Tài liệu Nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ internet băng thông rộng của tập đoàn bưu chính viễn thông việt nam

Bộ Giáo Dục Đào Tạo Học Viện Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam Học Viện BƯU Chính Viễn Thông -------------------------- BÙI THỊ THU HẰNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ INTERNET BĂNG THÔNG RỘNG CỦA TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM CHUYÊN NGÀNH MÃ SỐ : QUẢN TRỊ KINH DOANH : 60. 34. 05 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học : TS. CAO THỊ THIÊN THU HÀ NỘI - 2009 LUẬN VĂN ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Tập đoàn Bưu chính -Viễn thông Việt Nam Người hướng dẫn khoa học: TS. CAO THỊ THIÊN THU Phản biện 1:……………………………… Phản biện 2:……………………………… Phản biện 3:……………………………… Luận văn sẽ được bảo vệ trước hội đồng chấm luận văn tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Vào hồi: ....... giờ ....... ngày ....... tháng ....... năm 2009. Có thể tìm hiểu luận văn tại: Thư viện Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông 1 LỜI NÓI ĐẦU Dịch vụ Internet băng thông rộng là một trong các dịch vụ VT đang bị cạnh tranh gay gắt, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) không còn là doanh nghiệp (DN) chiếm lĩnh thị trường nữa mà phải chia sẻ thị trường với các DN khác. Trước những thời cơ và thách thức mới trong hoạt động kinh doanh dịch vụ Internet băng thông rộng, VNPT phải củng cố lại năng lực của mình để không những cạnh tranh với các đối thủ hiện tại mà còn sẵn sàng cạnh tranh với đối thủ nước ngoài. Từ vấn đề được đặt ra, đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ Internet băng thông rộng của VNPT” sẽ giải quyết được vấn đề trên, góp phần thúc đẩy cạnh tranh thắng lợi trên thị trường cung cấp dịch vụ Internet băng thông rộng của VNPT. Do điều kiện và thời gian nghiên cứu đề tài còn nhiều hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô giáo, bạn bè và những người quan tâm. Tác giả xin trân trọng cảm ơn Giáo viên hướng dẫn - TS Cao Thị Thiên Thu – Phó trưởng Ban Kế hoạch – VNPT; cùng các thầy cô giáo Khoa Quốc tế và Đào tạo Sau đại học, Khoa Quản trị Kinh doanh - Học viện Công nghệ BCVT; Lãnh đạo và các đồng nghiệp Viện Kinh tế Bưu điện đã hỗ trợ, giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này. 2 CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ DỊCH VỤ INTERNET BĂNG THÔNG RỘNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP CUNG CẤP DỊCH VỤ INTERNET BĂNG THÔNG RỘNG 1.1. TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ INTERNET BĂNG THÔNG RỘNG 1.1.1. Quá trình phát triển của dịch vụ Internet băng thông rộng Dịch vụ Internet băng thông rộng được hiểu là dịch vụ Internet tốc độ truyền tải dữ liệu trực tuyến cao. Khởi đầu của dịch vụ Internet băng thông rộng là dịch vụ băng thông có dây công nghệ ADSL, sau đó được phát triển thành công nghệ ADSL2+ và đạt đến tốc độ 100 Mb/s khi sử dụng cáp. Gần đây là sự ra đời của công nghệ FTTx có ưu thế vượt trội so với công nghệ ADSL về chất lượng truyền dẫn tín hiệu, độ bảo mật, tốc độ cao và dự kiến dịch vụ Internet băng thông rộng công nghệ FTTx sẽ dần thay thế ADSL trong tương lai gần. 1.1.2. Đặc điểm dịch vụ Internet băng thông rộng Đặc điểm nổi bật của dịch vụ Internet băng thông rộng (công nghệ ADSL và FTTx) là tốc độ truyền dữ liệu cao gấp vài chục đến cả trăm lần so với dịch vụ Internet quay số truyền thống, chất lượng đường truyền tốt, nội dung phong phú đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của KH. 1.1.3. Tiêu thức đánh giá chất lượng dịch vụ Internet băng thông rộng Bộ Bưu chính Viễn thông, nay là Bộ Thông tin và Truyền thông (Bộ TT&TT) đã ban hành Bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ Internet ADSL với 2 nhóm chỉ tiêu chất lượng kỹ thuật và chất lượng phục vụ. Hàng năm Bộ TT&TT tiến hành kiểm tra chất lượng dịch vụ truy cập Internet của các DNCCDV và công bố kết quả trên khắp các phương tiện thông tin đại chúng nhằm bảo vệ quyền lợi cho KH. 1.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP CUNG CẤP DỊCH VỤ INTERNET BĂNG THÔNG RỘNG 1.2.1. Cạnh tranh và động lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ Internet băng thông rộng 1.2.1.1. Khái niệm về cạnh tranh “Cạnh tranh là sự ganh đua nhau giữa các nhà DN trong việc giành một nhân tố sản xuất hoặc KH nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được một mục tiêu kinh doanh cụ thể, như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần…”. Đối với DNCCDV Internet băng thông rộng, mục tiêu đặt ra khi tham gia thị trường thường là tối đa hoá 3 lợi nhuận, doanh số và thị phần; để đạt được mục tiêu đó, DN cần phải tìm các biện pháp giành cho mình một vị thế nào đó trên thị trường. 1.2.1.2. Động lực thúc đẩy cạnh tranh Xuất phát từ mô hình cạnh tranh của Micheal Porter, ta có thể thấy được các động lực thúc đẩy cạnh tranh qua mức độ đối đầu giữa các DNCCDV Internet băng thông rộng, nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh mới, sự đe doạ của các dịch vụ thay thế, lợi thế mặc cả của KH và nhà cung ứng đầu vào. 1.2.2. Năng lực cạnh tranh và các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Internet băng thông rộng 1.2.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh Có rất nhiều quan niệm khác nhau về năng lực cạnh tranh của DN, bởi vậy cho đến nay vẫn chưa có sự nhất trí cao về khái niệm, cách đo lường, phân tích năng lực cạnh tranh của DN. Xuất phát từ một số yêu cầu, có thể khái niệm “Năng lực cạnh tranh của DN là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm/dịch vụ, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm chiếm lĩnh thị phần lớn, đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững”. Như vậy, năng lực cạnh tranh không phải là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính tổng hợp, bao gồm nhiều yếu tố cấu thành và có thể xác định được cho từng DN. 1.2.2.2. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Trên cơ sở quan niệm năng lực cạnh tranh của DN như ở trên, để chiếm lĩnh thị phần, tăng lợi ích và phát triển bền vững, năng lực cạnh tranh của một DN có thể được xác định trên 6 yếu tố cấu thành: năng lực sản xuất, nguồn nhân lực, năng lực tài chính, năng lực marketing, năng lực nghiên cứu phát triển (R&D), năng lực quản trị chiến lược. 1.2.2.3. Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Có 2 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của DNCCDV Internet băng thông rộng: Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường kinh tế vĩ mô: các yếu tố về kinh tế, yếu tố môi trường chính trị - pháp lý, xu hướng phát triển trên thế giới ảnh hưởng đến dịch vụ Internet, môi trường văn hóa xã hội. Nhóm các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh kinh tế vi mô: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, KH, các dịch vụ thay thế, nhà cung ứng. 4 1.2.2.4. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể Năng lực cạnh tranh của DN được đánh giá một cách tổng thể nhất thông qua các chỉ tiêu đánh giá định lượng như sản lượng, doanh thu, thị phần và một số chỉ tiêu khác như chất lượng dịch vụ và sự đa dạng của dịch vụ; khả năng đáp ứng yêu cầu của KH; thương hiệu, uy tín của DN so với đối thủ cạnh tranh. 1.2.2.5. Yêu cầu tất yếu của việc nâng cao năng lực cạnh tranh Nâng cao năng lực cạnh tranh là một thách thức rất lớn đối với DN, là sự nỗ lực biến đổi về mọi mặt của DN trong cả quá trình, là yêu cầu tất yếu đối với sự sống còn của mỗi DN hoạt động trong cơ chế thị trường. 1.3. KINH NGHIỆM CUNG CẤP DỊCH VỤ INTERNET BĂNG THÔNG RỘNG DỰA TRÊN CÔNG NGHỆ ADSL VÀ FTTx TẠI MỘT SỐ NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI 1.3.1. Kinh nghiệm cung cấp dịch vụ của một số nước trên thế giới Dịch vụ Internet băng thông rộng trên thế giới đang trong giai đoạn đầu của sự phát triển và ngày càng tăng trưởng mạnh mẽ. Đóng góp vào sự phát triển của dịch vụ Internet băng thông rộng là sự tham gia kinh doanh thành công của nhiều quốc gia trên thế giới như Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc, Mỹ. 1.3.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho VNPT Từ việc nghiên cứu kinh nghiệm cung cấp dịch vụ Internet băng thông rộng của một số quốc gia trên thế giới có thể rút ra bài học kinh nghiệm cho VNPT trong kinh doanh dịch vụ này như: Phân tích chính xác môi trường kinh doanh (nhu cầu KH, đối thủ cạnh tranh) để cung cấp các gói dịch vụ phù hợp. Phát triển dịch vụ bằng việc ứng dụng các công nghệ hiện đại. Hợp tác với các đối tác như các hãng sản xuất máy tính, các nhà cung cấp dịch vụ nội dung (CP) để đa dạng hóa loại hình dịch vụ cung cấp. Đẩy mạnh công tác quảng bá thương hiệu DN, thương hiệu dịch vụ; các hoạt động xúc tiến bán hàng; hoạt động R&D. Có sự hỗ trợ của Chính phủ trong việc phổ cập kiến thức Internet cho tất cả các đối tượng KH. 5 CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ INTERNET BĂNG THÔNG RỘNG CỦA VNPT 2.1. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CHỦ YẾU ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ INTERNET BĂNG THÔNG RỘNG CỦA VNPT HIỆN NAY 2.1.1. Môi trường vĩ mô 2.1.1.1. Yếu tố kinh tế Năm 2008 và 6 tháng đầu năm 2009, tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam có nhiều khó khăn và diễn biến phức tạp. Nhờ các chính sách của Nhà nước mà đến nay, nền kinh tế - xã hội nước ta đang từng bước vượt qua khó khăn. Số thuê bao, số người sử dụng dịch vụ Internet băng rộng tiếp tục tăng lên, song tốc độ tăng trưởng chậm lại so với những năm trước do các DN và các hộ gia đình thắt chặt chi tiêu. 2.1.1.2. Yếu tố môi trường chính trị pháp lý Nhằm quản lý DNCCDV Internet, thời gian qua Bộ TT&TT đã ban hành một loạt hệ thống các văn bản pháp qui của Nhà nước liên quan đến lĩnh vực Internet đảm bảo cạnh tranh lành mạnh. Tuy nhiên, quá trình cải cách môi trường pháp lý của Việt nam vẫn chưa hoàn thiện, gây khó khăn cho DN trong quá trình triển khai thực hiện. 2.1.1.3. Xu hướng phát triển công nghệ và dịch vụ Internet băng thông rộng trên thế giới Số lượng hộ gia đình sử dụng băng thông rộng trên thế giới sẽ tăng 15% trong năm nay và tỉ lệ tăng trưởng sẽ duy trì ở mức 2 con số trong 2 năm tới. Các nhà cung cấp dịch vụ sẽ cung cấp thêm nhiều dịch vụ nội dung cho KH, từng bước chuyển đổi sang mạng thông tin có hiệu quả theo hướng hội tụ Truyền hình – Internet - điện thoại di động. 2.1.1.4. Môi trường văn hóa xã hội Trình độ dân trí nước ta ngày càng được nâng cao, chính vì vậy việc sử dụng Internet băng thông rộng đang dần trở nên phổ biến trong xã hội. Dân số đông hứa hẹn đây sẽ còn nhiều đối tượng KH tiềm năng của dịch vụ. Nhưng để đẩy mạnh phát triển dịch vụ, đòi hỏi phải có sự hỗ trợ của Chính phủ trong việc phổ cập Internet, kiến thức về máy tính cho người dân. 6 2.1.2. Môi trường cạnh tranh ngành 2.1.2.1. Các đối thủ hiện đang cạnh tranh với VNPT trong cung cấp dịch vụ Internet băng thông rộng Thị trường dịch vụ Internet băng thông rộng tại Việt Nam hiện có rất nhiều DN tham gia cung cấp, nhưng mức độ cạnh tranh gay gắt và thị phần chiếm lĩnh gần như hoàn toàn thuộc về 03 DN là VNPT, Viettel và FPT. Biểu đồ 2.1: Thị phần Internet băng thông rộng ở Việt Nam tháng 6/2009 Thị phần Internet băng thông rộng ở Việt Nam tháng 6/2009 FPT 17% VNPT 63% Viettel 20% VNPT Viettel FPT Để chiếm lĩnh thị trường, các đối thủ cạnh tranh với VNPT là Viettel và FPT chủ yếu tập trung vào đầu tư, nâng cấp mạng lưới; cải tiến quy trình cung cấp dịch vụ; mở rộng kênh bán hàng; thực hiện nhiều chính sách giá cước, QC, KM, chính sách chăm sóc KH... Mỗi đối thủ có những điểm mạnh, điểm yếu riêng so với VNPT, song nhìn chung đây là những khó khăn rất lớn mà VNPT đang và sẽ phải đối mặt. 2.1.2.2. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Hiện nay, trên thị trường dịch vụ Internet băng thông rộng còn có rất nhiều DN mới (như EVN Telecom, OCI, SPT, Hanoi Telecom) đang bắt đầu khởi động cung cấp dịch vụ. Bên cạnh đó, với việc mở cửa thị trường VT và gia nhập WTO của Việt Nam, VNPT sẽ phải đối mặt với cạnh tranh có yếu tố nước ngoài sớm hơn và trên phạm vi rộng hơn. Điều này đe dọa các DN hiện có trên thị trường tiếp tục bị chia sẻ thị phần dịch vụ. 2.1.2.3. Áp lực từ phía khách hàng KH luôn đòi hỏi nhà khai thác phải cung cấp dịch vụ Internet băng thông rộng ngày càng có giá cước rẻ hơn nhưng chất lượng lại 7 phải tốt hơn, mạng lưới đường truyền rộng hơn. Khi xuất hiện các nhà cung cấp mới, KH có quyền chọn lựa nhà cung cấp mà họ ưa thích, và nguy cơ KH rời bỏ mạng chuyển sang sử dụng dịch vụ của nhà cung cấp khác với chất lượng tốt, giá cước rẻ là không tránh khỏi. 2.1.2.4. Áp lực từ các dịch vụ thay thế Đối với dịch vụ Internet băng thông rộng, là dịch vụ mới ra đời vài năm nay và đang trong giai đoạn đầu phát triển, ứng dụng công nghệ hiện đại, tiến tiến nên hiện nay, dịch vụ phát triển mà chưa có dịch vụ/sản phẩm nào có thể thay thế được. 2.1.2.5. Áp lực từ nhà cung ứng VDC đang hướng tới việc hạch toán riêng rẽ các dịch vụ nhằm đo đếm chính xác hiệu quả kinh doanh và đang phải chịu một số áp lực từ phía nhà cung ứng kênh quốc tế sử dụng cho kết nối Internet băng thông rộng, đó chính là VTI. Điều này đòi hỏi VDC phải có kế hoạch cân bằng chi phí, dần tiến tới như một KH của VTI, chứ không phải là đơn vị phối hợp như trước. 2.1.3. Nhận diện cơ hội, nguy cơ trong kinh doanh dịch vụ Internet băng thông rộng hiện nay của VNPT Qua việc phân tích các yếu tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ Internet băng thông rộng của VNPT, có thể nhận thấy các cơ hội và thách thức mà VNPT sẽ gặp phải trong quá trình kinh doanh dịch vụ liên quan đến môi trường pháp lý, xu hướng phát triển công nghệ và dịch vụ trên thế giới, ảnh hưởng của phát triển kinh tế, xã hội, áp lực từ môi trường cạnh tranh và đòi hỏi từ phía KH. 2.2. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ INTERNET BĂNG THÔNG RỘNG CỦA VNPT 2.2.1. Hiện trạng tổ chức sản xuất và cơ chế quản lý trong kinh doanh dịch vụ Internet băng thông rộng của VNPT hiện nay. 2.2.1.1. Tổ chức sản xuất Việc tổ chức kinh doanh dịch vụ Internet băng thông rộng hiện nay do VDC và các VNPT tỉnh, TP thực hiện. VDC là chủ dịch vụ nhưng chưa thể hiện được vai trò của mình. VNPT tỉnh, TP là đơn vị phối hợp với VDC để kinh doanh dịch vụ nhưng lại phải đóng vai trò gần như là chủ dịch vụ, từ việc QC, tiếp thị tìm kiếm KH, đến khâu bán hàng, quản lý CSDL KH và CSKH. Việc tổ chức kinh doanh như trên đã dẫn tới sự chồng chéo và chậm chạp trong việc ra các quyết 8 định kinh doanh dịch vụ dẫn tới nhiều chính sách bán hàng chậm chân so với các đối thủ. 2.2.1.2. Cơ chế quản lý VNPT đã ra nhiều văn bản, chính sách quy định các cơ chế quản lý kinh doanh dịch vụ và một số văn bản điều chỉnh tùy thuộc vào tình hình thực tế. Một số văn bản điều chỉnh sẽ không còn phù hợp khi bắt đầu thực hiện cam kết mở cửa thị trường, theo cơ chế bán lại dịch vụ và các VNPT tỉnh, TP chuyển thành các đơn vị là hạch toán độc lập. Do vậy, thời gian tới VNPT cần có sự điều chỉnh về cơ chế quản lý dịch vụ nhằm khuyến khích các đơn vị tham gia kinh doanh dịch vụ. 2.2.2. Phân tích, đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ Internet băng thông rộng của VNPT hiện nay 2.2.2.1. Năng lực cung cấp dịch vụ  Mạng lưới, công nghệ dịch vụ Mạng Internet băng rộng của VNPT đã và đang được triển khai trên nền công nghệ cáp đồng ADSL và cáp quang FTTx, kết nối tới 63 tỉnh, thành phố trên cả nước, hoạt động ổn định, chất lượng đường truyền tốt. Tuy vậy, vẫn còn một số tồn tại như: thiếu cáp, thiếu số, thiếu cổng ADSL ở một số khu vực, việc đầu tư mở rộng truyền dẫn nội tỉnh một số nơi chưa kịp thời đồng bộ, vẫn còn hiện tượng nghẽn mạng, VNPT chưa thực sự quan tâm thường xuyên đến công tác bảo trì đường dây, thay mới hộp cáp, bảo dưỡng các thiết bị đầu cuối của dịch vụ.  Dịch vụ cung cấp  Dịch vụ cơ bản: Hiện nay VNPT có 2 loại hình dịch vụ Internet băng thông rộng cho KH lựa chọn là dịch vụ Mega VNN (công nghệ cáp đồng ADSL) và dịch vụ Mega VNN-Fiber (công nghệ cáp quang FTTx).  Dịch vụ Mega VNN: Mặc dù bị cạnh tranh gay gắt song dịch vụ Mega VNN của VNPT vẫn phát triển gần đạt kế hoạch đặt ra. Năm 2008, tổng số thuê bao MegaVNN là 1,3 triệu thuê bao, đến hết 6/2009, đạt 1,7 triệu thuê bao. Số thuê bao rời mạng năm 2008 khoảng 90.000 thuê bao, nguyên nhân do thuê bao sau khi kết thúc thời gian cam kết sử dụng dịch vụ quay sang lựa chọn nhà cung cấp khác đang có KM để tiếp tục sử dụng dịch vụ. Đây là một thực tế khó tránh khỏi khi hiện nay trên thị trường, 9 các DN liên tục đưa ra các chương trình KM lớn và kéo dài. Doanh thu dịch vụ Mega VNN toàn mạng cả năm 2008 đạt 1.727 tỷ, doanh thu bình quân/thuê bao đạt 148.754 đ/thuê bao/tháng. VNPT đã đa dạng hoá các gói dịch vụ phục vụ các nhóm đối tượng KH là giáo dục, y tế, các cơ quan ban ngành Nhà nước để cạnh tranh lại với Viettel và FPT.  Dịch vụ Mega VNN-Fiber: Tháng 4/2009 có 11 VNPT tỉnh, TP lớn bắt đầu triển khai cung cấp thử nghiệm dịch vụ Mega VNN-Fiber. Qua vài tháng cung cấp thử nghiệm cho thấy, đây là những thị trường lớn hiện đang bị cạnh tranh mạnh mẽ bởi FPT, song các VNPT tỉnh, TP này vẫn phát triển được một lượng thuê bao từ vài chục cho đến vài trăm thuê bao. Điều này cho thấy tiềm năng phát triển của dịch vụ là rất lớn. Kế hoạch năm 2010, VNPT bắt đầu triển khai dịch vụ trên mạng GPON tại những khu vực có nhu cầu, có mật độ thuê bao cao.  Các dịch vụ gia tăng trên Internet: Thời gian qua VNPT đã đưa vào cung cấp nhiều dịch vụ GTGT khá đa dạng như nhóm dịch vụ Web hosting, nhóm dịch vụ VNMail, nhóm dịch vụ Thương mại điện tử, nhóm dịch vụ nội dung thông tin, nhóm dịch vụ đa phương tiện. Năm 2007 doanh thu do các dịch vụ GTGT trên mạng băng rộng mang lại khoảng 400 tỷ đồng. Thực tế dịch vụ GTGT triển khai còn chưa hiệu quả do chưa có kế hoạch, chiến lược để phát triển các dịch vụ, việc nắm bắt thông tin nhu cầu KH, thị trường còn thiếu, các dịch vụ được triển khai chủ yếu xuất phát từ việc mua thiết bị kèm dịch vụ, sự phối hợp giữa các đơn vị trong Tập đoàn rời rạc, không tạo thành sức mạnh chung, hệ thống cung cấp dịch vụ GTGT còn triển khai ở phạm vi nhỏ lẻ, chưa đáp ứng được nhu cầu KH. 2.2.2.2. Nguồn nhân lực cung cấp dịch vụ Hiện nay, nguồn nhân lực trong cung cấp dịch vụ Internet băng thông rộng của VNPT khá dồi dào, tập trung tại VDC và VNPT tỉnh/TP. Nguồn nhân lực cung cấp dịch vụ tại 2 đơn vị này có những ưu điểm như: nhiều lao động được đào tạo chuyên sâu, ý thức được cạnh tranh nên đã tích cực, chủ động hơn trong việc tìm kiếm KH. Song nguồn nhân lực này cũng có những nhược điểm như việc bố trí lao động chưa hợp lý; khả năng giao tiếp với KH của một số bộ phận lao động hạn chế do không được đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng; do dịch vụ và dịch vụ GTGT là những dịch vụ mới nên mức độ hiểu 10 biết về dịch vụ của một số lao động hạn chế dẫn tới việc tư vấn cho KH bị ảnh hưởng… 2.2.2.3. Năng lực tài chính Do hiện nay VNPT đang quản lý chung, chưa tách hạch toán riêng theo dịch vụ, nên khó phân tích tiềm lực tài chính riêng cho dịch vụ Internet băng thông rộng. Phần này đề tài chỉ phân tích, đánh giá chung về tình hình tài chính cho việc phát triển các dịch vụ VT-CNTT của VNPT. Tình hình tài chính của VNPT trong thời gian qua được duy trì ổn định, năng lực tự chủ về tài chính được nâng lên. Các chỉ tiêu cơ bản như doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, vốn kinh doanh được bảo toàn và phát triển. Khả năng thanh toán đảm bảo mức an toàn cho phép, chủ động thanh toán các khoản nợ đến hạn. Cơ cấu nguồn vốn dịch chuyển theo hướng tích luỹ nội bộ, giảm nguồn vốn vay, đặc biệt là giảm tỷ lệ vốn vay dài hạn nước ngoài. Tăng cường phát huy và khai thác các nguồn lực trong nước. 2.2.2.4. Hoạt động marketing  Giá cước Với vị trí dẫn đầu trên thị trường Internet băng thông rộng, hầu hết các DN đều dựa trên mức cước của VNPT để xây dựng, điều chỉnh các bảng cước của mình. VNPT đã thực hiện đa dạng hóa các hình thức cấu trúc cước khác nhau, điều này đã tác động rất lớn đến việc tăng trưởng dịch vụ của VNPT trong thời gian qua. Tuy nhiên, trong việc ban hành các gói cước dịch vụ của VNPT vẫn còn một số hạn chế: phân chia các gói cước còn cứng nhắc, chưa có được sự ưu đãi đặc biệt, việc phân cấp cho các đơn vị tự xây dựng giá cước một số dịch vụ dẫn tới tình trạng mỗi VNPT tỉnh, TP có một mức cước dịch vụ khác nhau khiến cho KH hiểu lầm và khiếu nại…  Kênh phân phối Hiện nay, việc cung cấp dịch vụ Internet băng thông rộng của VNPT được phân phối qua hệ thống kênh phân phối trực tiếp và phân phối gián tiếp. - Đối với hệ thống kênh phân phối trực tiếp: + Phân phối qua hệ thống điểm giao dịch mặc dù hạn chế là thụ động chờ KH tới, không chủ động được trong hoạt động bán hàng và phục vụ, nhiều đơn vị gặp khó khăn vì không có điểm giao dịch song đây vẫn là kênh phân phối quan trọng cần tiếp tục phát triển để khuyếch trương thương hiệu, quảng bá dịch vụ và thực hiện hoạt động chăm sóc KH. 11 + Phân phối qua đội ngũ bán hàng tại địa chỉ KH: Đây là hình thức phân phối chủ động, tích cực, được đánh giá là rất hiệu quả trong công tác bán hàng. Tuy nhiên, vẫn còn một số khó khăn, đó là: đội ngũ bán hàng chưa chuyên nghiệp, thái độ giao tiếp của một số nhân viên bán hàng chưa làm KH hài lòng… + Bán hàng trực tuyến qua trang web: Đây là kênh bán hàng hứa hẹn sẽ đem lại hiệu quả trong thời đại bùng nổ thông tin và Internet. Tuy vậy, hình thức này có hạn chế: giới hạn đối tượng KH được phục vụ là những người biết sử dụng máy tính và Internet, khó khăn cho nhà cung cấp để xác định tính xác thực yêu cầu của KH… - Đối với kênh phân phối gián tiếp: Thông qua hệ thống đại lý, CTV để VNPT thực hiện cung cấp dịch vụ Internet băng thông rộng tới KH. Hình thức phân phối này hoạt động có hiệu quả, tiết kiệm được nhiều chi phí, tuy nhiên vẫn có hạn chế là: tỷ lệ hoa hồng trả cho các đại lý nhiều nơi chưa theo hướng cạnh tranh; nhiều đại lý, CTV chưa được đào tạo bài bản dẫn tới kỹ năng nghiệp vụ, bán hàng, giao tiếp với KH còn hạn chế, nhiều khi ảnh hưởng đến uy tín của VNPT. Việc hợp tác với các công ty tin học, nhà cung cấp thiết bị còn hạn chế.  Hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường Công tác nghiên cứu thị trường (NCTT) phục vụ cho kinh doanh dịch vụ Internet băng thông rộng đã được VNPT và các đơn vị như VDC, nhiều VNPT tỉnh/TP quan tâm thực hiện, tuy nhiên còn ở mức độ manh mún, chưa bài bản. Các đơn vị hầu như chưa có bộ phận NCTT chuyên nghiệp mà chỉ hình thành khi tổ chức các đợt NCTT. Các cuộc điều tra NCTT dịch vụ Internet băng thông rộng thường được kết hợp với các dịch vụ VT khác nên thông tin thu thập chưa đủ phục vụ cho việc đề ra các sách lược kinh doanh dịch vụ. Tần suất thực hiện không thường xuyên, địa bàn nghiên cứu chủ yếu mới tập trung ở một số tỉnh, thành phố, hệ thống thông tin phục vụ cho công tác NCTT dịch vụ Internet băng thông rộng còn kém, do vậy hiệu quả sử dụng thông tin cho việc kinh doanh dịch vụ còn thấp.  Hoạt động quảng cáo, khuyến mại Hoạt động QC, KM dịch vụ Internet băng thông rộng nói riêng của VNPT trong những năm gần đây dần được nâng cao về chất lượng cũng như số lượng. Tập đoàn đã chỉ đạo VDC phối hợp với các VNPT tỉnh/TP thực hiện các đợt QC, khuyến mãi nhân dịp các ngày lễ, tết, 12 ngày truyền thống của ngành nhằm kích cầu sử dụng dịch vụ của KH. Tuy vậy, hoạt động QC, KM dịch vụ Internet băng thông rộng vẫn còn nhiều tồn tại về phân bổ chi phí cho hoạt động QC, KM dịch vụ, chưa có được sự chuyên nghiệp hoá trong khâu xây dựng và thiết kế chương trình QC, KM dịch vụ. Mức độ nhận biết thương hiệu VNPT, thương hiệu dịch vụ của KH hạn chế. Việc QC các dịch vụ GTGT còn hạn chế, nhiều KH không biết hoặc không hiểu rõ hết tính năng dịch vụ. Sau các đợt QC, KM dịch vụ, cả VDC và các VNPT tỉnh/TP hầu như chưa thực hiện đánh giá được hiệu quả mang lại. Thực tế cho thấy, các chương trình QC, KM cho dịch vụ không hấp dẫn bằng các chương trình của một số đối thủ cạnh tranh.  Hoạt động chăm sóc KH Công tác CSKH sử dụng dịch vụ Internet băng thông rộng thời gian qua đã được một số VNPT tỉnh/thành quan tâm thực hiện bằng các hình thức như CKTM, và các chính sách CSKH. Việc thực hiện chính sách CKTM mới được thực hiện tại một số đơn vị lớn còn các đơn vị khác chưa thực sự quan tâm, thực hiện triệt để do nhiều lý do khác nhau. Về chính sách CSKH đối với KH lớn, KH đặc biệt sử dụng dịch vụ Internet băng thông rộng đã được nhiều đơn vị quan tâm thực hiện do vậy tỷ lệ KH lớn rời mạng không nhiều. Đối với những KH vừa và thấp, nhiều đơn vị chưa có chính sách và hành động cụ thể, quyết liệt, điều này dẫn tới thời gian qua Viettel, FPT đã lôi kéo được một phần KH ở các phân khúc này chuyển sang sử dụng dịch vụ của mình. Về tiếp nhận, giải quyết khiếu nại của KH, VDC đã phối hợp với các VNPT tỉnh/TP tăng cường công tác hướng dẫn, trợ giúp KH, cố gắng giải quyết khiếu nại triệt để, hạn chế khiếu nại vượt cấp, hạn chế các khiếu nại không cần thiết của KH. 2.2.2.5. Hoạt động nghiên cứu phát triển dịch vụ Internet băng thông rộng của VNPT Hoạt động R&D dịch vụ Internet băng thông rộng được VNPT giao cho VDC và các bộ phận chuyên về R&D của Tập đoàn bao gồm 2 Viện nghiên cứu và 1 Trung tâm công nghệ thông tin thực hiện các hoạt động R&D liên quan đến NCTT. VNPT còn ban hành nhiều cơ chế, chính sách, chế độ nhằm thu hút, khuyến khích nhân viên tại các VNPT tỉnh/TP tích cực tham gia đóng góp sáng kiến cải tiến áp dụng vào thực tiễn sản xuất kinh doanh dịch vụ. VNPT có lợi thế hơn đối thủ về tiềm lực R&D cùng với kinh nghiệm của nhà khai thác đi trước. 13 Tuy nhiên, vẫn còn một số kết quả của hoạt động R&D dịch vụ Internet băng thông rộng hiện vẫn chưa chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiễn của VNPT, các đề xuất, sáng kiến không phù hợp với năng lực của VNPT và đòi hỏi của thị trường cạnh tranh. 2.2.2.6. Chiến lược cạnh tranh của VNPT trên thị trường dịch vụ Internet băng thông rộng Khi thị trường VT có sự cạnh tranh, VNPT đã nhận thức được vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh nói chung cũng như chiến lược cạnh tranh nói riêng. Công tác quản lý chiến lược đã và đang được VNPT quan tâm và hoàn thiện. Quan điểm chiến lược của VNPT là luôn hướng tới KH, cung cấp dịch vụ cho KH một cách tốt nhất đảm bảo lợi ích của KH, thực hiện bao phủ thị trường, đa dạng hóa dịch vụ, từng bước nâng cao chất lượng mạng lưới, dịch vụ. Trong giai đoạn tới, chiến lược cạnh tranh trên thị trường của VNPT vẫn xác định dịch vụ Internet băng rộng tiếp tục là dịch vụ trọng điểm kinh doanh của VNPT, tập trung vào phát triển thuê bao, duy trì và mở rộng thị phần dịch vụ, phân loại thị trường để có các chính sách kinh doanh, bố trí nguồn lực phù hợp; tiếp tục hoàn thiện và phát triển các kênh phân phối theo hướng đa dạng hoá; triển khai cung cấp nhiều dịch vụ GTGT mới… 2.2.3. Đánh giá tổng thể năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ Internet băng thông rộng của VNPT 2.2.3.1. Về số thuê bao, doanh thu, thị phần dịch vụ của VNPT so với đối thủ cạnh tranh Cùng với việc sở hữu số thuê bao Internet băng thông rộng nhiều nhất trên thị trường, năm 2008, VNPT cũng là DN dẫn đầu thị trường về mức doanh thu dịch vụ là 1.727 tỷ đồng, so với Viettel là 435,4 tỷ đồng và FPT là 410 tỷ đồng. VNPT cũng chiếm thị phần dịch vụ lớn nhất là 63%, theo sau là Viettel với 20% và FPT là 17%. Như vậy, tính đến thời điểm này, VNPT vẫn là nhà cung cấp dịch vụ Internet băng thông rộng dẫn đầu thị trường về số thuê bao, doanh thu, thị phần dịch vụ. 2.2.3.2. Về chất lượng dịch vụ, khả năng đáp ứng nhu cầu KH, thương hiệu, uy tín của VNPT so với đối thủ cạnh tranh  Về chất lượng dịch vụ của VNPT so với đối thủ cạnh tranh: Theo kết quả kiểm tra chất lượng dịch vụ truy nhập Internet băng thông rộng của VNPT năm 2008 thì các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ của VNPT được Bộ TT&TT đánh giá là phù hợp với tiêu chuẩn ngành. 14 So sánh với 2 đối thủ là Viettel và FPT, thì chất lượng kỹ thuật của VNPT tốt hơn 2 đối thủ này. Nếu so sánh về chất lượng phục vụ, VNPT có một số điểm kém hơn Viettel và FPT trong tính chuyên nghiệp phục vụ KH, quy trình, khả năng bán hàng và lôi kéo KH.  Về khả năng đáp ứng yêu cầu của KH: - Về nguồn tài chính: VNPT là DN hoạt động lâu đời, chỉ trong lĩnh vực VT-CNTT nên tập trung được nguồn lực tài chính lớn cho hoạt động phát triển. Đây được xem là lợi thế của VNPT so với các đối thủ. - Về nguồn nhân lực: Mặc dù VNPT có lợi thế đội ngũ lao động đông, có trình độ, kinh nghiệm và được đào tạo bài bản hơn so với các đối thủ cạnh tranh song do lao động lớn dẫn tới chi phí tăng trong khi năng suất lao động thấp nên đã ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh và làm giảm lợi thế cạnh tranh của VNPT so với các đối thủ. Kỹ năng giao tiếp với KH, tác phong bán hàng của lao động VNPT kém hơn so với đội ngũ lao động của một số đối thủ cạnh tranh. - Về kênh phân phối: VNPT có lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ Internet băng rộng là hình thành kênh phân phối từ lâu đời, quen thuộc với KH, trải rộng khắp đất nước nên dễ tiếp cận với KH hơn các đối thủ. Tuy nhiên, hạn chế của VNPT so với đối thủ là có quá nhiều cấp tham gia quản lý và thực hiện trong kênh nên chi phí tăng; và cơ chế hoa hồng cho đội ngũ đại lý, CTV chưa hấp dẫn và linh hoạt như các đối thủ. - Hoạt động CSKH: So sánh hoạt động CSKH giữa các nhà cung cấp thì VNPT được đánh giá là DN CSKH tốt nhất với giải thưởng CNTT - truyền thông 2008 là “Doanh nghiệp CSKH tốt nhất”.  Về thương hiệu, uy tín của VNPT: Do là nhà cung cấp dịch vụ Internet đầu tiên và lâu đời nên uy tín của VNPT đối với KH là rất lớn và được KH tin dùng, đây được xem là một lợi thế của VNPT. Tuy nhiên, về góc độ nhận biết thương hiệu được xem là điểm yếu của VNPT so với các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là so với Viettel. 2.2.4. Nhận diện điểm yếu, điểm mạnh trong kinh doanh dịch vụ Internet băng thông rộng của VNPT hiện nay so với các đối thủ cạnh tranh Qua việc phân tích ở trên có thể thấy các mặt mạnh và yếu về dịch vụ Internet băng thông rộng của VNPT so với các đối thủ cạnh 15 tranh ở các mặt như mạng lưới cung cấp dịch vụ, sự phát triển của các dịch vụ (cơ bản và GTGT), nguồn nhân lực, năng lực tài chính, chính sách cước, kênh phân phối, hoạt động NCTT, QC, KM, CSKH. Điều này đòi hỏi thời gian tới VNPT cần có các giải pháp hữu hiệu để tận dụng được các điểm mạnh và khắc phục được các hạn chế của mình. 2.3. TỔNG HỢP PHÂN TÍCH, KẾT HỢP CÁC CƠ HỘI, THÁCH THỨC, ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ INTERNET BĂNG THÔNG RỘNG CỦA VNPT Từ kết quả phân tích ở trên, đề tài xây dựng ma trận SWOT trong kinh doanh dịch vụ Internet băng thông rộng của VNPT, đưa ra các kết hợp dựa trên các mục tiêu và phương hướng kinh doanh của VNPT trong thời gian tới từ đó hình thành các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ của VNPT, tập trung vào các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu KH và quảng bá, khuyếch trương thương hiệu VNPT, thương hiệu dịch vụ. 16 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ INTERNET BĂNG THÔNG RỘNG CỦA VNPT 3.1. ĐỊNH HƯỚNG KINH DOANH DỊCH VỤ INTERNET BĂNG THÔNG RỘNG CỦA VNPT 3.1.1. Đổi mới mô hình tổ chức kinh doanh dịch vụ Internet băng thông rộng của VNPT Với việc kinh doanh các dịch vụ VT trong mô hình tổ chức còn nhiều bất cập trong thời gian qua buộc VNPT đang xem xét đổi mới mô hình tổ chức kinh doanh các dịch vụ VT, điều này dẫn tới việc tổ chức kinh doanh các dịch vụ VT thay đổi. Do vậy, trong thời gian tới VNPT cần tổ chức lại việc quản lý và kinh doanh dịch vụ Internet băng thông rộng theo 2 giai đoạn: - Giai đoạn từ nay đến năm 2011: Việc tổ chức kinh doanh dịch vụ Internet băng thông rộng đến hết năm 2010 về cơ bản vẫn như thời gian vừa qua, tuy nhiên cần có cơ chế hợp lý để tăng mức độ gắn kết giữa 2 đơn vị này. Trong năm 2011 sẽ thực hiện chia tách VDC ra làm 3 bộ phận trực thuộc: Công ty phát triển hạ tầng mạng VT, Công ty Giải pháp VT-CNTT, Công ty TNHH một thành viên GTGT và bắt đầu đi vào hoạt động đầu năm 2012. Tất cả 60 VNPT tỉnh, TP được chuyển đổi sang hạch toán độc lập trở thành 63 Công ty TNHH một thành viên do Tập đoàn nắm giữ 100% vốn điều lệ. - Giai đoạn 2012-2015 và định hướng đến năm 2020: 3 công ty được tách ra từ VDC, cùng với VNPT tỉnh/TP, căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ từng đơn vị mà hoạt động kinh doanh dịch vụ Internet băng thông rộng, quan hệ kinh doanh ở đây có thể là cho thuê hạ tầng mạng, mua buôn bán lẻ dịch vụ. 3.1.2. Định hướng kinh doanh dịch vụ Internet băng thông rộng của VNPT Tập trung các nguồn lực cho việc thúc đẩy kinh doanh, tăng thị phần các dịch vụ hiện có. Xây dựng và triển khai phương án kinh doanh cho các dịch vụ mới. Đẩy mạnh việc phân cấp, tạo quyền chủ động trong kinh doanh dịch vụ cho các đơn vị đầu mối, được giao quản lý dịch vụ. Thực hiện các đợt KM, truyền thông tập trung toàn Tập đoàn. Xây dựng và hoàn thiện các cơ chế hợp tác kinh doanh giữa các đơn vị thành viên Tập đoàn. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu, sửa đổi, bổ sung các thủ tục nhằm nâng cao hiệu quả công tác chăm sóc KH. 17 3.2. MỤC TIÊU NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ INTERNET BĂNG THÔNG RỘNG CỦA VNPT 3.2.1. Mục tiêu tổng quát Tiếp tục tập trung phát huy lợi thế cạnh tranh, khắc phục các hạn chế ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh dịch vụ. Tiếp tục nâng cao chất lượng mạng lưới và chất lượng phục vụ KH. Nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu sử dụng dịch vụ của KH. Tăng cường hoạt động truyền thông, quảng bá, đẩy mạnh hoạt động nhận diện thương hiệu VNPT, thương hiệu dịch vụ tới KH giúp thương hiệu VNPT trở thành thương hiệu mạnh, được mọi người biết tới. 3.2.2. Mục tiêu cụ thể Tiếp tục giữ vững vị trí là DN có số thuê bao dịch vụ Internet băng thông rộng lớn nhất trên thị trường. Đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng doanh thu dịch vụ hàng năm bằng việc phát triển thêm các dịch vụ GTGT trên mạng Internet băng thông rộng, phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu dịch vụ bình quân khoảng 100-120%/năm, doanh thu bình quân/thuê bao đạt 200.000đ/thuê bao/tháng. Tăng dần thị phần chiếm lĩnh đến năm 2015 VNPT đạt 75% thị phần toàn thị trường dịch vụ Internet băng thông rộng. 3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ INTERNET BĂNG THÔNG RỘNG CỦA VNPT 3.3.1. Nhóm giải pháp về nâng cao chất lượng dịch vụ Internet băng thông rộng của VNPT 3.3.1.1. Đầu tư nâng cao chất lượng mạng lưới Triển khai mạng chuyển tải backbone và mạng chuyển tải nội tỉnh tại 60 VNPT tỉnh, TP. Triển khai cáp quang truy nhập tới xã, phường có nhu cầu với nhiều hình thức kết nối. Tuỳ theo từng khu vực cụ thể sẽ lựa chọn triển khai mạng truy nhập quang theo 2 công nghệ AON và GPON. Xây dựng phần mềm quản lý, lưu trữ số liệu phục vụ cho công tác quản lý chất lượng dịch vụ. Trang bị máy đo cáp đồng, máy đo cáp quang và máy hàn cáp quang, máy đo E1, máy đo ADSL…để hỗ trợ công tác sửa chữa mạng lưới dịch vụ khi có sự cố. 3.3.1.2. Các dịch vụ cung cấp 3.3.1.2.1.Đối với dịch vụ hiện đang cung cấp  Dịch vụ Mega VNN: Duy trì tốc độ tăng trưởng thuê bao hàng năm bình quân đạt 5060%/năm, tốc độ tăng trưởng doanh thu dịch vụ bình quân đạt 100- 18 120%/năm, trước mắt tập trung tại các thành phố, thị xã, thị tứ do nhu cầu dịch vụ ngày càng cao. Về sau mở rộng tới vùng thị trường khu vực nông thôn. Đối tượng KH chủ yếu là các DN, hộ gia đình và sinh viên, học sinh, tiếp đến là KH phổ thông tại vùng nông thôn.  Dịch vụ Mega VNN – Fiber: Đến cuối năm 2010, số thuê bao FTTx đạt 10% thuê bao ADSL, đến năm 2015, số thuê bao FTTx đạt 30% thuê bao ADSL. Từ nay đến năm 2015, tập trung phát triển mạnh dịch vụ tại các khu thành phố, thị xã, thị tứ, các khu biệt thự, khu nhà cao tầng cao cấp, khu đô thị mới, khu công nghiệp. Tùy loại hình dịch vụ (FTTH, FTTB, FTTC) để xác định đối tượng KH phù hợp.  Các dịch vụ giá trị gia tăng: Tiếp tục đẩy mạnh kinh doanh các nhóm dịch vụ GTGT hiện có trên mạng Internet băng thông rộng với doanh thu dự kiến chiếm khoảng 25-35% doanh số dịch vụ đang có trên mạng giai đoạn 20102015. Các công ty chủ dịch vụ và VNPT tỉnh/TP rà soát và điều chỉnh các mô hình hợp tác kinh doanh nội dung. Xây dựng các tiêu chuẩn về đường truyền, về quy trình giải quyết khiếu nại, CSKH (call center) của nhà cung cấp nội dung (CP)…  Đối với các dịch vụ mới VNPT cần tận dụng hạ tầng mạng băng rộng cố định đẩy mạnh phát triển các dịch vụ GTGT mới; xây dựng Internet Data Center do VDC đứng ra quản lý, xây dựng để cung cấp dịch vụ lưu trữ thông tin cho KH, đặc biệt là KH DN và các cơ quan nhà nước. Tổ chức các dịch vụ GTGT mới trên nền dịch vụ MegaVNN để tăng tính hấp dẫn của dịch vụ MegaVNN; tăng lưu lượng sử dụng dịch vụ; giảm nhiều chi phí phát sinh liên quan đến bán hàng, thu cước và thu nợ. 3.3.1.3. Nâng cao chất lượng phục vụ VNPT cần rà soát lại các phần mềm, xây dựng quy trình cung cấp dịch vụ thống nhất trên toàn mạng. VDC phối hợp với VNPT tỉnh/TP đưa kết quả tính cước thuê bao lên trang web của VNPT tỉnh/TP để KH nắm được. Khâu tiếp nhận yêu cầu, thi công lắp đặt, thu cước, hỗ trợ KH khắc phục sự cố, VNPT cần khắc phục các hạn chế so với đối thủ để tăng khả năng cạnh tranh. 3.3.1.4. Tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển VNPT cần đẩy mạnh hoạt động R&D các công nghệ và dịch vụ GTGT mới để tăng lợi thế cạnh tranh của dịch vụ Internet băng thông 19 rộng so với các đối thủ, tập trung vào các đơn vị là VDC, VNPT tỉnh/TP và các Viện nghiên cứu của VNPT. Cần có sự phối hợp R&D giữa các đơn vị này. Ngoài ra, VNPT cần liên kết mạnh mẽ với các đối tác trong nước, các tổ chức R&D quốc tế để nghiên cứu công nghệ và dịch vụ GTGT mới... 3.3.1.5. Đẩy mạnh hợp tác kinh doanh với các nhà cung cấp dịch vụ nội dung Việc phát triển các dịch vụ GTGT để tăng lưu lượng, tăng doanh thu dịch vụ Internet băng thông rộng, VDC và các VNPT tỉnh/TP có thể hợp tác với CP lớn, CP địa phương để có các dịch vụ phù hợp cho toàn mạng, cho từng địa bàn quản lý. Đối tác là đơn vị sản xuất nội dung cho mạng Internet băng thông rộng, được chi trả thù lao theo đơn vị lưu lượng nội dung đóng góp vào mạng và phân chia doanh thu phát sinh từ dịch vụ (nếu có)… 3.3.2. Nhóm giải pháp về nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng 3.3.2.1. Đổi mới cơ chế quản lý kinh doanh dịch vụ  Trách nhiệm của các đơn vị  Giai đoạn từ nay đến năm 2011: VDC và các VNPT tỉnh/TP sẽ chịu trách nhiệm đối từng công việc cụ thể theo đúng quy định của Tập đoàn trên cơ sở có sự phối hợp chặt chẽ giữa hai đơn vị này trong việc kinh doanh dịch vụ.  Giai đoạn từ 2012 và định hướng đến 2020: Từng công ty mới thành lập như Công ty phát triển hạ tầng mạng VT, Công ty Giải pháp VT-CNTT, Công ty TNHH một thành viên GTGT, và các VNPT tỉnh/TP, tùy chức năng, nhiệm vụ được giao, chịu trách nhiệm quản lý hạ tầng, kinh doanh dịch vụ theo quy định của Tập đoàn.  Cơ chế phân chia doanh thu, mua buôn bán lẻ  Giai đoạn từ nay đến năm 2011: Việc hợp tác kinh doanh dịch vụ Internet băng thông rộng giữa các VNPT tỉnh, TP với Công ty VDC được dựa vào cơ chế phân chia doanh thu phù hợp đúng trách nhiệm và sự đóng góp của từng đơn vị.  Giai đoạn từ 2012-2015 và định hướng đến năm 2020: Giai đoạn này hình thức phối hợp giữa các đơn vị để kinh doanh dịch vụ Internet băng thông rộng là hình thức mua buôn, bán lại. Với hai hình thức cụ thể là: bán buôn cho DN bán lại trên cơ sở thuê kênh 20 truyền dẫn và bán buôn cho DN bán lại dịch vụ truy nhập Internet băng thông rộng. Tùy vào tình hình thức kinh doanh mà có cơ chế kinh doanh phù hợp. 3.3.2.2.Nguồn nhân lực cung cấp dịch vụ  Đào tạo và tái đào tạo đội ngũ lao động Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của VDC và VNPT tỉnh/TP để đào tạo đội ngũ lao động, bao gồm đội ngũ cán bộ kỹ thuật, đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên trực tiếp bán hàng, đội ngũ marketing, đội ngũ công nhân VT phù hợp với yêu cầu của công việc với nhiều hình thức đào tạo đa dạng ở trong và ngoài nước.  Sử dụng và đãi ngộ nguồn nhân lực Để thu hút và giữ nhân tài, VDC và VNPT tỉnh/Tp cần mô tả công việc của từng cá nhân người lao động để có các mức lương, thưởng tương ứng; tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực của mình; cải tiến quy chế trả lương, thưởng dựa trên hiệu quả công việc; chú trọng phát triển văn hóa DN trong đơn vị. 3.3.2.3. Nâng cao năng lực tài chính Để nâng cao năng lực tài chính, VNPT cần đẩy mạnh việc kinh doanh các dịch vụ VT nhằm tăng doanh thu, tiết kiệm hợp lý các khoản chi phí tạo mức tăng trưởng lợi nhuận cao. Đa dạng hoá các hình thức huy động vốn như cổ phần hoá, liên doanh, liên kết, phát hành trái phiếu, cổ phiếu, thuê mua tài chính. Phân loại và thực hiện cổ phần hoá các đơn vị thành viên để tạo hiệu quả trong kinh doanh theo từng dịch vụ. Tiếp tục đổi mới chế độ kế toán, kiểm toán, thanh tra tài chính, chế độ báo cáo thống kê. 3.3.2.4. Tổ chức kênh phân phối dịch vụ Để nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ Internet băng thông rộng, thời gian tới VNPT cần chú trọng việc thiết kế kênh bán hàng ở các vùng thị trường có cạnh tranh mạnh, nhanh chóng xã hội hoá kênh bán hàng.  Kênh phân phối trực tiếp - Đối với VDC: Ngoài kênh bán hàng qua số Call Center, qua đội ngũ bán hàng trực tiếp, VDC cần thiết lập thêm mỗi tỉnh/TP có một cửa hàng đại diện của VDC với chức năng chính là CSKH, quảng bá thương hiệu và hỗ trợ các VNPT tỉnh/TP khi cần thiết, chức năng bán hàng chỉ là chức năng thứ yếu. 21 - Đối với VNPT tỉnh/TP: Từ các kênh bán hàng qua hệ thống điểm giao dịch, bán hàng tại địa chỉ KH, bán hàng qua mạng trước đây, VNPT cần tổ chức lại thành các kênh bán hàng qua điểm giao dịch, bán hàng qua Call Center, bán hàng lưu động, bán hàng qua trang Web.  Kênh phân phối gián tiếp VDC và các VNPT tỉnh, TP tiếp tục duy trì các kênh bán hàng dịch vụ Internet băng thông rộng thông qua đại lý và CTV, mở rộng đối tượng CTV. VNPT tỉnh/TP đẩy mạnh phương thức hợp tác với các DN khác ngoài VNPT như hợp tác với các nhà cung cấp thiết bị máy tính, các công ty tin học để phát triển dịch vụ. Về chính sách hoa hồng, thưởng cho đại lý, CTV: tùy mức độ cạnh tranh trên từng địa bàn cụ thể để có các chế độ (hoa hồng, thưởng) linh hoạt, khuyến khích các thành viên tham gia và áp dụng đồng nhất để tránh xung đột kênh. 3.3.2.5. Hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường dịch vụ Công ty chủ dịch vụ và VNPT tỉnh/TP nên thành lập bộ phân NCTT chuyên nghiệp.Thực hiện bài bản các khâu từ xây dựng mạng số liệu nội bộ thông tin thị trường, thiết kế bảng câu hỏi, tập huấn trước khi đi điều tra, thực hiện điều tra, xử lý phân tích thông tin điều tra bằng phần mềm SPSS... Có thể áp dụng phương thức cho KH được điều tra được tham gia dự thưởng hàng tháng, chọn ra một số KH trúng thưởng để tặng quà... 3.3.2.6. Chính sách giá cước, khuyến mại dịch vụ  Chính sách giá cước Trong những năm tới, giá cước các dịch vụ của VNPT cần liên tục cập nhật theo giá thị trường, khu vực. VNPT cần xem xét phân nhỏ các gói cước dịch vụ Mega VNN cho KH lựa chọn sử dụng. Cần đa dạng các gói cước khác nhau và linh hoạt. Thực hiện chính sách cước dựa trên mức độ sử dụng, hạn chế các loại cước đăng ký, cài đặt, cước thuê bao. Giá các dịch vụ GTGT cần được xem xét trên từng loại hình cụ thể và nhu cầu thị trường.  Chính sách khuyến mại Vì dịch vụ Internet băng thông rộng và các dịch vụ GTGT tiện ích là những dịch vụ mới, dịch vụ có sự cạnh tranh mạnh, nên VNPT cần có nhiều hình thức KM phong phú, phù hợp nhằm phát triển dịch vụ, chiếm lĩnh thị phần, áp dụng các hình thức KM trọn gói khi KH sử dụng nhiều dịch vụ của Tập đoàn, KM có tập trung, tránh lãng phí và 22 có kế hoạch cụ thể. Sau các đợt KM, các đơn vị cần thực hiện việc đánh giá hiệu quả thực hiện các đợt KM này. 3.3.2.7. Hoạt động chăm sóc KH  Đối với hoạt động quản lý KH VNPT cần nhanh chóng xây dựng hệ thống CSDL KH chuẩn, thống nhất làm cơ sở phân loại, đánh giá và quản lý KH trong toàn Tập đoàn, phục vụ cho việc đưa ra các quyết định quản lý và hoạch định chính sách bán hàng và CSKH. Thống nhất lại hệ thống phần mềm bán hàng, quản lý KH và CSKH. VNPT tỉnh/TP thành lập Bộ phận quản lý KH chuyên trách, là đầu mối CSKH; cập nhật các thông tin về KH sử dụng dịch vụ gửi cho VDC cập nhật lên CSDL KH chung của VNPT. VDC phối hợp với các VNPT tỉnh/TP cập nhật thông tin KH, theo dõi lưu lượng dịch vụ để có các chính sách thúc đẩy nhu cầu sử dụng dịch vụ của KH.  Đối với hoạt động chăm sóc KH VNPT cần giao quyền và trách nhiệm cho đơn vị bán hàng tự xây dựng các chính sách CSKH phù hợp. VNPT tỉnh/TP phối hợp với VDC hoàn thiện bộ máy, qui trình chăm sóc KH , xây dựng chương trình CSKH, đơn giản hóa thủ tục đăng ký thuê bao, nâng cao chất lượng công tác hỗ trợ trực tiếp và gián tiếp KH gặp sự cố trong quá trình sử dụng dịch vụ, tăng cường hiểu biết cho KH sử dụng dịch vụ Internet băng thông rộng và các dịch vụ GTGT. 3.3.3. Giải pháp quảng bá, khuyếch trương thương hiệu VNPT, thương hiệu dịch vụ Trong thời gian tới, VNPT cần hướng hoạt động quảng bá, khuyếch trương thương hiệu VNPT, thương hiệu dịch vụ Internet băng thông rộng vào bài bản và có chiến lược, theo những kế hoạch tổng thể, giảm thiểu các hoạt động nhỏ lẻ ít có ý nghĩa và giá trị khuyếch trương. Để tiến hành QC hiệu quả, VDC và VNPT tỉnh/TP cần phân tích sơ bộ về thị trường dịch vụ định QC, xác định mục tiêu, đối tượng QC, xác định nội dung, thông điệp QC, phương tiện QC, tiến hành mua QC, đánh giá chương trình QC. VDC chịu trách nhiệm tổ chức các chương trình QC trên phạm vi liên tỉnh, hỗ trợ các VNPT tỉnh/TP trong hoạt động QC dịch vụ. Các VNPT tỉnh/TP phối hợp với VDC thực hiện QC dịch vụ, hoặc tự tổ chức các chương trình QC dịch vụ trên địa bàn mình quản lý. Phối hợp với VDC in tài liệu Hướng dẫn KH sử dụng dịch vụ Internet băng thông rộng và các dịch vụ GTGT. 23 3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 3.4.1.Với Nhà nước, Bộ TT & TT và Bộ ngành khác có liên quan: - Nhà nước cần tăng cường quản lý sử dụng dịch vụ Internet; đẩy mạnh việc xây dựng Chính phủ điện tử, đẩy mạnh việc ứng dụng CNTT, Internet trong cung cấp dịch vụ công, tạo sự thuận tiện tối đa cho người dân; đẩy mạnh việc phổ cập Internet, có các chương trình giáo dục, đào tạo các kiến thức về máy tính và Internet cho người dân; tiếp tục nghiên cứu ban hành cơ chế hoạt động của các Tập đoàn; phê duyệt, hướng dẫn VNPT trong quá trình chuyển đổi theo phương án tổ chức kinh doanh mạng Viễn thông của VNPT. 3.4.2.Với VNPT VNPT cần xem xét là việc lại với Bộ TT&TT và Bộ Giao thông vận tải về Thông tư 07/2000-TTLT-GTVT-BĐ ngày 11/12/2000 giữa Bộ Giao thông vận tải và Tổng cục Bưu điện; cần có chủ trương ứng dụng mạnh mẽ hơn nữa CNTT vào quản lý, kinh doanh dịch vụ VT; nghiên cứu, tham khảo các giải pháp đã được đề xuất trong đề tài để đề ra các giải pháp kinh doanh dịch vụ Internet băng thông rộng trong thời gian tới. 24 KẾT LUẬN Thị trường dịch vụ Internet băng thông rộng ở Việt Nam đang diễn ra rất “nóng bỏng”, và cạnh tranh có vai trò quyết định đến sự sống còn của DN. DN nào phát huy được nội lực của mình cùng với việc nắm bắt được cơ hội thì DN đó sẽ thành công. Chính vì vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ Internet băng thông rộng của VNPT là vấn đề vô cùng quan trọng và là đóng góp của tác giả vào sự chuẩn bị cho quá trình cạnh tranh, hội nhập quốc tế và khu vực của VNPT. VNPT cần có những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao sức cạnh tranh của mình trong hoạt động kinh doanh dịch vụ này.