i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƢỚC TIỀN GIANG
Ngành:
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Giảng viên hƣớng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Hoàng Yến Linh
MSSV:
1154010431
Lớp: 11DQD02
TP. Hồ Chí Minh, 2015
ii
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƢỚC TIỀN GIANG
Ngành:
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Giảng viên hƣớng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Hoàng Yến Linh
MSSV:
1154010431
Lớp: 11DQD02
TP. Hồ Chí Minh, 2015
iii
LỜI CAM ĐOAN
Em tên Nguyễn Hoàng Yến Linh xin cam đoan các số liệu, thông tin sử dụng
trong bài báo cáo tốt nghiệp này đƣợc thu thập từ nguồn thực tế tại Công ty, trên các
sách báo khoa học chuyên ngành (có trích dẫn đầy đủ và theo đúng qui định); Nội
dung trong báo cáo này do kinh nghiệm của bản thân đƣợc rút ra từ quá trình nghiên
cứu và thực tế tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang KHÔNG SAO
CHÉP từ các nguồn tài liệu, báo cáo khác.
Nếu sai sót em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm theo qui định của Nhà Trƣờng
và Pháp luật.
Sinh viên
Nguyễn Hoàng Yến Linh
iv
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn toàn thể quý Thầy Cô khoa Quản trị
kinh doanh Trƣờng Đại học Công Nghệ TP.HCM đã giúp cho em có những kiến
thức hữu ích để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp một cách tốt đẹp, đặc biệt là
Thầy Lê Đình Thái đã nhiệt tình hƣớng dẫn em trong quá trình làm bài khóa luận
này.
Em xin cảm ơn Ban Giám đốc và các anh chị Phòng Tổ chức - Hành chính của
Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Cấp nƣớc Tiền Giang đã giúp em
nắm bắt đƣợc công việc thực tế và hiểu hơn về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại
công ty.
Do trình độ có hạn, thời gian thực tế chƣa nhiều nên bài viết còn nhiều hạn
chế, thiếu sót. Em mong đƣợc sự góp ý của Thầy để bài báo cáo thêm phong phú và
hoàn chỉnh.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!
Tp. Hồ Chí Minh , Ngày..........tháng.......... năm 20...
Nguyễn Hoàng Yến Linh
v
CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên: Nguyễn Hoàng Yến Linh
MSSV:
1154010431
Lớp:
11DQD02
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
Nhận xét chung
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
Tp.HCM, ngày.....tháng......năm 20...
Giảng viên hƣớng dẫn
vi
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... iii
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... iv
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN .....................................................v
MỤC LỤC ................................................................................................................. vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................. viii
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................ ix
DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ ..................................................................................x
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực ...................................................4
1.1.1. Khái niệm ......................................................................................................4
1.1.2. Vai trò ...........................................................................................................5
1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực .................................................................6
1.2.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực .........................................................................6
1.2.2. Đào tạo nguồn nhân lực ................................................................................8
1.2.3. Sử dụng lao động ..........................................................................................9
1.2.4. Đãi ngộ nhân sự ..........................................................................................10
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực..........................11
1.4. Một số kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực và bài học kinh nghiệm .............15
1.4.1. So sánh đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ ..............15
1.4.2. So sánh mô hình quản trị "Kaizen" và "Đổi mới phƣơng Tây" ..................15
1.4.3. Mô hình quản lý kiểu Bắc Âu .....................................................................15
Tóm tắt chƣơng 1 ......................................................................................................16
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƢỚC TIỀN GIANG
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang ...............17
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..............................................................17
2.1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động ...............................................................18
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................19
2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức .......................................................................................19
2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban............................................19
vii
2.1.4. Kết quả hoạt động SXKD của Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang
trong những năm qua ............................................................................................25
2.2. Phân tích thực trạng về quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Cấp
nƣớc Tiền Giang ........................................................................................................28
2.2.1. Thực trạng về hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực ................................28
2.2.2. Thực trạng về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực.......................................37
2.2.3. Thực trạng về hoạt động sử dụng lao động ................................................45
2.2.4. Thực trạng về hoạt động đãi ngộ ................................................................45
2.2.5. Nhận xét, đánh giá tổng hợp về quản trị nguồn nhân lực của công ty
TNHH MTV cấp nƣớc Tiền Giang .......................................................................52
2.2.5.1. Ưu điểm ...............................................................................................52
2.2.5.2. Nhược điểm ..........................................................................................54
Tóm tắt chƣơng 2 ......................................................................................................56
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC VÀ KIẾN NGHỊ TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP
NƢỚC TIỀN GIANG
3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty trong tƣơng lai ...........................................57
3.1.1. Định hƣớng phát triển Công ty ...................................................................57
3.1.2. Định hƣớng quản trị nguồn nhân lực ..........................................................57
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang ..........................................................................59
3.2.1. Cơ sở khoa học của giải pháp .....................................................................59
3.2.2. Giải pháp .....................................................................................................59
3.2.3. Dự kiến kết quả đạt đƣợc ............................................................................65
3.3. Một số kiến nghị.................................................................................................66
Tóm tắt chƣơng 3 ......................................................................................................67
KẾT LUẬN ...............................................................................................................68
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................69
viii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TNHH
-
Trách Nhiệm Hữu Hạn
MTV
-
Một Thành Viên
QĐ
-
Quyết định
UB
-
Uỷ ban
SXKD
-
Sản xuất kinh doanh
CB - CNV
-
Cán bộ - Công nhân viên
BHXH
-
Bảo hiểm xã hôi
BHYT
-
Bảo hiểm y tế
ix
DANH MỤC BẢNG
Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Cấp nƣớc Tiền Giang
Bảng 2.1 - Sơ lƣợc về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty trong
năm 2012 – 2014
Bảng 2.2 - Thông số cơ bản công tác ghi thu năm 2013 – 2014
Bảng 2.3 - Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty thông qua nguồn tuyển dụng
năm 2014 - 2015
Bảng 2.4 - Kết quả tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ dự tuyển năm 2014,2015
Bảng 2.5 - Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng của công ty năm 2014, 2015
Bảng 2.6 – Tình hình đào tạo nhân viên tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền
Giang năm 2012 – 2015
Bảng 2.7 - Bảng hình thức và quỹ đào tạo do Công ty hỗ trợ năm 2015
Bảng 2.8 – Trách nhiệm công tác của CB – CNV sau khi đào tạo
Bảng 2.9 – Phân bổ nguồn lực từ năm 2012 - 2014
Bảng 2.10 – Tình hình tăng ca qua một số năm
Bảng 2.11 – Tình hình thu nhập của nhân viên qua các năm 2014 – 2015
Bảng 2.12 - Hệ số mức độ phức tạp công việc của từng nhóm
Bảng 2.13- Số lƣợng CB-CNV đƣợc tăng lƣơng trong năm 2012 - 2014
Bảng 3.1 – Mẫu trắc nghiệm kỹ năng công việc cho nhân viên văn phòng Công ty
TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang
x
DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ
Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Cấp nƣớc Tiền Giang
Hình 2.1 – Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang
Hình 2.2 - Sơ đồ tóm tắt hoạt động thu hút và tuyển dụng của Công ty TNHH MTV
Cấp nƣớc Tiền Giang
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với chủ trƣơng phát triển kinh tế thị trƣờng theo định hƣớng xã hội chủ nghĩa
của Đảng ta, trong những năm gần đây, đặc biệt cuối năm 2007 Việt Nam đã gia
nhập kinh tế thế giới WTO đó là bƣớc phát triển vƣợt bậc của nƣớc ta. Trong tƣơng
lai Việt Nam đã và có tốc độ phát triển cao, hội nhập với các nƣớc đã và đang phát
triển trong khu vực, Châu Á Thái Bình Dƣơng và khắp thế giới. Cùng với tốc độ
phát triển đó phải có tính thống nhất giữa các thành tựu về công nghệ và tổ chức xã
hội.
Sự sống còn và phát triển của mỗi tổ chức phụ thuộc vào nguồn nhân lực quý
giá của nó. Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả là vấn đề khó khăn và
thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự biến
động mạnh mẽ của môi trƣờng kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu
cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trƣờng
đang tạo sức ép lớn đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có các quan điểm mới,
lĩnh hội đƣợc những phƣơng pháp mới và nắm vững đƣợc những kỹ năng mới về
quản trị con ngƣời.
Sự thành công của một quốc gia là chiến lƣợc trồng ngƣời, bởi vì con ngƣời là
trung tâm của xã hội, con ngƣời khám phá vũ trụ, phát minh khoa học - kỹ thuật,
sáng tạo ra của cải vật chất làm thăng hoa đời sống. Do đó, cần phải đặt con ngƣời
vào vị trí hàng đầu, xem đó là chìa khóa vạn năng để mở cánh cửa cần thiết và vƣơn
tới đỉnh cao xã hội.
Thực tế cho thấy rằng một doanh nghiệp, một công ty, dù có nhiều khả năng
về tài chính, thiết bị hiện đại, vị trí thuận lợi, nhƣng vẫn có thể thất bại nếu không
biết quản lý và khai thác con ngƣời. Thông qua cách quản trị nhân viên, các chính
sách đối với nguồn tài nguyên nhân sự, ngƣời ta thấy năng lực lãnh đạo, tƣơng lai
phát triển, cũng nhƣ một bầu không khí lao động và tính cộng đồng trong công ty.
Đây là yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của bất kỳ công ty nào.
Chính vì vậy để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cùng với
những biện pháp đồng bộ khác, muốn thành công thì công ty cần phải có chính sách
chiến lƣợc con ngƣời linnh hoạt. Trƣớc những thử thách trong kinh doanh ngày nay,
bất kỳ công ty, doanh nghiệp nào cũng chịu sự tác động của qui luật cạnh tranh. Để
2
tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp nên tập trung vào việc quản lý giữ gìn tài
nguyên con ngƣời.
Xuất phát từ nhận thức trên và trƣớc tình hình sự cố biến động về nguồn nhân
lực trong Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang nơi em thực tập, em đã chọn
đề tài "Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp
nƣớc Tiền Giang" làm chuyên đề khóa luận tốt nghiệp cho mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và
nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc
Tiền Giang thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị
nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn
nhân lực và các kết quả thu đƣợc thể hiện qua các số liệu báo cáo... Từ thực trạng
này sẽ cho chúng ta những đánh giá tổng quan và khá chính xác về các mặt đã đạt
đƣợc và những mặt còn yếu kém trong chính sách sử dụng nguồn nhân lực của
Công ty. Trên cơ sở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân lực nhằm
tìm ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty một
cách hữu hiệu và cụ thể nhất.
Khóa luận này nhằm giúp Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang có một
cái nhìn tổng thể về quản trị nguồn nhân lực; đồng thời có tác dụng nhƣ là một bản
nghiên cứu tiền khả thi hỗ trợ và giúp Công ty sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của
mình, góp phần định hình chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực và giúp Công ty có
thể cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đề tài nghiên cứu phạm vi quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, tập trung các
vấn đề ở Phòng Tổ chức – Hành chính tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền
Giang.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phƣơng pháp
thống kê phân tích với cách tiếp cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập
tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang. Khóa luận này sẽ khái quát và mô
tả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang
3
và có cơ sở để so sánh. Để từ đó đƣa ra giải pháp nhằm giúp Công ty có hƣớng đi
tích cực và tốt hơn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của mình.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, khóa luận gồm ba chƣơng:
Chƣơng 1: Lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc
Tiền Giang.
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và kiến
nghị tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang.
4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp do chính bản thân của con ngƣời. Nhân viên có
năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình
thành nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đặt câu hỏi với
quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc do
tác động của môi trƣờng xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và
phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình SXKD.
Quản trị là cả một quá trình tác động, quản lý những hoạt động của con ngƣời
và thông qua con ngƣời để làm sao có thể hoàn thành một cách có hiệu quả tốt.
Xét về tổng thể, nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con ngƣời trên các
mặt số lƣợng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ
cấu theo ngành kinh tế) và chất lƣợng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm
lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong
phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phƣơng hay ngành và năng lực cạnh tranh
trong phạm vi quốc gia và thị trƣờng lao động quốc tế.
Theo PGS.TS. Trần Kim Dung: "Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết
lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con
ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên".
Quan điểm chủ đạo của quản trị nguồn nhân lực là: Con ngƣời là một nguồn
tài sản quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng "tiết kiệm
chi phí lao động để giảm giá thành" sang "đầu tƣ vào nguồn nhân lực để có lợi thế
cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn". Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân
lực đƣợc phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần đƣợc đầu tƣ thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao.
- Các chính sách, chƣơng trình và thực tiễn quản trị cần đƣợc thiết lập và thực
hiện sao cho thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
5
- Môi trƣờng làm việc cần đƣợc thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần đƣợc thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lƣợc kinh doanh của công ty.
Có thể khái niệm quản trị nguồn nhân lực: "Quản trị nguồn nhân lực chính là
khoa học đồng thời là nghệ thuật trong việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát
triển và duy trì con người trong tổ chức có hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả tối
ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên".
Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại các Công ty Việt Nam là một vấn
đề khoa học và thiết thực. Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về
quản trị con ngƣời trong Công ty, đó là những hoạt động về thu hút, tuyển dụng,
đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
1.1.2. Vai trò
Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận cấu thành của quản trị kinh doanh, là
một trong những nguyên nhân chính làm nên sự thành công hay thất bại trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhà quản trị cần hiểu và thực hiện
quản trị nguồn nhân lực để ngăn ngừa các vấn đề sau:
- Thuê không đúng nhân viên.
- Thuê nhân viên làm không đúng việc.
- Số lƣợng nhân viên nhiều.
- Nhân viên làm không hết nhân lực.
- Nhân viên nghĩ họ không đƣợc trả lƣơng, đối xử công bằng...
Nếu quản trị tốt nguồn nhân lực Công ty sẽ có nhân viên đƣợc đào tạo giỏi, có
kỹ năng, có kiến thức và sự nhiệt tình, họ sẽ làm việc hết khả năng của mình.
Nguồn nhân lực nhƣ vậy giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn.
Mặt khác, phong cách quản trị ảnh hƣởng đến bầu không khí, tâm lý của tổ
chức, nghĩa là tác động đến tâm lý của mọi thành viên, đến năng suất lao động của
các thành viên khác trong tổ chức. Do đó quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung
tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị
trƣờng.
6
1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực
* Các nguồn ứng viên của tuyển dụng nhân lực:
- Tuyển mộ là quá trình thu hút nguồn nhân lực có khả năng làm việc đáp ứng
đƣợc nhu cầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới làm việc cho tổ
chức. Công ty tiến hành tuyển mộ với phạm vi rộng rãi trên toàn quốc bằng các
phƣơng tiện thông tin đại chúng hay gửi thông báo tới các cơ sở đào tạo, nguồn lực
không bị hạn chế bởi không gian và thời gian, điều kiện yêu cầu càng đơn giản thì
càng thu hút đƣợc đông đảo lực lƣợng lao động tham gia vào quá trình tuyển mộ,
bao gồm các nguồn sau:
+ Nguồn nội bộ: Đây là nguồn lao động rất an toàn, bởi họ đã quen với môi
trƣờng làm việc, kỷ luật của tổ chức và luật lệ khác. Các tổ chức tiến hành thống kê
các vị trí công việc còn trống, khuyến khích mọi ngƣời trong nội bộ những ai có
nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đó và cảm thấy công việc tốt hơn hiện tại,
nên tham gia ứng tuyển.
+ Nguồn lực bên ngoài: Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng rộng rãi khi các tổ
chức mở rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Nguồn này
đƣợc huy động từ:
Tuyển dụng từ các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp
hay các trƣờng đào tạo nghề.
Tuyển dụng từ bạn bè, ngƣời thân của nguồn nhân lực trong nội bộ:
Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay ngƣời
thân của họ có thể đang cần việc làm mà có khả năng đảm nhiệm đƣợc
vị trí cần tuyển dụng thì có thể tham gia ứng tuyển.
Tuyển dụng từ khách hàng: Những khách hàng có nhu cầu, nguyện
vọng và khả năng làm việc phù hợp với công việc cần tuyển có thể
tham gia tuyển dụng. Khách hàng là ngƣời cũng hiểu biết nhiều về công
ty nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng.
Tuyển từ các nguồn khác: Có thể thông qua các trung tâm giới thiệu
việc làm để quảng bá công việc đối với ngƣời cần tìm việc.
* Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng nhân lực:
7
Tuyển dụng nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc để tìm ra những ngƣời phù hợp với những
yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ.
Quá trình tuyển dụng là quy trình gồm nhiều bƣớc, mỗi bƣớc đƣợc coi nhƣ
một hàng rào sàng lọc, số lƣợng các bƣớc đƣợc phụ thuộc vào mức độ phức tạp của
công việc, phụ thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ, khả năng tài chính, mức độ tin cậy của
thông tin thu đƣợc.
Bƣớc 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Là bƣớc đầu tiên trong quá
trình tuyển dụng nhằm xác lập mối quan hệ giữa ngƣời sử dụng lao động với ngƣời
xin việc đồng thời xác định những cá nhân có tố chất có khả năng phù hợp để tiếp
tục mối quan hệ với ứng viên đó.
Bƣớc 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Đây là nội dung quan trọng của quá trình
tuyển chọn và đơn xin việc thƣờng đƣợc các tổ chức thiết kế theo mẫu và ngƣời xin
việc chỉ việc điền vào và thông qua đơn xin việc chúng ta sẽ có những thông tin về
kỹ năng kinh nghiệm, về kiến thức hiện tại, đặc điểm tâm lý cá nhân, các mơ ƣớc,
kỳ vọng, những khả năng đặc biệt khác.
Bƣớc 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Giúp nhà tuyển dụng nắm
đƣợc các tố chất tâm lý, những kỹ năng đặc biệt khác của ứng viên. Tuy nhiên để
xây dựng đƣợc các bài trắc nghiệm đạt đƣợc mục đích yêu cầu cần phải có những
ngƣời am hiểu về công việc, nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công
việc, bản yêu cầu công việc đối với các ứng viên.
Bƣớc 4: Phỏng vấn tuyển chọn: là quá trình giao tiếp bằng lời thông qua việc
hỏi và trả lời giữa những ngƣời tuyển dụng và ngƣời xin việc, đây là một trong
những phƣơng pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phƣơng
pháp phỏng vấn giúp ta khắc phục đƣợc những nhƣợc điểm mà quá trình nghiên
cứu đơn xin việc không nắm đƣợc, hoặc các văn bằng chứng chỉ không nêu hết
đƣợc.
Bƣớc 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo cho
các ứng viên có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh những đòi hỏi
không chính đáng của ngƣời đƣợc tuyển thì bƣớc quan trọng tiếp theo là phải tiến
8
hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bƣớc này cần đƣợc xem
xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tƣợng hình thức qua loa.
Bƣớc 6: Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất từ
hội đồng tuyển chọn cho đến ngƣời phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần
phải có sự phỏng vấn trực tiếp của ngƣời phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn
các ứng viên.
Bƣớc 7: Thẩm tra các thông tin thu đƣợc trong quá trình tuyển chọn: Để xác
định độ tin cậy của các thông tin thu đƣợc qua các bƣớc tuyển chọn ta phải thực
hiện bƣớc thẩm tra lại mức độ chính xác của các thông tin.
Bƣớc 8: Tham quan công việc: Để tạo điều kiện cho những ngƣời xin việc đƣa
ra quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho các ứng viên tham quan
hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi đƣợc tuyển họ sẽ phải làm.
Bƣớc 9: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bƣớc trên
và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội
đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với ngƣời xin việc.
1.2.2. Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực: thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ: hƣớng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dƣỡng nâng cao trình độ
lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và
cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Các doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo cho nhân
viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen
với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng thƣờng lập các
kế hoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu
SXKD hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thƣờng phải dựa vào mục tiêu,
chính sách, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, chƣơng trình đánh giá thành
tích công tác, nghiên cứu và đánh giá năng lực nhân viên. Từ đó xác định các mục
tiêu cụ thể và lựa chọn các hình thức, phƣơng thức đào tạo hợp lý. Mối quan tâm
hàng đầu của nhà quản trị đối với công tác đào tạo là đánh giá hiệu quả, xem
9
chƣơng trình đào tạo có thực sự nâng cao hiệu quả công việc trong doanh nghiệp
không? Doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hơn, sản lƣợng cao hơn, thu lại nhiều
lợi nhuận hơn do kết quả của chƣơng trình đào tạo hay không?
* Thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Đào tạo tại nơi làm việc: đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực
hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh
nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc
đều rút ra đƣợc những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt
hơn. Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:
Kèm cặp, hƣớng dẫn tại chỗ: Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng để đào tạo cả
công nhân kỹ thuật, nhân viên văn phòng, lẫn các quản trị gia.
Tổ chức khóa đào tạo chính thức trong tổ chức: Các khóa đào tạo trong tổ
chức đƣợc thực hiện theo kế hoạch đào tạo.
- Đào tạo ngoài nơi làm việc: Tổ chức gửi cán bộ nhân viên tham gia các
chƣơng trình đào tạo bên ngoài tại các trƣờng đại học, các trung tâm tƣ vấn, đào tạo.
Các trƣờng đại học, các trung tâm tƣ vấn, đào tạo có thể cung cấp các chƣơng trình
nâng cao năng lực quản trị nhƣ sau:
Các chƣơng trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ
lĩnh,...
Các chƣơng trình, các khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến
thức cơ bản về từng lĩnh vực nhƣ tài chính, kế toán,...
Các chƣơng trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp nhƣ Cao học Quản trị kinh
doanh hoặc bồi dƣỡng sau đại học,...
1.2.3. Sử dụng lao động
Sử dụng lao động là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí công việc của
doanh nghiệp, khai thác và phát huy tố đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm đạt
hiệu quả cao trong công việc.
Các nguyên tắc sử dụng nhân sự:
*Sử dụng nhân sự phải có tính trù trƣớc:
- Quá trình sử dụng nhân sự phải đảm bảo có mục đích.
10
-
Lặng lẽ là một kỹ xảo và thể hiện trí tuệ của nhà quản trị.
-
Quy hoạch cụ thể trong bố trí và sử dụng nhân sự để đảm bảo bố trí
đúng ngƣơi đúng việc.
-
Phải biết mạnh dạn trong bố trí và sử dụng nhân sự, phải biết phá bỏ
các khuôn thƣớc cũ.
-
Bố trí và sử dụng nhân sự phải coi trọng phẩm chất đạo đức.
*Sử dụng nhân sự theo logic hiệu suất
- Đảm bảo tính hợp tác giữa cá nhân và nhóm.
- Đảm bảo có tầm hạn quản trị phù hợp.
- Đảm bảo tính chuyên môn hóa, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn
hệ thống doanh nghiệp.
- Mỗi cá nhân trong tổ chức cần phải có đƣợc danh và phận cho mình.
*Sử dụng nhân sự theo logic tâm lý – xã hội:
- Khích lệ nhu cầu thành đạt.
- Luân chuyển công việc.
- Tạo niềm vui trong công việc.
1.2.4. Đãi ngộ nhân sự
Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích ngƣời lao động nâng cao năng suất
lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của công việc.
Đãi ngộ thực hiện qua hai hình thức :
*Đãi ngộ vật chất:
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình
với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc đƣợc giao.
Tiền lương: là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên
quan tới con ngƣời trong doanh nghiệp và xã hội. Tiền lƣơng là giá cả sức lao động
đƣợc hình thành qua thỏa thuận giữa ngƣời có sức lao động và ngƣời sử dụng sức
lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trƣờng.
Hai hình thức trả lƣơng chủ yếu trong doanh nghiệp:
-
Trả lƣơng theo thời gian: Tiền lƣơng sẽ căn cứ vào thời gian tham gia công
việc của mỗi ngƣời. Có thể trả lƣơng theo ngày, giờ, tháng, năm.
Trả lƣơng theo sản phẩm: Là việc trả lƣơng không dựa vào thời gian làm việc
mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó.
- Xem thêm -