Tài liệu Tóm tắt luận án tiến sĩ kinh tế đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phẩn ngoại thương việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN Đỗ Thị Tố Quyên ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CUẨ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẨN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM Chuyên ngành : Kinh tế phát triển (Kinh tế đầu tư) Mã số : 62.31.05.01 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ Hà Nội, năm 2014 -2- Công trình được hoàn thành tại: Đại học Kinh tế Quốc Dân Người hướng dẫn khoa học: 1. GS.TS Trần Thọ Đạt 2.PGS.TS Nguyễn Bạch Nguyệt Phản biện 1: PGS.TS Đào Văn Hùng Phản biện 2: PGS.TS Trịnh Thị Mai Hoa Phản biện 3: TS Lê Thanh Tâm Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án cấp nhà nước họp tại……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………… Vào hồi giờ ngày tháng năm Có thể tìm hiểm luận án tại thư viện: -3- MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Tính hiệu quả và ổn định của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam đang chịu vô vàn sức ép khi vừa trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế. Đồng thời, trong điều kiện mở cửa thị trường tài chính, các ngân hàng thương mại trong nước càng phải đối mặt với nhiều thách thức hơn. Lúc này, vấn đề năng lực cạnh tranh của các ngân hàng cần được đánh giá lại một cách nghiêm túc, cả về mặt lý luận và thực tiễn. Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam (VCB) là một trong những ngân hàng lớn, chiếm thị phần đáng kể đối với nhiều sản phẩm chủ chốt nhưng cũng phải cạnh tranh gay gắt và đứng trước nguy cơ sụt giảm thị phần. Chính vì vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh là yêu cầu cấp bách đặt ra đối với VCB. Những giải pháp thường được đề cập đến để nâng cao năng lực cạnh tranh cho VCB là xây dựng chiến lược kinh doanh, tăng cường tiềm lực tài chính, hiện đại hóa công nghệ, đa dạng hoá sản phẩm và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đẩy mạnh hoạt động quảng bá, xây dựng thương hiệu,…Song, để tiến hành được các giải pháp đó, cần phải có đầu tư. Do đó, có thể xem đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh là một nhiệm vụ cơ bản và quan trọng của VCB giai đoạn này. Xây dựng chiến lược đầu tư như thế nào, huy động vốn đầu tư như thế nào, sử dụng và phân bổ vốn đầu tư vào các tài sản nào, vào các lĩnh vực nào,… để có tác động tốt nhất đến năng lực cạnh tranh là câu hỏi đặt ra cho VCB. VCB với vai trò tiên phong trong hệ thống cũng như mang tính tiêu biểu: vừa đại diện cho khối ngân hàng thương mại quốc doanh, vừa mang những đặc trưng mới của một ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP), là một đối tượng đầy đủ và sống động cho nghiên cứu vấn đề đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. Do đó, tác giá lựa chọn vấn đề: “Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam” làm đề tài luận án tiến sĩ của mình. 2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu đề tài Trong thời gian gần đây có nhiều các nghiên cứu về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam: Các nghiên cứu trong nước: tác giả Nguyễn Thị Quy có nghiên cứu về “Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trong xu thế hội nhập”; tác giả Trịnh Quốc Trung có luận án Tiến sĩ kinh tế: “Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và hội nhập của ngân hàng thương mại đến năm 2010”; tác giả Lê Đình Hạc với luận án tiến sĩ kinh tế: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế”; tác giả Đoàn Đỉnh Lam với luận án tiến sĩ: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần ở thành phố Hồ Chí Minh trong xu thế hội nhập”, …. Tuy nhiên, các nghiên cứu mới chỉ tập trung mô tả, đánh giá các nhân tố của năng lực cạnh tranh còn việc phân tích nguồn gốc làm nên các nhân tố đó không được lượng hoá một cách cụ thể, khoa học. Các nghiên cứu do đó chưa chỉ ra vai trò của hoạt động đầu tư trong việc nâng cao -4- năng lực cạnh tranh của ngân hàng, mới chỉ nhắc đến đầu tư một cách gián tiếp, trong khi đầu tư là nguồn gốc tạo nên nhiều nhân tố của năng lực cạnh tranh. Nghiên cứu nước ngoài: nổi bật là nghiên cứu của giáo sư Michael Poter về năng lực cạnh tranh, có thể áp dụng cho mọi cấp độ và lĩnh vực. Tuy nhiên, nghiên cứu của ông mang tính khái quát cao, cần có những vận dụng linh hoạt khi áp dụng vào một chủ thể nhất định và cũng chưa nghiên cứu trực tiếp đến vai trò của đầu tư. Chính vì vậy, luận án tập trung vào hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. Luận án sẽ phân tích, đánh giá hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại (NHTM) thông qua các số liệu cụ thể, điển hình của VCB, xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả của hoạt động này, đề xuất các giải pháp để hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh phát huy hiệu quả. 3. Mục tiêu nghiên cứu của luận án - Phát triển và hệ thống hoá các vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh và đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại. - Qua lý luận và thực tiễn, khẳng định hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh đóng vai trò vô cùng quan trọng với sự phát triển của các ngân hàng nói chung, VCB nói riêng. Tùy từng giai đoạn, tùy vào chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh và đặc điểm của mình mà ngân hàng tiến hành những hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp. - Tìm ra các giải pháp để đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh mang lại hiệu quả cao nhất cho VCB. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là các hoạt động đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB, kết quả và hiệu quả đạt được từ các hoạt động đầu tư đó. Phạm vi nghiên cứu là các hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB trong giai đoạn vừa qua (chủ yếu là giai đoạn 2005-2012). 5. Phương pháp nghiên cứu Luận án sử dụng nhiều phương pháp khoa học: phân tích, tổng hợp, so sánh, thống kê, toán học, suy luận logic…Luận án kết hợp mô tả và phân tích các số liệu thực tế để đánh giá một cách định lượng kết hợp định tính hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB. 6. Đóng góp của luận án - Về mặt lý luận: Luận án đã phát triển các vấn đề lý luận về hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM một cách có hệ thống. Khái niệm, đặc điểm, vai trò, các yếu tố ảnh hưởng của hoạt động này đều được gắn với đặc trưng của NHTM. Luận án chỉ ra nội dung của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh phụ thuộc vào chiến lược cạnh tranh, công cụ cạnh tranh mà ngân hàng sử dụng trong từng giai đoạn. Do đó, chiến lược cạnh tranh cũng ảnh hưởng đến huy động vốn và quyết định đến cơ cấu sử dụng vốn đầu tư. Nhằm chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ giữa đầu tư và năng lực cạnh tranh của ngân hàng, đồng thời nhằm đánh giá hiệu quả của -5- hoạt động này, luận án đã xây dựng quy trình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh và hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả của đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại NHTM, gồm những chỉ tiêu trực tiếp và gián tiếp, định tính và định lượng. - Về mặt thực tiễn: Vận dụng lý luận, luận án đã tổng kết và đánh giá thực trạng hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB qua nhiều góc độ. Với đặc điểm, vị thế cạnh tranh hiện tại, luận án chỉ ra rằng hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB cần đặc biệt tập trung vào nâng cao trình độ công nghệ, trình độ nhân lực và phát triển thương hiệu, xúc tiến bán hàng. Cơ cấu đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB thời gian qua còn bất hợp lý chính vì chưa đầu tư đúng trọng điểm. Việc huy động vốn bằng các hình thức phù hợp với VCB, quản lý, giám sát đầu tư theo quy trình, chiến lược đặt ra cũng là những nhân tố đặc biệt quan trọng. Bằng việc tính toán các chỉ tiêu, luận án chỉ ra đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB đã tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh nhưng cũng còn nhiều hạn chế. Trên cơ sở phân tích các hạn chế, nguyên nhân, luận án đưa ra những giải pháp thiết thực cho VCB nhằm tăng cường hiệu quả của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. 7. Kết cấu của luận án Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận án gồm ba chương: Chương 1: Những vấn đề cơ bản về đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại. Chương 2: Thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng thương mại cổ phẩn Ngoại thương Việt Nam. Chương 3: Một số giải pháp tăng cường đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng thương mại cổ phẩn Ngoại thương Việt Nam. CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại 1.1.1. Tổng quan về các ngân hàng thương mại 1.1.1.1.Khái niệm và chức năng của ngân hàng thương mại NHTM là tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng nhất, đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm, dịch vụ thanh toán và kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Ngân hàng quan trọng đối với nền kinh tế vì Ngân hàng có ba chức năng cơ bản: trung gian tài chính, tạo phương tiện thanh toán, trung gian thanh toán. 1.1.1.2. Hoạt động của Ngân hàng thương mại NHTM là doanh nghiệp cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính cho các cá nhân và tổ chức. Do đó, bên cạnh các hoạt động đặc trưng của một ngân hàng thì NHTM cũng là một doanh nghiệp với đầy đủ các hoạt động thông thường như bất kỳ một doanh nghiệp nào khác, bao gồm cả đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. 1.1.2. Lý luận về canh tranh và năng lực cạnh tranh tại NHTM -6- 1.1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại Có nhiều khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh theo các phạm vi khác nhau, góc độ khác nhau. Theo tác giả, cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng là việc các ngân hàng tạo ra và vận dụng các lợi thế so sánh trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ tại cùng một môi trường kinh doanh nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần, nâng cao vị thế của mình trên thị trường hơn so với các ngân hàng khác. Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và liên tục tăng cường những lợi thế nhằm đạt được mức cao hơn mức trung bình về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và/ hoặc có khả năng giảm chi phí tương đối cho phép ngân hàng tăng được lợi nhuận, thị phần, đảm bảo hoạt động an toàn, lành mạnh. Cạnh tranh trong ngân hàng có nhiều đặc thù vì ngân hàng hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, nhạy cảm và đòi hỏi tính ổn định, minh bạch cao: cạnh tranh nhưng nằm trong sự hợp tác tương đối; luôn phải đảm bảo yêu cầu lành mạnh; luôn nằm trong khuôn khổ, quy định và sự giám sát thường xuyên của NHNN thông qua các chính sách từng thời kỳ; diễn ra dưới nhiều hình thức đa dạng và tinh vi. 1.1.2.2. Các công cụ cạnh tranh trong kinh doanh ngân hàng Tùy vào đặc thù kinh doanh, chiến lược cạnh tranh trong từng giai đoạn và năng lực cạnh tranh hiện tại mà ngân hàng lựa chọn các công cụ cạnh tranh sau: cạnh tranh bằng giá sản phẩm, dịch vụ; cạnh tranh bằng sản phẩm; cạnh tranh bằng hệ thống phân phối; cạnh tranh bằng thương hiệu; cạnh tranh bằng khuyến mại, các chương trình xúc tiến bán hàng. 1.1.2.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại - Nhóm chỉ tiêu về năng lực tài chính: quy mô vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu, tổng tài sản, lợi nhuận sau thuế, lợi nhuận ròng trên tổng tài sản (ROA), lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE), CAR (hệ số an toàn vốn (CAR), tỷ lệ nợ xấu. - Nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt động: doanh số, chất lượng và thị phần của các sản phẩm; khả năng phát triển sản phẩm, dịch vụ. - Năng lực quản trị điều hành: mức độ chi phối và khả năng giám sát của ban lãnh đạo; khả năng ứng phó của cơ chế điều hành trước diễn biến thị trường; chất lượng và hiệu lực thực hiện của các chính sách và quy trình kinh doanh, quy trình quản lý rủi ro, kiểm soát nội bộ; cơ cấu tổ chức; mức độ phối hợp giữa các bộ phận và khả năng thích nghi, thay đổi của cơ cấu. - Năng lực công nghệ: khả năng đổi mới công nghệ; mức độ đáp ứng của công nghệ trong việc hỗ trợ phát triển sản phẩm, kênh phân phối, quản lý,… - Năng lực đội ngũ cán bộ: quy mô, trình độ, số cán bộ được đào tạo tại ngân hàng; sự chuyên nghiệp, thái độ phục vụ; tính hợp lý, hiệu quả của cơ cấu lao động. -7- - Năng lực của hệ thống kênh phân phối: số lượng các điểm giao dịch; sự phân bổ; tính hợp lý của kênh phân phối. 1.2. Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại 1.2.1. Khái niệm và vai trò của đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại các ngân hàng thương mại Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại NHTM là việc ngân hàng sử dụng các nguồn lực ở hiện tại (tiền và các nguồn lực khác) để liên tục tăng cường những lợi thế cạnh tranh, nhằm đạt được mức cao hơn mức trung bình về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và/ hoặc có khả năng giảm chi phí tương đối cho phép ngân hàng tăng được lợi nhuận, thị phần, đảm bảo hoạt động an toàn, lành mạnh. Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh đóng vai trò sống còn đối với mỗi ngân hàng, giúp cho ngân hàng có khả năng cạnh tranh và có khả năng chiến thắng trong cạnh tranh thông qua việc tác động làm cải thiện các nhân tố cơ bản như tiềm lực tài chính, năng lực hoạt động, năng lực công nghệ, năng lực quản trị điều hành,… 1.2.2. Đặc điểm của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại ngân hàng thương mại - Cần sử dụng một lượng vốn lớn. - Diễn ra khá thường xuyên do vị thế và môi trường cạnh tranh luôn biến đổi. - Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại các NHTM bao gồm nhiều nội dung nhưng đòi hỏi phải có cơ cấu hợp lý tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh. - Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng chịu tác động của nhiều yếu tố bên ngoài. - Mỗi hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngân hàng đều diễn ra theo tiến trình. 1.2.3. Nội dung đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại các ngân hàng thương mại Tùy vào chiến lược cạnh tranh, các công cụ cạnh tranh trong từng giai đoạn, đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại NHTM có thể bao gồm các nội dung sau: Đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng; Đầu tư nâng cao trình độ công nghệ; Đầu tư nâng cao trình độ nhân lực; Đầu tư phát triển thương hiệu và xúc tiến thương mại. 1.2.4. Vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại: Vốn chủ sở hữu gồm: vốn ban đầu, vốn hình thành trong quá trình hoạt động như lợi nhuận để lại, các quỹ,… 1.2.5. Mô hình và quy trình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại Mô hình thể hiện mối quan hệ chặt chẽ, tác động qua lại và liên tục giữa vị thế cạnh tranh của ngân hàng và đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. Từ vị thế cạnh tranh, thông qua xây dựng chiến lược cạnh tranh, ngân hàng sẽ xác định quy mô vốn và phân bổ vốn đúng mục tiêu. Ngược lại, đầu tư quyết định đến vị thế cạnh tranh của -8- ngân hàng, đó chính là kết quả và hiệu quả của đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. Mối quan hệ này diễn ra liên tục do vị thế của ngân hàng thường xuyên thay đổi, một quy trình được lặp lại với các bước: Bước 1: Đánh giá thực trạng cạnh tranh. Bước 2: Xây dựng chiến lược cạnh tranh, chiến lược và kế hoạch đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. Bước 3: Tiến hành các hoạt động đầu tư. Bước 4: Đánh giá kết quả, hiệu quả hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh . 1.2.6. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả của đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại ngân hàng thương mại 1.2.6.1. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả Tùy thuộc vào mục tiêu đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh mỗi giai đoạn, khi đánh giá kết quả sẽ sử dụng những chỉ tiêu phù hợp trong hệ thống sau: (1) Nhóm chỉ tiêu phản ánh kết quả trực tiép Chỉ tiêu 1: Số lượng cán bộ được đào tạo tăng thêm hàng năm (∆ĐT) ∆ĐT = ĐTi – ĐTi-1 (1.6) Chỉ tiêu 2: Biến động cơ cấu cán bộ theo trình độ chuyên môn Chỉ tiêu (1) và (2) phản ánh biến động của năng lực đội ngũ cán bộ. Chỉ tiêu 3: Số lượng điểm giao dịch tăng thêm hàng năm (∆ĐGD) ∆ĐGD = ĐGDi – ĐGDi-1 (1.7) Chỉ tiêu 4: Số điểm giao dịch tự động (ATM và POS) tăng thêm hàng năm (∆ĐGDTĐ) ∆ĐGDTĐ = ĐGDTĐi – ĐGDTĐi-1 (1.8) (2)Nhóm chỉ tiêu phản ánh kết quả gián tiếp Chỉ tiêu 1: Vốn điều lệ tăng thêm hàng năm (∆VĐL) ∆VĐL = VĐLi – VĐLi-1 (1.9) Chỉ tiêu 2: Vốn chủ sở hữu tăng thêm hàng năm (∆VCSH) ∆VCSH = VCSHi - VCSHi-1 (1.10) Chỉ tiêu 3: Tổng tài sản tăng thêm hàng năm (∆TTS) ∆TTS = TTSi – TTSi-1 (1.11) Chỉ tiêu 4: Lợi nhuận sau thuế tăng them hàng năm (∆LNST) ∆LNST = LNSTi – LNSTi-1 (1.12) Chỉ tiêu 5: Tỷ suất sinh lời tăng thêm hàng năm ∆ROA = ROAi – ROAi-1 và ∆ ROE = ROEi – ROEi-1 (1.13) Chỉ tiêu 6: Biến động của tỷ lệ an toàn vốn (∆CAR) -9- ∆ CAR = CARi – CARi-1 (1.14) Chỉ tiêu 7: Biến động của chất lượng tài sản có (∆TLNX) ∆ TLNX = TLNXi – TLNXi-1 (1.15) Chỉ tiêu 8: Biến động của doanh số các sản phẩm chính hàng năm (∆DS) ∆DS = DSi – DSi-1 (1.16) Chỉ tiêu 9: Biến động của thị phần các sản phẩm chính hàng năm (∆TP) ∆TP = TPi – TPi-1 (1.17) Chỉ tiêu 10: Biến động cơ cấu thu nhập từ các hoạt động kinh doanh của ngân hàng. (3) Nhóm các đánh giá định tính bao gồm: Biến đổi của năng lực công nghệ; biến đổi của năng lực quản trị điều hành; biến đổi chất lượng dịch vụ. 1.2.6.2. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả Chỉ tiêu 1: Doanh số bán hành tăng thêm so với vốn đầu tư (∆DS/Iv) ∆DS/Iv = (DSi – DSi-1)/ Ivi (1.18) Chỉ tiêu 2: Thị phần tăng thêm so với vốn đầu tư (∆TP/Iv) ∆TP/Iv = (TPi – TPi-1)/ Ivi (1.19) Chỉ tiêu 3: Chỉ tiêu lợi nhuận tăng thêm so với vốn đầu tư (∆LN/Iv) ∆LN/Iv = (LNi – LNi-1) / Ivi (1.20) 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại - Chiến lược cạnh tranh của ngân hàng, - Nguồn lực của ngân hàng, - Trình độ quản lý và kinh nghiệm của ban lãnh đạo, - Văn hóa doanh nghiệp và sự ý thức của đội ngũ cán bộ, - Chính sách, quy định của Nhà nước, - Trình độ phát triển chung của kinh tế xã hội trong nước, - Mức độ cạnh tranh và chiến lược của ngân hàng đối thủ, - Mức độ mở cửa của thị trường tài chính. Việc xác định các yếu tố ảnh hưởng cho phép các ngân hàng chủ động kiểm soát được hoạt động đầu tư nâng cao năng lực tranh, tránh việc đầu tư bị động, kém hiệu quả hay vi phạm chính sách, chủ trương của Nhà nước. 1.4. Kinh nghiệm đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng Trung Quốc, Malaysia và bài học kinh nghiệm cho các NHTM Việt Nam. Bài học rút ra từ kinh nghiệm của các ngân hàng Trung Quốc, Malaysia: - Tăng cường huy động vốn cho đầu tư qua các kênh hiệu quả: cổ phần hóa, phát hành cổ phiếu, trái phiếu ra thị trường quốc tế. - Có chiến lược đầu tư bám sát thị trường, linh hoạt, không né tránh cạnh tranh. - 10 - - Đầu tư mạnh mẽ cho nhân lực và công nghệ là mấu chốt để cạnh tranh với ngân hàng nước ngoài. Đầu tư xứng đáng cho nhân lực để hạn chế tình trạng chảy máu chất xám, tăng chất lượng phục vụ khách hàng. Đầu tư cho công nghệ và nghiên cứu khoa học để phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại, đón đầu thị trường. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM 2.1. Sự cần thiết phải đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam 2.1.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Qua 50 năm hoạt động, VCB được đánh giá là ngân hàng có uy tín nhất Việt Nam trong các lĩnh vực kinh doanh ngoại hối, thanh toán xuất nhập khẩu và nhiều dịch vụ tài chính ngân hàng khác. VCB đã chuyển từ ngân hàng bán buôn thành ngân hàng đa năng trên cơ sở vừa giữ vững vị thế của ngân hàng bán buôn đồng thời đẩy mạnh hoạt động bán lẻ. VCB là NHTM quốc doanh đầu tiên tiến hành cổ phần hóa. VCB đã áp dụng mô hình hoạt động và bộ máy tổ chức theo hướng tách riêng khối bán lẻ, khối bán buôn, tách bạch giữa bộ phận chính sách, bộ phận khách hàng, bộ phận quản lý giám sát. Kết quả hoạt động kinh doanh của VCB thời gian qua khả quan, là một trong những ngân hàng đạt lợi nhuận cao nhất. 2.1.2. Đặc điểm của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam ảnh hưởng đến hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh 2.1.2.1. Đặc điểm về mô hình và tổ chức hoạt động: là ngân hàng cổ phần nhưng Nhà nước vẫn là cổ đông chi phối nắm giữ hơn 77% cổ phần nên ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu cạnh tranh, công cụ cạnh tranh,…; VCB thuộc sở hữu của nhiều cổ đông, trong đó có các cổ đông chiến lược nên quyết định đầu tư phải đảm bảo được thống nhất và hài hòa lợi ích các bên; VCB là một ngân hàng lớn, có hệ thống mạng lưới khắp cả nước đỏi hỏi đầu tư phải tính đến yếu tố vùng miền, vị trí địa lý. 2.1.2.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh: VCB thay đổi mạnh mẽ qua nhiều giai đoạn: từ ngân hàng chuyên doanh sang NHTM Nhà nước đa năng tiến tới NHTM cổ phần và có một giai đoạn dài chiếm vị trí độc quyền. VCB là một ngân hàng có truyền thống và thế mạnh trong lĩnh vực bán buôn, có quan hệ tốt với nhiều đối tác, tổ chức quốc tế nhưng lĩnh vực bán lẻ chưa thực sự có nhiều thế mạnh. 2.1.2.3. Đặc điểm về vị thế cạnh tranh VCB sử dụng khá hiệu quả hai công cụ cạnh tranh: chất lượng và giá cả sản phẩm. Tuy nhiên các công cụ cạnh tranh khác như kênh phân phối, thương hiệu, xúc tiến bán hàng, khuyến mại chưa được khai thác hiệu quả. (1) Năng lực tài chính: là một trong bốn ngân hàng có quy mô lớn nhất về vốn và tổng tài sản, hiệu quả kinh doanh khá cao nhưng so với các ngân hàng trong khu vực thì tiềm lực tài chính của VCB còn hạn chế. (2) Năng lực hoạt động: VCB mạnh trong các lĩnh vực truyền thống, bán buôn nhưng thị phần đang có xu hướng giảm. Các hoạt động bán lẻ khác, VCB đang phải cạnh tranh gay gắt với các ngân hàng cổ phần. - 11 - (3) Năng lực quản trị điều hành chưa theo kịp yêu cầu của ngân hàng hiện đại. (4) Năng lực công nghệ: dù đang tiếp tục nâng cấp công nghệ nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển sản phẩm và quản lý trong điều kiện cạnh tranh hiện nay. (5) Năng lực đội ngũ cán bộ: được đánh giá là có chất lượng cao nhưng chưa tiếp cận được với tiêu chuẩn quốc tế, văn hóa kinh doanh chuyên nghiệp. (6) Năng lực hệ thống phân phối: kênh phân phối truyền thống khá rộng nhưng kênh phân phối hiện đại chưa được khai thác tối đa hiệu quả. Xem xét chỉ số sức mạnh thương hiệu, ma trận cạnh tranh thông qua đánh giá của các chuyên gia cho thấy mặc dù VCB đứng vị trí đầu nhưng vị thế đang bị đe dọa và cạnh tranh quyết liệt với một số ngân hàng lớn, trong nhiều lĩnh vực đang thể hiện sự giảm sút năng lực cạnh tranh. Chiến lược cạnh tranh VCB theo đuổi là: Tiếp tục củng cố vị thế của các lĩnh vực kinh doanh truyền thống đồng thời đẩy mạnh dịch vụ bán lẻ; tiếp tục tăng cường công cụ cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm đồng thời đẩy mạnh việc sử dụng công cụ cạnh tranh bằng thương hiệu, xúc tiến bán hàng. Mấu chốt trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh là VCB phải đầu tư mạnh mẽ cho công nghệ làm cơ sở đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao tính năng, tiện ích cho sản phẩm và đầu tư cho nâng cao trình độ nhân lực, phát triển thương hiệu, xúc tiến bán hàng. 2.2. Thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam thời gian qua 2.2.1. Quy trình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh Hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB được quản lý, giám sát khá chặt chẽ thông qua cơ chế, phân cấp quản lý và đảm bảo quy trình hợp lý. 2.2.2. Vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh VCB dành một lượng vốn lớn cho đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh và nhìn chung có xu hướng tăng lên qua các năm do tập trung đầu tư cho công nghệ và mở rộng mạng lưới chi nhánh. Bảng 2.1: Quy mô vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Năm 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 1.VĐT nâng cao trình độ công nghệ (tỷ đồng) 337.98 277.00 351.60 270.90 392.30 252.50 528.80 594.10 Tỷ trọng (%) 2.VĐT phát triển thương hiệu và xúc tiến bán hàng (tỷ đồng) 67.90 54.59 66.06 60.60 51.58 24.30 21.99 25.79 21.41 26.85 31.15 35.52 30.34 33.00 41.95 68.00 Tỷ trọng (%) 3.VĐT nâng cao trình độ nhân lực (tỷ đồng) 4.30 5.29 5.85 7.95 3.99 3.18 1.74 2.95 4.87 5.01 7.81 3.43 13.89 14.01 17.15 22 Tỷ trọng (%) 4. VĐT phát triển cơ sở hạ tầng (tỷ đồng) Tỷ trọng (%) Tổng VĐT nâng cao năng lực cạnh tranh (tỷ đồng) Tăng trưởng(%) 0.98 0.99 1.47 1.44 1.83 1.35 0.71 0.95 133.5 198.6 141.7 134.2 324 739.6 1,816.8 1,619.9 26.82 39.14 26.62 30.02 42.60 71.18 75.55 70.31 497.76 507.46 532.26 447.05 760.53 1,039.11 2,404.70 2,304.00 - 1.95 4.89 -16.01 70.12 36.63 131.42 -4.19 - 12 - (Nguồn: Báo cáo thường niên của VCB các năm 2005 – 2012) Vốn đầu tư được phân bổ theo bốn nội dung. Trong đó vốn đầu tư nâng cao trình độ công nghệ chiếm tỷ trọng cao nhất, chủ yếu do máy móc thiết bị. Tỷ trọng đầu tư phát triển thương hiệu và xúc tiến bán hàng, nâng cao trình độ nhân lực còn thấp, đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng chiếm tỷ trọng khá lớn, có những năm lên tới trên 70%. Vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB được huy động chủ yếu từ nguồn vốn chủ sở hữu, được bổ sung mạnh mẽ từ lợi nhuận để lại, các quỹ, phát hành trái phiếu chuyển đổi năm 2006, vốn huy động từ cổ phần hóa năm 2007,... 2.2.3. Nội dung đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh Mục tiêu trọng điểm của VCB trong cạnh tranh: đa dạng hóa và tăng cường cải thiện chất lượng, tính năng sản phẩm dịch vụ theo hướng tiếp tục chú trọng lĩnh vực bán buôn đồng thời phát triển các dịch vụ bán lẻ hiện đại; phát huy vị thế thương hiệu, hình ảnh, đưa biện pháp xúc tiến bán hàng thành công cụ hỗ trợ đắc lực cho cạnh tranh. Do đó VCB cần tập trung mạnh mẽ vào nâng cao trình độ công nghệ; đào tạo cán bộ một cách bài bản; đầu tư phát triển thương hiệu, xúc tiến bán hàng. (1) Đầu tư nâng cao trình độ công nghệ Vốn đầu tư cho công nghệ được thực hiện trên cơ sở các dự án công nghệ được phê duyệt, nhu cầu mua sắm máy móc thiết bị của toàn hệ thống. Bảng 2.2: Vốn đầu tư nâng cao trình độ công nghệ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam Năm 1. VĐT máy móc thiết bị (tỷ đồng) 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 331.00 243.20 303.90 269.30 372.00 189.00 424.60 477.10 -26.53 24.96 -11.39 38.14 -49.19 124.66 12.36 80.30 80.31 - Tăng trưởng (%) - Tỷ trọng (%) 97.93 2. VĐT phần mềm (tỷ đồng) - Tăng trưởng (%) - Tỷ trọng (%) 3. Tổng VĐT công nghệ (tỷ đồng) Tăng trưởng (%) 6.98 87.80 86.43 99.41 94.83 74.85 33.80 47.70 1.60 20.30 63.50 104.20 117.00 41.12 13.57 -96.65 0.59 1168.75 12.28 5.17 212.81 25.15 64.09 2.07 384.24 12.20 19.70 19.69 337.98 277.00 351.60 270.90 392.30 252.50 528.80 594.10 -18.04 26.93 -22.95 44.81 -35.64 109.43 12.35 Nguồn: Báo cáo thường niên của VCB các năm 2005 - 2012. Hàng năm VCB bỏ ra một số tiền đầu tư trên dưới 20 triệu USD cho phần cứng và các giải pháp công nghệ, là một mức đầu tư khá lớn so với các ngân hàng thương mại khác. Tuy nhiên vốn đầu tư cho công nghệ so với tổng vốn đầu tư phát triển của VCB thì còn khiêm tốn. Cơ cấu đầu tư theo các thành phần công nghệ cũng còn bất hợp lý: đầu tư cho máy móc thiết bị chiếm tỷ trọng quá lớn (trên 80%) trong khi đầu - 13 - tư cho giải pháp phần mềm còn thấp. Đối với công nghệ phần mềm, VCB đã chú trọng đầu tư chiều sâu theo các hướng: tập trung hóa các hệ thống xử lý tác nghiệp; phát triển các chương trình ứng dụng cung cấp các sản phẩm mới trên nền tảng công nghệ hiện đại như ebank, internet banking, SMS banking, kết nối trực tuyến với các công ty chứng khoán, cung cấp dịch vụ thanh toán cho các giao dịch thương mại điện tử; triển khai hiện đại hóa công nghệ cho một số công ty con. Bên cạnh đó, các giải pháp và hệ thống hỗ trợ quản trị ngân hàng như quản trị nhân lực, quản trị tài chính, xây dựng trung tâm dự phòng cũng được quan tâm đầu tư. (2) Đầu tư phát triển thương hiệu và xúc tiến bán hàng Đầu tư phát triển thương hiệu và xúc tiến bán hàng gồm nhiều hoạt động đa dạng nhưng nằm trong một kế hoạch tổng thế, liên quan chặt chẽ đến nhau. Bản thân việc phát triển những sản phẩm phù hợp với nhu cầu, có chỗ đứng trên thị trường đã là biện pháp quan trọng để xây dựng thương hiệu. Ngoài ra, đầu tư phát triển thương hiệu còn bao gồm các hoạt động cần phải được chú trọng đầu tư theo hướng chuyên nghiệp hóa, chuyên môn hóa. Vốn đầu tư có xu hướng tăng mạnh từ năm 2007 (xem bảng 2.1) do VCB tiến hành cố phần hóa và bắt đầu đi vào hoạt động theo mô hình công ty cổ phần nên đã tiến hành nhiều hoạt động khuếch trương hình ảnh, đổi mới hệ thống nhận diện thương hiệu, tăng cường đối ngoại. VCB đã tiến hành các hoạt động quảng cáo mang tính đồng bộ, thống nhất trên toàn hệ thống. VCB cũng đã xây dựng và triển khai hệ thống tiêu chuẩn văn hóa VCB. Ngoài ra, VCB cũng quan tâm tổ chức các hoạt động tiếp cận khách hàng cá nhân và doanh nghiệp, chào bán sản phẩm theo một quy trình ngày càng chuyên nghiệp, hiệu quả hơn, xuất phát từ việc khai thác dữ liệu khách hàng, tiếp cận khách hàng và cung cấp các sản phẩm đáp ứng đúng nhu cầu. Bên cạnh đó, các hoạt động khuyến mãi, tặng quà, chính sách khách hàng được triển khai nhiều hơn, nhằm thu hút khách hàng mới và duy trì khách hàng cũ. Tuy nhiên, hoạt động đầu tư này tại VCB vẫn chưa thực sự chiếm một vị trí thích đáng, tính chuyên nghiệp và đồng bộ chưa đáp ứng được đòi hỏi của một ngân hàng có vị thế, hiện đại. (3) Đầu tư nâng cao trình độ nguồn nhân lực VCB đặc biệt chú trọng hoạt động đầu tư đào tạo, bồi dưỡng cán bộ. Chi phí đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ VCB nhìn chung tăng trưởng qua các năm (xem bảng 2.1). Đầu tư cho đào tạo nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ gồm tổ chức các khóa học trong, ngoài nước, dài hạn, ngắn hạn về các nghiệp vụ ngân hàng, ngoại ngữ, các nghiệp vụ mở rộng hoặc liên quan; tổ chức tham quan học hỏi các ngân hàng nước ngoài; tổ chức các hội thảo, hội nghị về nghiệp vụ. Thể hiện việc quan tâm sâu sắc đến công tác này, VCB đã thành lập riêng 1 trung tâm đào tạo chịu trách nhiệm tiến hành các hoạt động đào tạo từ năm 2006. Việc ra đời Trung tâm đào tạo đã giúp cho các hoạt động bồi dưỡng, đào tạo cán bộ được tiến hành chuyên nghiệp, quy củ. (4) Đầu tư cơ sở hạ tầng - 14 - Đầu tư cơ sở hạ tầng tác động đến năng lực cạnh tranh của VCB thông qua việc tạo dựng hệ thống phân phối, cơ sở vật chất, điều kiện làm việc cho cán bộ, hỗ trợ cho các giao dịch, góp phần làm nên hình ảnh, diện mạo của ngân hàng. Bảng 2.6: Vốn đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Đơn vị: tỷ VND Năm 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Mua sắm nhà cửa, vật kiến trúc, QSDĐ(*) 25.30 101.50 27.80 26.20 39.70 214.00 807.30 912.60 Mua sắm TSCĐ (**) 18.00 17.50 28.90 25.30 56.50 40.20 72.20 67.4 Xây dựng cơ bản 90.20 79.60 85.00 82.70 227.80 485.40 937.30 639.90 Tổng 133.5 198.6 141.7 134.2 324 739.6 1,816.8 1,619.9 - 48.76 -28.65 -5.29 141.43 128.27 145.65 -10.84 Tăng trưởng (%) Nguồn: Báo cáo thường niên của VCB các năm 2005 - 2012 Đầu tư cho cơ sở hạ tầng nhìn chung đều tăng hàng năm, đặc biệt từ 2010, do VCB đầu tư mạnh cho việc mua sắm, xây dựng trụ sở, mở rộng các chi nhánh. Trong các hạng mục đầu tư cơ sở hạ tầng, chiếm tỷ trọng lớn là xây dựng cơ bản và mua sắm nhà cửa, vật kiến trúc (bao gồm cả quyền sử dụng đất). Đây là những hạng mục có giá trị, thường nằm trong kế hoạch dài hạn của ngân hàng và gắn với kế hoạch phát triển mạng lưới. Những năm qua, hoạt động đầu tư này đã khẳng định vai trò hỗ trợ, tạo cơ sở vật chất, nền tảng hạ tầng đáp ứng nhu cầu, đòi hỏi ngày càng cao của công việc, tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh của VCB. 2.3. Đánh giá thực trang đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 2.3.1. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB thời gian qua đã hướng vào các nội dung: nâng cao trình độ công nghệ theo hướng tập trung, hiện đại; nâng cao trình độ nhân lực một cách bài bản; phát triển thương hiệu và các biện pháp xúc tiến bán hàng hiện đại, chuyên nghiệp. Do đó, kết quả của đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ được phản ánh qua các chỉ tiêu: Chỉ tiêu: Số lượng cán bộ được đào tạo tăng thêm hàng năm (∆ĐT) Bảng 2.7: Số lượng cán bộ được đào tạo tăng thêm hàng năm của VCB Đơn vị: người Năm 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 1,976 2,096 2,714 2,930 3,129 3,560 5,000 5,800 Số CB được đào tạo hàng năm Nguồn: Báo cáo thường niên VCB các năm 2005-2012. - 15 - Ngoài kết quả trực tiếp mang lại, đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB thông qua tác động tích cực đến chất lượng sản phẩm, củng cố thế mạnh thương hiệu, sử dụng hiệu quả công cụ xúc tiến bán hàng đã làm cải thiện các chỉ số tài chính quan trọng. Bảng 2.8: Các chỉ tiêu phán ảnh kết quả gián tiếp của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tác động đến năng lực tài chính của VCB Đơn vị Tỷ đồng % Năm 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 1. Vốn điều lệ Vốn điều lệ tăng thêm (∆VĐL) 2. Vốn chủ sở hữu Vốn CSH tăng thêm (∆VCSH) 3. Tổng tài sản Tổng tài sản tăng thêm (∆TTS) 4. Lợi nhuận sau thuế LN sau thuế tăng thêm (∆LNST) 5.1. Tỷ suất sinh lời ROA Tỷ suất sinh lời tăng thêm (∆ROA) 5.2. Tỷ suất sinh lời ROE Tỷ suất sinh lời tăng thêm (∆ROE) 4,279 4,357 4,429 12,101 12,101 13,224 19,698 23,174 73 78 72 7,672 0 1,123 6,474 3,476 8,416 11,228 13,528 13,945 16,710 20,669 28,639 41,553 1,236 2,812 2,300 417 2,765 3,959 7,970 12,914 136,456 167,128 197,363 222,090 255,496 307,496 366,722 414,475 15,026 30,672 30,235 24,727 33,406 52,000 59,101 47,753 1,293 2,861 2,390 2,728 3,945 4,236 4,217 4,427 189 1,568 -471 338 1,217 291 -19 210 1.01 1.88 1.31 1.29 1.64 1.50 1.25 1.13 0.87 -0.57 -0.02 0.35 -0.14 -0.25 -0.12 29.11 19.23 19.74 25.58 22.55 17.08 12.61 12.57 -9.88 0.51 5.84 -3.03 -5.47 -4.47 9.30 9.20 8.90 8.11 9.00 11.14 14.83 -0.2 -0.1 -0.3 -0.79 0.89 2.14 3.69 2.70 3.87 4.61 2.47 2.83 2.03 2.4 -0.70 1.17 0.74 -1.14 0.36 -0.8 0.37 6. Tỷ lệ an toàn vốn CAR Biến động của tỷ lệ an toàn vốn (∆CAR) 7. Tỷ lệ nợ xấu Biến đổi của tỷ lệ nợ xấu (∆TLNX) 16.54 9.50 3.40 Nguồn: Báo cáo thường niên VCB các năm 2004 – 2012. Nhìn chung, đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tác động khá tích cực đến các chỉ tiêu tài chính của VCB. Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tác động đến năng lực hoạt động của VCB. Với sản phẩm ngày càng đa dạng, chất lượng, thương hiệu uy tín, xúc tiến bán hàng - 16 - được triển khai rộng rãi, doanh số và thị phần các sản phẩm của VCB có nhiều thay đổi tích cực thể hiện qua các chỉ tiêu: Bảng 2.10: Biến động doanh số các sản phẩm chính hàng năm của VCB Năm 1.Số dư huy động vốn* (tỷ VND) Số dư huy động vốn tăng thêm (tỷ VND) 2.Dư nợ tín dụng * (tỷ VND) Dư nợ tín dụng tăng thêm (tỷ VND) 3. Doanh số thanh toán XNK (tỷ USD) Doanh số TT XNK tăng thêm (tỷ USD) 4. Doanh số kinh doanh ngoại tệ (tỷ USD) Doanh số KD ngoại tệ tăng thêm (tỷ USD) 5. Thẻ phát hành (chiếc) Thẻ phát hành tăng thêm (chiếc) 6. Doanh số thanh toán thẻ quốc tế (triệu USD) 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 108,313 120,695 144,810 159,989 169,457 208,320 241,700 303,942 -1,829 12,382 24,115 15,179 9,468 38,863 33,380 62,242 61,043 67,743 97,631 112,793 141,621 176,814 209,418 241,163 7,439 6,700 29,888 15,162 28,828 35,193 32,604 31,745 21.00 22.80 26.30 32.50 25.62 31.00 38.8 38.81 4.58 1.80 3.50 6.20 -6.88 5.38 7.80 0.01 24.00 30.20 26.10 46.00 39.42 35.20 34.5 24.1 6.20 -4.10 19.90 -6.58 -4.22 -0.70 -10.40 887,153 912,673 868,711 966,244 1,104,002 1,110,000 1,180,000 23,567 25,520 -43,962 97,533 137,758 5,998 70,000 386.3 452.7 642.63 567 741 1,000 1,200 66.4 189.93 -75.63 174 259 200 73,000 128,794 230,745 338,308 507,059 672,442 68,000 55,794 101,951 107,563 168,751 165,383 52,000 54,711 113,370 121,511 205,626 293,183 21,500 2,711 58,659 8,141 84,115 87,557 Doanh số TTTQT tăng thêm (triệu USD) 7. KH đăng ký SMS 5,000 Banking (người) KH đăng ký tăng thêm (người) 8. KH đăng ký Internet Banking (người) KH đăng ký tăng thêm (người) 30,500 Nguồn: Báo cáo thường niên các năm 2004 - 2012 của VCB - 17 - Bảng 2.11: Biến động thị phần các sản phẩm chính hàng năm của VCB Đơn vị: % Năm 2005 1.Thị phần huy động vốn 2006 9.89 2007 2008 2009 2010 2011 2012 9.12 8.4 8.25 8.3 8.33 8.54 -0.77 -0.72 -0.15 0.05 0.03 0.21 9.1 8.9 8.5 8.11 8.1 8.84 -0.70 -0.20 -0.40 -0.39 -0.01 0.74 27.00 24.10 22.70 20.40 20.00 19.2 17 Thị phần tăng thêm -3.00 -2.90 -1.40 -2.30 -0.40 -0.80 -2.20 4. Thị phần phát hành thẻ ghi nợ 29.67 27.50 25.00 21.00 25.00 24.00 24.00 -2.17 -2.50 -4.00 4.00 -1.00 0 19.30 32.00 30 29 28 30 -3.82 12.70 -2.00 -1.00 -1.00 2.00 57.60 59.70 53.00 50.00 51.00 53.00 -12.30 2.10 -6.70 -3.00 1.00 2.00 26.00 19.80 16.00 14.00 14.20 14.70 -3.00 -6.20 -3.80 -2.00 0.20 0.50 Thị phần tăng thêm 2.Thị phần tín dụng 9.8 Thị phần tăng thêm 3. Thị phần thanh toán XNK 30.00 Thị phần tăng thêm 5. Thị phần phát hành thẻ tín dụng quốc tế 23.12 Thị phần tăng thêm 6. Thị phần thanh toán thẻ quốc tế 69.90 Thị phần tăng thêm 7. Thị phần ATM 29.00 Thị phần tăng thêm Nguồn: Báo cáo thường niên VCB các năm 2004 - 2012 Nhìn chung, hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh đã tác động làm tăng doanh số của các sản phẩm chính (trừ kinh doanh ngoại tệ) nhưng thị phần lại trong xu hướng giảm hoặc ít thay đổi. Bảng 2.12: Cơ cấu thu nhập của ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 2011 2012 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Năm Thu nhập từ lãi (%) 77.25 72.17 65.51 74.07 69.98 71.05 83.00 73.00 Thu nhập ngoài lãi (%) 22.75 27.83 34.49 25.93 30.02 28.95 17.00 27.00 Nguồn: Báo cáo thường niên VCB các năm 2005 - 2012 Dưới tác động của đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh làm đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu thu nhập của VCB những năm gần đây có sự thay đổi tích cực theo hướng tăng tỷ trọng thu ngoài lãi, đáp ứng mục tiêu đa dạng hóa nguồn thu. Ngoài các chỉ tiêu định lượng, kết quả đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh phản ánh qua các đánh giá định tính: (1) Biến đổi của năng lực công nghệ: Nền tảng công nghệ của VCB đã được củng cố và phát triển. VCB xây dựng Trung tâm tin học với đội ngũ cán bộ tin học - 18 - từ hội sở chính đến chi nhánh; giao dịch được xử lý tự động, trực tuyến; nhiều dự án công nghệ mới được triển khai đã hỗ trợ tích cực cho cả tác nghiệp và quản lý. (2) Biến đổi của năng lực quản trị điều hành: điều hành hoạt động kinh doanh đã mang tính chủ động và bám sát diễn biến thị trường hơn. Cùng với việc điều hành hoạt động kinh doanh, khả năng quản trị rủi ro từng bước được nâng cao thông qua hoàn thiện các hệ thống quản lý, giám sát rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường và rủi ro tác nghiệp với các quy trình và công cụ quản lý hiện đại. (3) Biến đổi của chất lượng dịch vụ: Chất lượng dịch vụ được cải thiện rõ rệt: thái độ, cung cách phục vụ cũng như kỹ năng bán hàng, khả năng tư vấn của đội ngũ cán bộ giao dịch được đánh giá ngày càng cao; bố trí địa điểm giao dịch đồng bộ và khang trang, tiện nghi, tạo thuận lợi và ấn tượng tốt cho khách hàng. 2.3.2. Hệ thống các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh Giả định trong tính toán các chỉ tiêu hiệu quả: vốn đầu tư trong năm nào phát huy hiệu quả ngay trong năm đó. - Chỉ tiêu 1: Doanh số bán hàng tăng thêm so với vốn đầu tư (∆DS/Iv): cho thấy một tỷ đồng vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh bỏ ra làm tăng bao nhiêu đơn vị doanh thu từng sản phẩm. Bảng 2.14: Chỉ tiêu Doanh số bán hàng tăng thêm so với vốn đầu tư đối với một số sản phẩm chính của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Năm Ivi (tỷ đồng) 1.Số dư huy động (tỷ đồng) Chỉ tiêu ∆DS/Iv 2.Số dư cho vay (tỷ đồng) Chỉ tiêu ∆DS/Iv 3. Doanh số TT XNK (triệu USD) 2005 2006 2007 2008 2009 497.76 507.46 532.26 447.05 108,313 120,695 144,810 24.40 61,043 21,000 Chỉ tiêu ∆DS/Iv 4. Doanh số kinh doanh ngoại tệ (triệu USD) Chỉ tiêu ∆DS/Iv 5. Số lượng thẻ phát hành (thẻ) Chỉ tiêu ∆DS/Iv 6. Doanh số thanh toán thẻ quốc tế (triệu USD) Chỉ tiêu ∆DS/Iv 24,000 2010 2011 2012 760.53 1039.11 2,404.70 2,304.00 159,989 169,457 208,320 241,700 303,942 45.31 33.95 12.45 37.40 13.88 27.01 67,743 97,631 112,793 141,621 176,814 209,418 241,163 13.20 56.15 33.92 37.91 33.87 13.56 13.78 22,800 26,300 32,500 25,620 31,000 38,800 38,810 3.55 6.58 13.87 -9.05 5.18 3.24 0.0043 30,200 26,100 46,000 39,420 35,200 34,500 24,100 12.22 -7.70 44.51 -8.65 -4.06 -0.29 -4.51 887,153 912,673 868,711 966,244 1,104,002 1,110,000 1,180,000 47.95 -98.34 128.24 132.57 2.49 30.38 452.7 642.63 567 741 1,000 1,200 0.12 0.42 -0.10 0.17 0.11 0.09 386.3 - 19 - Nguồn: Báo cáo thường niên VCB các năm 2005-2012 Như vậy, nhìn chung, chỉ tiêu doanh số tăng thêm trên tổng vốn đầu tư của VCB thường lớn hơn 0 (trừ kinh doanh ngoại tệ) và ở một số sản phẩm dịch vụ đạt mức khá cao. - Chỉ tiêu 2: Thị phần tăng thêm so với vốn đầu tư (∆TP/Iv): cho thấy một tỷ đồng vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh bỏ ra làm tăng bao nhiêu % thị phần từng sản phẩm. Bảng 2.15: Chỉ tiêu Thị phần tăng thêm so với vốn đầu tư của một số sản phẩm chính của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Năm Ivi (tỷ đồng) 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 497.76 507.46 532.26 447.05 760.53 1039.11 2,404.7 2,304 9.89 9.12 8.4 8.25 8.3 8.33 8.54 -0.0014 -0.0016 -0.0002 0.0000 0.0000 0.0001 9.1 8.9 8.5 8.11 8.1 8.84 -0.0013 -0.0004 -0.0005 -0.0004 0.0000 0.0003 27 24.1 22.7 20.4 20 19.2 17 -0.006 -0.005 -0.003 -0.003 0.000 0.000 -0.001 29.67 27.5 25 21 25 24 24 -0.004 -0.006 -0.005 0.004 0.000 0.000 19.3 32 30 29 28 30 -0.007 0.028 -0.003 -0.001 0.000 0.001 57.6 59.7 53 50 51 53 -0.023 0.005 -0.009 -0.003 0.000 0.001 1.Thị phần huy động (%) Chỉ tiêu ∆TP/Iv 2.Thị phần cho vay (%) 9.8 Chỉ tiêu ∆TP/Iv 3. Thị phần TT XNK (%) 30 Chỉ tiêu ∆TP/Iv 4. Thị phần thẻ ghi nợ Chỉ tiêu ∆TP/Iv 5. Thị phần thẻ tín dụng (%) 23.12 Chỉ tiêu ∆TP/Iv 6. Thị phần TTT quốc tế (%) 69.9 Chỉ tiêu ∆TP/Iv 2012 Nguồn: Báo cáo thường niên VCB các năm 2005-2012 - Chỉ tiêu 3: Lợi nhuận tăng thêm so với vốn đầu tư (∆LN/Iv): cho thấy một tỷ đồng vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh bỏ ra làm tăng bao nhiêu tỷ đồng lợi nhuận. Bảng 2.16: Chỉ tiêu Lợi nhuận tăng thêm so với vốn đầu tư hàng năm của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Năm 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 LNi (tỷ đồng) 1,293 2,861 2,390 2,728 3,945 4,236 4,217 4,427 Ivi (tỷ đồng) 497.76 507.46 532.26 447.05 760.53 1,039.11 2,404.7 2,304 3.09 -0.88 0.76 1.60 0.28 -0.01 0.09 ∆LN/Iv Nguồn: Báo cáo thường niên VCB các năm 2005-2012 Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tác động tích cực đến năng lực công nghệ, chất lượng cán bộ, chất lượng sản phẩm, thương hiệu và các biện pháp xúc tiến bán - 20 - hàng, từ đó làm tăng doanh số các sản phẩm chính và lợi nhuận của VCB hàng năm. Tuy nhiên, mức độ tác động nhiều khi chưa tương xứng với chi phí đầu tư. Đối với thị phần, đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh không tác động tích cực đến thị phần. Thực tế thị phần một số sản phẩm dịch vụ chính của VCB thời gian gần đây đều bị giảm đi. 2.3.3. Tồn tại của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB thời gian qua Thứ nhất, vốn chưa đáp ứng nhu cầu đầu tư. Hạn chế về vốn cản trở ngân hàng trong việc lựa chọn đối tượng và cơ hội đầu tư. Thứ hai, năng lực cạnh tranh chưa được cải thiện rõ rệt Thay đổi của năng lực cạnh tranh chưa tương xứng với lượng vốn đầu tư bỏ ra, không có những chuyển biến mạnh mang tính tích cực, nhiều chỉ tiêu chưa tiệm cận được với tiêu chí đặt ra cho một ngân hàng thương mại lớn, hiện đại. So sánh số liệu vói các ngân hàng cho thấy: tiềm lực về tài chính VCB còn thua kém nhiều các ngân hàng trong khu vực, khoảng cách với các ngân hàng cổ phần trong nước ngày càng rút ngắn; năng lực hoạt động tuy chiếm quy mô lớn nhưng sản phẩm chưa đa dạng, linh hoạt: Bảng 2.17: Chỉ tiêu tài chính một số NHTM trong khu vực năm 2012 Đơn vị: Triệu USD Đơn vị: % Ngân hàng Vốn CSH Development Bank of Singapore limited (DBS) Maybank (Malaysia) Bangkok Bank public Company Limited (Thái lan) Banco de Oro Unibank, Inc (BDO - Philipin) Vietcombank Tổng tài sản CAR Nợ xấu ROA ROE 29,344 287,776 17.10 1.20 0.97 11.20 13,760 161,400 17.35 1.10 1.20 16.00 8,788 77,709 16.21 2.34 1.46 12.84 3,771 29,825 19.20 2.80 1.20 11.30 1,992 19,874 14.83 2.40 1.13 12.61 Nguồn: Báo cáo thường niên của các ngân hàng 2012