập mọi người trong công ty đã ra sức chỉ bảo và cho em những lời khuyên mà em còn thiếu sót cũng như những bài học thực tế mà em không hiểu được nếu chỉ dựa vào lý thuyết học trên trường. Em muốn gửi lời cảm ơn đến các nhân viên của công ty đã giúp đỡ em hoàn thành bài khóa luận này. Em xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 20 tháng 10 năm 2015 Sinh viên Nguyễn Trà My LỜI CAM ĐOAN. Em xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong khóa luận là có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng. Em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này! Sinh viên Nguyễn Trà My Thang Long University Library MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ĐỒ THỊ DANH MỤC VIẾT TẮT LỜI MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TOÀN DIỆN (TQM) TRONG DOANH NGHIỆP. ................................................................1 1.1 Khái niệm về chất lƣợng và quản trị chất lƣợng ...............................................1 1.1.1 Chất lượng. .......................................................................................................1 1.1.2 Quản trị chất lượng...........................................................................................2 1.2 Tổng quan về TQM...............................................................................................2 1.2.1 Khái niệm về TQM ..........................................................................................2 1.2.2 Các đặc điểm cơ bản và bản chất của TQM .....................................................4 1.2.2.1 Các đặc điểm cơ bản. ...............................................................................4 1.2.2.2 Bản chất của TQM...................................................................................5 1.2.3 Các nguyên tắc cơ bản của TQM. ....................................................................6 1.2.4 Phân biệt TQM và ISO 9000. ...........................................................................7 1.3 Vai trò của TQM trong doanh nghiệp. ...............................................................8 1.4 Quy trình triển khai TQM trong doanh nghiệp. ...............................................9 1.4.1 Am hiểu và cam kết chất lượng. ....................................................................10 1.4.2 Tổ chức và phân công trách nhiệm. ...............................................................10 1.4.3 Đo lường và hoạch định chất lượng. ..............................................................11 1.4.4 Thiết kế và xây dựng hệ thống chất lượng. ....................................................13 1.4.5 Theo dõi bằng thống kê và kiểm soát chất lượng. .........................................15 1.4.6 Hợp tác nhóm, đào tạo và huấn luyện về chất lượng .....................................16 1.4.7 Triển khai thực hiện TQM. ............................................................................18 1.5 Sự cần thiết thực hiện TQM trong doanh nghiệp. ...........................................18 CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TOÀN DIỆN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ VÀ XÂY LẮP SỐ 7. ..........................20 2.1 Giới thiệu khái quát về công ty COMA7. .........................................................20 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển..................................................................20 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty COMA7 .............................................................21 2.1.2.1 Đại hội đồng cổ đông...............................................................................22 2.1.2.2 Hội đồng quản trị .....................................................................................22 2.1.2.3 Ban kiểm soát ..........................................................................................23 2.1.2.4 Ban Giám đốc ..........................................................................................23 2.1.2.5 Phóng tài chính kế toán ...........................................................................24 2.1.2.6 Phóng tổ chức hành chính........................................................................24 2.1.2.7 Phòng kỹ thuật dự án ...............................................................................24 2.1.2.8 Phòng kế hoạch kinh doanh .....................................................................25 2.1.2.9 Các xí nghiệp ...........................................................................................25 2.1.3 Khái quát ngành nghề kinh doanh tại Công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7. ...... 25 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh tại công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7 giai đoạn 2012-2014. ........................................................................................................26 2.1.4.1 Kết quả doanh thu tại COMA7 trong giai đoạn 2012-2014. ...................26 2.1.4.2 Kết quả lợi nhuận tại COMA7 trong giai đoạn 2012-2014 .....................27 2.2 Thực trạng công tác quản trị chất lƣợng toàn diện tại Công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7. .......................................................................................................28 2.2.1 Thực trạng am hiểu và cam kết chất lượng. ...................................................28 2.2.2 Thực trạng tổ chức và phân công trách nhiệm. ..............................................29 2.2.3 Thực trạng đo lường và hoạch định chất lượng. ............................................32 2.2.4 Thực trạng thiết kế và xây dựng chất lượng. .................................................33 2.2.5 Thực trạng theo dõi bằng thống kê và kiểm soát chất lượng. ........................35 2.2.6 Thực trạng hợp tác nhóm, đào tạo và huấn luyện chất lượng ........................36 2.2.7 Thực trạng triển khai thực hiện TQM. ...........................................................39 2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị chất lƣợng toàn diện TQM tại COMA7...... 39 2.3.1 Tích cực. .........................................................................................................39 2.3.2 Hạn chế. ..........................................................................................................40 2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế ..............................................................................41 Thang Long University Library CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TOÀN DIỆN TẠI CÔNG TY COMA7.........................................43 3.1 Định hƣớng phát triển của công ty COMA7 trong thời gian tới. ..................43 3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị chất lƣợng toàn diện TQM tại COMA7.........................................................................................................43 3.2.1 Triển khai và hoàn thiện công tác tính toán chi phí chất lượng. ....................43 3.2.2 Áp dụng thêm biểu đồ xương cá và biểu đồ kiểm soát vào TQM ở công ty COMA7 . ..................................................................................................................45 3.2.3 Tổ chức đào tạo chuyên sâu về chất lượng cho các cấp quản lý trong công ty. ...... 47 3.2.4 Giảm số thành viên tham gia nhóm chất lượng TQM. ..................................49 3.2.5 Cải tiến liên tục quá trình triển khai TQM. ....................................................50 3.3 Một số kiến nghị với công ty ..............................................................................51 KẾT LUẬN ..................................................................................................................53 DANH MỤC VÀ TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................54 DANH MỤC VIẾT TẮT Ký hiệu viết tắt COMA7 Tên đầy đủ Construction and machinery jointstock company no.7 ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông HĐQT Hội đồng quản trị WTO Tổ chức thương mại thế giới TQM Total Quality Management ISO International Organization For Standardization VND Việt Nam đồng Thang Long University Library DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ĐỒ THỊ Bảng1.1. So sánh sự khác nhau giữa TQM và ISO. ........................................................8 Bảng 3.1 Bảng chương trình đào tạo nhân viên. ...........................................................48 Biểu đồ 2.1 Kết quả doanh thu tại COMA7 giai đoạn 2012-2014 ................................26 Biểu đồ 2.2 Kết quả lợi nhuận tại COMA7 giai đoạn 2012-2014 .................................27 Sơ đồ 1.1 Quy trình triển khai TQM ...............................................................................9 Sơ đồ 2.1 Tổ chức và phân công trách nhiệm tại COMA7 ...........................................31 Sơ đồ 2.2 Cấu trúc hệ thống chất lượng. .......................................................................34 Sơ đồ 2.3 Sơ đồ quy trình đào TQM tại COMA7. ........................................................38 Sơ đồ 3.1 Sơ đồ hoạt động nhóm chất lượng. ...............................................................50 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài. Quản trị chất lượng đang là một lĩnh vực được quan tâm và chú ý ở Việt Nam. Điều này phản ánh đúng với một nền kinh tế mở cửa và hội nhập như nước ta hiện nay, khi mà sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, quyết liệt buộc các doanh nghiệp, các nhà quản lý phải coi trọng vấn đề chất lượng. Do đó chất lượng đang trở thành một nhân tố cơ bản quyết định đến sự thành bại trong cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển của đất nước nói chung và của doanh nghiệp nói riêng. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã nhận thấy rằng: Nền kinh tế nước ta đang trong quá trình hội nhập với khu vực và thế giới. Do đó vấn đề nâng cao chất lượng của doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng. Một mặt để cạnh tranh với hàng ngoại nhập ồ ạt tràn vào Việt Nam, mặt khác tạo điều kiện để hàng Việt Nam vươn ra thị trường thế giới. Từ nhận thức trên các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian gần đây đã chú trọng vấn đề chất lượng sản phẩm và quản trị chất lượng. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của công tác quản lý này. Để nâng cao được chất lượng đòi hỏi các doanh nghiệp, các nhà quản trị phải có kiến thức kinh nghiệm nhất định trong việc quản trị các hoạt động kinh doanh, thực hiện tốt công tác quản trị đặc biệt là quản trị chất lượng. Ở Việt Nam hầu hết các doanh nghiệp đều tin dùng vào các chứng nhận ISO hơn nên việc tiếp cận TQM vẫn còn khá mới mẻ với các doanh nghiệp. Nhưng thời gian gần đây do cạnh tranh về kỹ thuật và chất lượng nên nhiều doanh nghiệp đã tìm hiểu và tiếp cận đến TQM nhiều hơn để tăng cường cải thiện chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu một cách toàn diện nhất cho khách hàng. Cơ sở của phương pháp TQM là ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, trục trặc về chất lượng ngay từ đầu. Sử dụng các kỹ thuật thống kê, các kỹ năng của quản trị để kiểm tra, giám sát các yếu tố ảnh hưởng tới sự xuất hiện các khuyết tật ngay trong hệ thống sản xuất từ khâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng và các dịch vụ khác liên quan đến quá trình hình thành nên chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Áp dụng TQM không những nâng cao được chất lượng sản phẩm mà còn cải thiện hiệu quả hoạt động cũng như tiết kiệm được chi phí cho toàn bộ hệ thống nhờ vào nguyên tắc luôn làm đúng ngay từ đầu. TQM đã được nhiều công ty hàng đầu tại Nhật Bản và trên thế giới áp dụng, đã trở thành ngôn ngữ chung trong lĩnh vực quản trị chất lượng. TQM cũng đã được xem như là một trong những công cụ quan trọng giúp các nhà sản xuất vượt qua được các hàng rào kỹ thuật trong thương mại thế giới. Áp dụng TQM là một trong những điều kiện cần thiết để tham gia vào qua trình hội nhập kinh tế của khu vực và thế giới. Thang Long University Library Công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7 hoạt động trong lĩnh vực xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng nên chất lượng có thể coi là một yếu tố quan trọng để có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Trong thời gian được thực tập tại công ty, được tiếp cận với cách quản trị chất lượng toàn diện tại công ty, em nhận thấy công ty đã và đang quản trị chất lượng thật sự hiệu quả và đúng như lý thuyết mà em đã được học. Tuy nhiên, vẫn tồn tại những thiếu sót mà em tin rằng chất lượng và hiệu quả công việc của công ty sẽ được nâng cao hơn nếu công ty có thể cải thiện được những thiếu sót đó trong quản trị chất lượng. Do vậy, sau một thời gian thực tập tại công ty cổ phần và xây lắp số 7 em quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị chất lượng toàn diện TQM tại công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7” để nghiên cứu cũng như hoàn thành bài khóa luận của em. 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.  Tìm hiểu về lý luận tổng quan về quản trị chất lượng toàn diện trong doanh nghiệp.  Phân tích tình hình thực trạng công tác quản trị chất lượng toàn diện tại COMA7  Đánh giá nhận xét các ưu nhược điểm trong quản trị chất lượng toàn diện tại công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7 cũng như đưa ra các giải pháp hoàn thiện và phát triển công tác quản trị chất lượng toàn diện cho công ty trong thời kì hội nhập.  Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.  Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị chất lượng toàn diện tại Công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7  Phạm vi nghiên cứu: Quản trị chất lượng toàn diện tại bộ phận nhận thầu xây dựng Công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7 giai đoạn 2012-2014.  Phƣơng pháp nghiên cứu.  Thông tin được thu thập thông qua một số phương pháp chủ yếu như:  Phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích;  Phương pháp phỏng vấn sâu các nhà quản trị nhằm thu thập thông tin chính xác  Thu thập thông tin thứ cấp từ sách, báo, giáo trình, internet và báo cáo nội bộ của công ty. 5. Nội dung khóa luận. Khóa luận gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị chất lượng toàn diện (TQM) trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng công tác quản trị chất lượng toàn diện tại công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chất lượng toàn diện tại công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7. Thang Long University Library CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TOÀN DIỆN (TQM) TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm về chất lƣợng và quản trị chất lƣợng 1.1.1 Chất lượng. Chất lượng là một phạm trù rộng lớn và phức tạp, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chất lượng. Tuỳ vào các lĩnh vực khác nhau và mục đích khác nhau nên quan điểm về chất lượng cũng được áp dụng khác nhau bởi chất lượng là một vấn đề của nhận thức riêng. Cái mà một người cho là một sản phẩm chất lượng có thể không phải là một sản phẩm chất lượng đối với người khác. Do đó, quan niệm của mỗi người về chất lượng là vấn đề của việc các nhu cầu của mỗi người được thoả mãn đến mức nào. Xét theo nghĩa hẹp thì chất lượng bao gồm những đặc tính của sản phẩm, nhằm đáp ứng những nhu cầu về mặt kỹ thuật, đảm bảo sản phẩm có công dụng tốt, tuổi thọ cao, mẫu mã đẹp… những đặc tính này thì lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như công nghệ, nguyên vật liệu, phương pháp sản xuất, theo nghĩa này thì chất lượng được đánh giá thông qua số lượng sản phẩm đạt được từ việc kiểm tra chất lượng so với các sản phẩm bị loại bỏ. Còn theo quan điểm triết học: “Chất lượng là xác định bản chất nào đó của sự vật, hiện tượng, tính chất mà được khẳng định chính là cái đó chứ không phải là cái khác hoặc cũng nhờ đó mà tạo ra một sự khác biệt với một khách thể khác. Chất lượng của khách thể không quy về những tính chất riêng biệt mà gắn chặt với khách thể như một khối thống nhất bao chùm toàn bộ khách thể” (nguồn: tcvn.gov.vn). Theo quan điểm này thì chất lượng đã mang trong nó một ý nghĩa hết sức trừu tượng, không phù hợp với thực tế đang đòi hỏi. Hay theo hướng thị trường, W.Edwards Deming đã định nghĩa: “Chất lượng là sự phù hợp với mục đích sử dụng hay sự thoả mãn của khách hàng” Trong cuốn “Chất lượng là cái cho không” của tác giả Philip Crosby thì cho rằng “chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu”. Những quan niệm trên cho thấy mối quan hệ phụ thuộc chặt chẽ giữa chất lượng và các yếu tố của thị trường. Do vậy, khi dựa trên tác dụng thực tế, thì định nghĩa về chất lượng của tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) là đúng nhất: “Chất lượng là mức độ mà một tập hợp các tính chất đặc trưng của thực thể có khả năng thoả mãn những nhu cầu đã nêu ra hay tiềm ẩn” [2, Tr. 39]. Vì định nghĩa này có sự thống nhất được cả hai ý là đáp ứng nhu cầu bên ngoài và khả năng thực tế bên trong của mỗi doanh nghiệp, nên được chấp nhận một cách rộng rãi trong hoạt động kinh doanh hiện nay. Tóm lại, có thể hiểu chất lượng phải thể hiện được sự hài kết hợp hài hòa giữa hai 1 yếu tố là các thuộc tính khách quan của sản phẩm và sự chủ quan bên ngoài là sự thỏa mãn với mong đợi của khách hàng. 1.1.2 Quản trị chất lượng. Hiện nay cũng có khá nhiều quan điểm khác nhau về quản trị do vậy cũng tồn tại một số quan điểm về quản trị chất lượng “Quản trị chất lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng. Việc định hướng và kiểm soát về chất lượng nói chung bao gồm lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng.”(Nguồn: wikipedia). Hay theo học giả A.G Robertson, một chuyên gia người Anh về chất lượng định nghĩa “Quản trị chất lượng chính là một hệ thống quản lý nhằm xây dựng chương trình và sự phối hợp các cố gắng của những đơn vị khác nhau để duy trì và tăng cường chất lượng trong các tổ chức thiết kế, sản xuất sao cho đảm bảo nền sản xuất có tính hiệu quả nhất, đồng thời cho phép thỏa mãn đầy đủ yêu cầu của người tiêu dùng”. Các quan điểm trên thì mới chỉ đề cập đến yếu tố công việc chứ chưa thể hiện rõ được yếu tố con người. Còn trong cuốn sách quản trị chất lượng của tác giả Nguyễn Đình Phan đề cập đến yếu tố con người qua việc khai thác quản trị chất lượng theo góc độ: “Quản trị chất lượng là quá trình hoạch định, tổ chức thực hiện, giám sát đánh giá và điều chỉnh (nếu cần) một chương trình cải tiến chất lượng”. Xét trên nội dung này thì quản trị chất lượng được tiếp cận theo 4 bước: hoạch định chất lượng, tổ chức thực hiện chương trình cải tiến, giám sát đánh giá và điều chỉnh. Tóm lại quản trị chất lượng là hệ thống quản trị rất nhiều quá trình và hoạt động nhằm cải tiến chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng cũng như việc công tác quản trị cũng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của sản phẩm và dịch vụ. 1.2 Tổng quan về TQM 1.2.1 Khái niệm về TQM TQM là viết tắt của Total Quality Management hay còn được gọi là quản trị chất lượng toàn diện. TQM là một phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thoả mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty và của xã hội. Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thoả mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản trị chất lượng trước đây là cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản trị 2 Thang Long University Library và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng đã đề ra. Bước khởi đầu hình thành hệ thống quản trị chất lượng toàn diện là từ kiểm soát chất lượng tổng hợp – TQC (Total Quality Control) do ông Faygenbao xây dựng từ năm 1950 khi ông làm việc ở hãng General Electric với tư cách là một người lãnh đạo của hãng chịu trách nhiệm về quản trị chất lượng và quản trị nghiệp vụ sản xuất. Thuật ngữ kiểm soát chất lượng toàn diện do Armand V.Feigenbaum đưa ra trong lần xuất bản cuốn sách Total Quality Control (TQC) của ông năm 1951. Trong lần tái bản cuốn sách này lần thứ 3 năm 1981, Feigenbaum định nghĩa TQC như sau: “Kiểm soát chất lượng là một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hóa các nỗ lực phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau vào trong một tổ chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ có thể tiến hành một cách kinh tế nhất, cho phép thỏa mãn hoàn toàn khách hàng.” Sau đó TQM được phát triển từ những ý tưởng và bài giảng của tiến sỹ Edwards Deming và Joseph Juran. Các học giả và những nhà làm chất lượng đã nghiên cứu ý tưởng của hai ông để tạo ra hệ thống quản trị chất lượng như ngày nay. Tuy TQM được phát hiện từ trước đó, nhưng khi đến Nhật Bản TQM mới thực sự thành công và gây được tiếng vang. Quá trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm soát chất lượng trong các công ty của Nhật Bản với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm quản trị chất lượng hàng năm đã dẫn tới hình thành phương thức Quản trị chất lượng toàn diện Nhật Bản. TQM là bước hoàn thiện của TQC với những ý tưởng cơ bản sau đây:  Quản trị chất lượng là trách nhiệm của mỗi người, mỗi bộ phận trong công ty;  Quản trị chất lượng toàn diện là một hoạt động tập thể đòi hỏi phải có những nỗ lực chung của mọi người;  Quản trị chất lượng toàn diện sẽ đạt hiệu quả cao nếu mọi người trong công ty, từ chủ tịch công ty đến công nhân sản xuất, nhân viên cùng tham gia;  Quản trị chất lượng tổng hợp đòi hỏi phải quản lý có hiệu quả mọi giai đoạn công việc trên cơ sở sử dụng vòng quản lý P-D-C-A (Plan-Doing-Controling-Act);  Hoạt động của các nhóm chất lượng là một phần cấu thành của quản trị chất lượng tổng hợp. Tại thời điểm hiện tại cũng có rất nhiều cách hiểu và ứng dụng khác nhau về TQM. Như theo giáo sư Armand V.Feigenbaun TQM là hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ nhóm trong 3 doanh nghiệp để có thể tiếp thị áp dụng khoa học kỹ thuật sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất. Nhưng có thể nói khái niệm của TCVN ISO 8402 là bao quát nhất khi nhấn mạnh đến việc tham gia của tất cả các thành viên nhằm hướng đến thành công dài hạn. “Quản trị chất lượng đồng bộ là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó, nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hang và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội”. Khái niệm này chủ yếu tập chung vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nhằm xây dựng một hệ thống quản trị chất lượng của doanh nghiệp, đảm bảo duy trì cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả quản trị chất lượng thoả mãn nhu cầu khách hàng góp phần thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp mình. 1.2.2 Các đặc điểm cơ bản và bản chất của TQM 1.2.2.1 Các đặc điểm cơ bản. Bất cứ sự vật sự việc cụ thể nào cũng đều có những đặc điểm cơ bản để nhận biết được, cũng như để làm nổi bật chúng hơn so với những sự vật khác, TQM cũng vậy, về cơ bản TQM có 6 đặc điểm cơ bản như sau:  Về mục tiêu: TQM xem chất lượng là số một, toàn bộ hệ thống quản lý của doanh nghiệp luôn hướng tới khách hàng, đáp ứng những mong muốn của khách hàng, chứ không phải chỉ là việc đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng do nhà sản xuất đề ra từ trước. Việc không ngừng cải tiến, hoàn thành chất lượng là một trong những hoạt động quan trọng và xuyên suốt của TQM.  Về quy mô: Để đảm bảo được chất lượng của sản phẩm và dịch vụ, khi áp dụng TQM thì doanh nghiệp sẽ mở rộng kiểm soát sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanh nghiệp, vì phần mua nguyên liệu có thể chiếm đến 70% giá trị sản phẩm. Theo quan điểm này, việc xây dựng các yêu cầu cụ thể cho từng loại nguyên vật liệu để kiểm soát chất lượng đầu vào và cải tiến phương thức đặt hàng cho phù hợp với tiến độ sản xuất là cần thiết, vì nó giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và tiền bạc.  Về hình thức: TQM thực hiện kế hoách hoá, chương trình hoá, theo dõi phòng ngừa trước khi sản xuất thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất. Người ta sử dụng các công cụ thống kê để theo dõi phân tích về mặt định lượng các kết quả, tìm các nguyên nhân và biện pháp phòng ngừa thích hợp.  Cơ sở của hệ thống TQM: Trong 3 khối xây dựng chính trong sản xuất kinh doanh: Phần cứng (thiết bị, máy móc…) phần mềm (phương pháp, bí quyết thông 4 Thang Long University Library tin…) và con người, thì TQM bắt đầu từ con người. Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện và thông qua việc đào tạo huấn luyện và giao quyền nhiệm vụ cho họ. Cũng như xây dựng môi trường làm việc với các tổ, nhóm công nhân đa kỹ năng tự quản lý công việc của mình.  Về tổ chức: Hệ thống quản lý tròn TQM có cơ cấu chức năng chéo dẫn đến việc kiểm soát phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống tạo thuận lợi cho hoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần có sự tham gia của cấp cao và cấp trung để phân công trách nhiệm rành mạch.  Kỹ thuật quản lý: TQM được xây dựng theo phương châm “làm đúng ngay từ đầu” nhằm giảm tổn thất kinh tế. TQM sử dụng các công cụ thống kê là cách tiếp cận chất lượng có hệ thống và khoa học. Các công cụ này cho ra các dữ liệu cơ sở để doanh nghiệp ra quyết định và giúp doanh nghiệp kiểm soát các vấn đề liên quan đến chất lượng xuyên suốt quá trình kinh doanh. Như vậy TQM luôn coi trọng con người, coi đó như một nguyên tắc, con người luôn luôn là yếu tố trung tâm của mọi hoạt động, là yếu tố để liên tục cải tiến chất lượng. Đồng thời muốn nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thì phải coi nhân tố con người là yếu tố cơ bản. Nhà quản trị cần phải tạo ra được một môi trường mà tại đó người lao động làm việc một cách tích cực, có sự thấu hiểu nhau cùng phấn đấu vì mục tiêu của doanh nghiệp . 1.2.2.2 Bản chất của TQM. TQM là một phương cách quản trị chất lượng đòi hỏi tất cả các thành viên, mọi bộ phận trong doanh nghiệp cùng nỗ lực phấn đấu vì mục tiêu chung là thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đảm bảo cho doanh nghiệp đó phát triển một cách bền vững. Thật vậy trong một doanh nghiệp, mỗi hoạt động của các bộ phận đều có ảnh hưởng đến các hoạt động của các bộ phận khác và ngược lại. Do đó muốn doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả thì mọi bộ phận của doanh nghiệp phải hợp tác tốt với nhau. Với bất kỳ một sự yếu kém của bộ phận chức năng nào trong doanh nghiệp đều dẫn đến sự yếu kém của cả doanh nghiệp đó, hơn nữa sai lầm thường hay nhân lên nếu có một bộ phận hoặc một lĩnh vực khác không đáp ứng được yêu cầu thì sẽ gây khó khăn ở các nơi khác dẫn đến nhiều khó khăn hơn. Nếu mọi người đều tìm và xử lý ngay từ đầu những sai phạm, yếu kém đó thì sẽ tạo thuận lợi cho cả doanh nghiệp. Quản trị chất lượng toàn diện đòi hỏi tất cả các thành viên các bộ phận thường xuyên trao đổi thông tin và thoả mãn yêu cầu ngay trong một doanh nghiệp, tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi thành viên, mọi bộ phận am hiểu lẫn nhau tạo 5 thuận lợi cho công tác quản trị chất lượng trong tổ chức từ đó sẽ nâng cao được hiệu quả của hoạt động này. Chất lượng trong TQM không chỉ còn là trách nhiệm của một bộ phận quản lý như trước kia mà nó là trách nhiệm của tất cả các thành viên các bộ phận trong doanh nghiệp. 1.2.3 Các nguyên tắc cơ bản của TQM. TQM là hệ thống quản lý mang tính toàn diện. Các nguyên tắc mà TQM đưa ra bao gồm:  Nguyên tắc lãnh đạo cấp cao phải là người trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lượng trong doanh nghiệp: Mặc dù chất lượng là do tất cả các yếu tố, các khâu trong quy trình tạo nên, nhưng tạo ra quyết định áp dụng quản trị chất lượng toàn diện hay không lại do lãnh đạo quyết định. Theo Juran thì “80% những sai hỏng về chất lượng là do quản lý gây ra”. Điều đó chứng tỏ nguyên tắc này là nguyên tắc cơ bản và quan trọng.  Nguyên tắc coi trọng con người: Con người luôn luôn là yếu tố trung tâm của mọi quá trình hoạt động. Con người là yếu tố để liên tục cải tiến chất lượng. Do vậy muốn nâng cao chất lượng đáp ứng nhu cầu khách hàng thì phải coi nhân tố con người là yếu tố cơ bản đảm bảo cho hoạt động này. Trong doanh nghiệp phải tạo ra được một môi trường mà ở đó con người hoạt động một cách tích cực có sự thông hiểu lẫn nhau tất cả vì mục tiêu của doanh nghiệp. Mặt khác phải coi con người trong doanh nghiệp vừa là “khách hàng” vừa là “người cung ứng” cho các thành viên khác. Phát huy nhân tố con người chính là thoả mãn nhu cầu ngay trong một doanh nghiệp.  Nguyên tắc liên tục cải tiến bằng việc áp dụng vòng tròn Deming (PDCA): Để đạt được hiệu quả và liên tục được cải tiến thì doanh nghiệp có thể thực hiện công việc của mình theo vòng tròn PDCA:  Lập kế hoạch (Plan): Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng nhất. Kế hoạch này phải được xây dựng dựa trên chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng. Nếu kế hoạch ban đầu được soạn thảo tốt thì việc thực hiện sẽ dễ dàng, và đạt hiệu quả cao. Kế hoạch phải dự báo được các rủi ro xảy ra để xây dựng các biện pháp phòng ngừa.  Thực hiện (Do): Muốn kế hoạch được thực hiện tốt thì người thực hiện phải hiểu tường tận yêu cầu của công việc do đó cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho họ.  Kiểm tra (Check): Trong quá trình thực hiện phải có sự so sánh giữa kế hoạch với thực hiện. Khi kiểm tra phải đánh giá cả hai vấn đề: Kế hoạch có được thực hiện nghiêm túc không, độ lệch giữa kế hoạch và thực hiện và bản thân kế hoạch có chính 6 Thang Long University Library xác không. TQM coi phòng ngừa là phương trâm chính trong quản trị do đó phải kiểm tra cả khâu phòng ngừa. Việc kiểm tra trước hết phải do người thực hiện tự kiểm tra, nếu thấy sự không phù hợp thì họ sẽ tự đề nghị các biện pháp để khắc phục điều chỉnh. Sau một thời gian dưới sự chỉ đạo của giám đốc chất lượng các chuyên gia đánh giá nội bộ sẽ tiến hành đánh giá các đơn vị trong doanh nghiệp.  Hoạt động (Action): Thực chất đây là hành động khắc phục và phòng ngừa sau khi đã tìm ra những trục trặc sai lệch. Ở đây có thể sử dụng các công cụ thống kê để tìm ra các trục trặc sai lệch và đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục và phòng ngừa sự tái diễn. Vòng tròn PDCA được thực hiện một cách liên tục và chất lượng liên tục được cải tiến.  Nguyên tắc sử dụng các công cụ thống kê để cải tiến chất lượng: Trước đây người ta thường dựa vào phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm để kiểm tra các sản phẩm không phù hợp trong đó có phế phẩm để sửa chữa hoặc loại bỏ chúng. Chất lượng sản phẩm sản xuất ra không được đảm bảo. Nhưng ngày nay quản trị chất lượng hiện đại đòi hỏi người sản xuất phải tự kiểm soát công việc của mình. Để làm được điều này người ta sử dụng các công cụ thống kê như: Phiếu kiểm tra, biểu đồ pareto, biểu đồ nguyên nhân và kết quả, biểu đồ phân bố, biểu đồ kiểm soát, kiểm tra theo chuỗi đặc thù... tùy vào các đặc trưng của các hạng mục mà nhà quản trị trong doanh nghiệp sử dụng công cụ hợp lý. 1.2.4 Phân biệt TQM và ISO 9000. Hiện tại ở Việt Nam phần lớn các doanh nghiệp đều sử dụng mô hình quản trị chất lượng ISO 9000 là phổ biến nhất, đối với nhiều doanh nghiệp thì TQM vẫn đang còn khá mới mẻ và khó khăn trong áp dụng. Tuy nhiên với việc rất nhiều các doanh nghệp lớn trên thế giới cùng với một số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam đã áp dụng TQM thành công, đã khiến cho TQM dần được nhiều doanh nghiệp chú ý đến, điển hình như Toyota, SamSung, Sivico… Vậy sự khác nhau giữa hai phương pháp trên là gì? Đó là câu hỏi đầu tiên cho các nhà quản trị khi áp dụng thực hiện quản lý ISO 9000 hay TQM cho doanh nghiệp mình và sử dụng phương pháp nào thì phù hợp hơn. Điều đặc biệt là để áp dụng có kết quả, khi lựa chọn các hệ thống chất lượng, các doanh nghiệp cần nắm vững những đặc điểm cơ bản của từng hệ thống, phải xác định rõ mục tiêu và yêu cầu chất lượng mà doanh nghiệp cần phấn đấu để lựa chọn mô hình quản trị chất lượng cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển sản xuất, kinh doanh và dịch vụ của mình. Theo các chuyên gia chất lượng của Nhật Bản thì ISO 9000 là mô hình quản trị chất lượng từ trên xuống dựa trên các hợp đồng và các nguyên tắc đề ra, còn TQM bao gồm những hoạt động 7 độc lập từ dưới lên dựa vào trách nhiệm, lòng tin cậy và sự bảo đảm bằng hoạt động của nhóm chất lượng. ISO 9000 thúc đẩy việc hợp đồng và đề ra các qui tắc bằng văn bản nhưng lại sao nhãng các yếu tố xác định về mặt số lượng. Còn TQM là sự kết hợp sức mạnh của mọi người, mọi đơn vị để tiến hành các hoạt động cải tiến, hoàn thiện liên tục, tích tiểu thành đại tạo nên sự chuyển biến. Về cơ bản ISO 9000 và TQM có thể có 7 điểm khác nhau liệt kê trong bảng dưới đây: Bảng1.1. So sánh sự khác nhau giữa TQM và ISO. ISO TQM - Xuất phát từ yêu cầu của khách hàng - Sự tự nguyện của nhà sản xuất - Giảm thiểu khiếu nại của khách hàng - Tăng cảm tình của khách hàng - Hệ thống nhằm duy trì chất lượng - Hoạt động nhằm cái tiến chất lượng - Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng - Vượt trên sự mong đợi của khách hàng - Không có sản phẩm khuyết tật - Tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt nhất - Làm cái gì? - Làm như thế nào? - Phòng thủ (không để mất những gì đã - Tấn công (đạt đến những mục tiêu cao có) hơn) (Nguồn: ISOVN.COM) Các chuyên gia Nhật Bản cho rằng, các công ty nên áp dụng các mặt mạnh của hai hệ thống quản lý chất lượng này. Đối với các công ty lớn đã áp dụng TQM thì nên áp dụng và làm sống động các hoạt động bằng hệ thống chất lượng ISO 9000. Còn đối với các công ty nhỏ hơn chưa áp dụng TQM thì nên áp dụng ISO 9000 và sau đó hoàn thiện và làm sống động bằng TQM. 1.3 Vai trò của TQM trong doanh nghiệp. ASEAN đã khuyến cáo với các tổ chức của các nước thành viên nên áp dụng TQM để đẩy mạnh tiến trình tự do hoá thương mại khu vực tự do thương mại ASEAN. Người nhật đã nhờ TQM mà đạt được thành tựu như ngày nay. TQM ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động kinh doanh. Như vậy có thể thấy được những vai trò của TQM trong doanh nghiệp như:  Cung cấp cho nhà quản trị các cấp những công cụ giải quyết vấn đề tốt;  Xoá bỏ thái độ tiêu cực, ban lãnh đạo sẽ quan tâm hơn đến những vấn đề ảnh hưởng đến môi trường làm việc của mỗi thành viên trong tổ chức, và mỗi thành viên đều phải có ý thức tham gia;  Cải thiện sự giao tiếp trong và giữa các bộ phận; 8 Thang Long University Library