Tài liệu Tiểu luận quản trị học chức năng hoạch định ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Môn Quản trị học Nhóm 7 GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc MỤC LỤC A. LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................ 3 B. NỘI DUNG ................................................................................................ 5 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ............................................................... 5 I. Khái quát về hoạch định........................................................................... 5 1. Khái niệm ................................................................................................... 5 2. Tác dụng của hoạch định ......................................................................... 5 3. Vai trò củ hoạch định ............................................................................... 5 4. Các giai đoạn của hoạch định .................................................................. 6 5. .Phân loại hoạch định ............................................................................... 7 II. Mục tiêu- nền tảng của hoạch định ...................................................... 8 1. Khái niệm về sứ mạng và mục tiêu ......................................................... 8 1.1 Sứ mạng (Mission) : .............................................................................. 8 1.2 Mục tiêu: .................................................................................................. 8 2. Các loại mục tiêu ....................................................................................... 9 3. Tầm quan trọng của mục tiêu ................................................................ 10 III. Cơ sở khoa học của hoạch định .......................................................... 10 IV. Tiến trình hoạch định .......................................................................... 11 V. Hoạch định chiến lược ............................................................................ 14 1. Hoạch định chiến lược ............................................................................ 14 2. Công cụ hỗ trợ cho hoạch định chiến lược ........................................... 15 2.1 Ma trận phát triển – BCG (Boston Consulting Group) ......................... 15 2.2 Những chiến lược cạnh tranh tổng loại của M.Porter ........................... 15 2.3 Ma trận SWOT....................................................................................... 16 Page 1 Môn Quản trị học Nhóm 7 GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc 3. Những nguyên tắc cần tuân thủ khi tiến hành hoạch định................. 16 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY................ 18 I. Đôi nét về doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam................................. 18 1. Khái niệm ................................................................................................. 18 2. Vai trò của doanh nghiệp vừa và nhỏ ................................................... 19 II. Thực trạng hệ thống doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay ......... Error! Bookmark not defined. 1 Tình hình phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay Error! Bookmark not defined. 2 Những thuận lợi và khó khăn của doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp phải hiện nay: ......................................................... Error! Bookmark not defined. III. Thực trạng của chức năng hoạch định trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.............................................................. Error! Bookmark not defined. IV. Thực trạng công tác hoạch định ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ... 24 1. Hoạch định chiến lược ............................................................................ 24 2. Hoạch định nguồn nhân lực:.................................................................. 26 3. Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay:............................................................................................. 27 V. Đánh giá và giải pháp ............................................................................. 28 1 Đánh giá ................................................................................................... 28 2 Một vài giải pháp: ................................................................................... 29 C. KẾT LUẬN .............................................................................................. 31 Page 2 Môn Quản trị học Nhóm 7 GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc A. LỜI MỞ ĐẦU Hoạt động của các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói riêng ngày càng quan trọng đối với quà trình phát triển của nền kinh tế của nước ta, đặc biệt là trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay. Sau bao nhiêu năm thực hiện công cuộc đổi mới đất nước, các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam đã có bước phát triển mạnh với số lượng tăng nhanh góp phần vào việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, tạo công ăn việc làm làm cho nền kinh tế năng động và hiệu quả hơn, từng bước nâng cao thu nhập, cải thiện đời sống nhân dân. Việt Nam đã và đang thực hiện chính sách tự do hoá, cải cách kinh tế xã hội. Quá trình hội nhập đã có những tác động mạnh đến nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói riêng, nhờ đó tạo môi trường kinh doanh thuận tiện giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên do xuất phát từ quy mô nhỏ, vốn và nguồn lao động hạn chế, năng lực cạnh tranh thấp nên các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn gặp nhiều khó khăn trong việc hoạch định, vì vậy mà vẫn còn hàng ngàn doanh nghiệp rơi vào tình trạng biến mất trên thị trường. Công tác hoạch định có một vị trí quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp không chỉ trong ngắn hạn mà còn cả trong dài hạn, vì vậy mà các doanh nghiệp cả doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp vừa và nhỏ đều cần chú trọng đến công tác hoạch định của doanh nghiệp. Thiếu tư duy chiến lược, thiếu khả năng hoạch định thì hoạt động kinh doanh sẽ không phát triển lâu bền. Việc nhận định công tác hoạch định của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay là rất cần thiết, giúp chúng ta nắm bắt được thực trạng từ đó đưa ra những biện pháp kiến nghị để thực hiện tốt công tác hoạch định.  Mục đích nghiên cứu:  Khảo sát thực trạng công tác hoạch định của các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay  Trên cơ sở phân tích thực trạng rút ra những tồn tại, nguyên nhân, từ đó đưa ra một số giải pháp. Page 3 Môn Quản trị học Nhóm 7 GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc  Đối tượng nghiên cứu:  Công tác hoạch định của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay. Page 4 Môn Quản trị học Nhóm 7 GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc B. NỘI DUNG CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Khái quát về hoạch định I. 1. Khái niệm Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu, xây dựng và chọn lựa những biện pháp tốt nhất để thực hiện có hiệu quả những mục tiêu đó. Nói cách khác, hoạch định là “quyết định xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó”. Hoạch định có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt được, cũng như phương tiện để đạt được mục tiêu như thế nào. Nó bao gồm việc xác định rõ mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với mục tiêu đó, và triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động. Muốn cho công tác hoạch định đạt được kết quả mong muốn thì nó phải đáp ứng được các yêu cầu: Khoa học, khách quan, hệ thống, nhất quán, khả thi, cụ thể, linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn. 2. Tác dụng của hoạch định Quá trình hoạch định có thể đem lại cho tổ chức những lợi ích sau:  Nhận diện thời cơ kinh doanh trong tương lai.  Dự kiến trước và tránh khỏi những nguy cơ, khó khăn.  Triển khai kịp thời các chương trình hành động. 3. Vai trò củ hoạch định Giúp nhà quản trị và tổ chức có những lợi ích chính:  Tạo ra tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị. Page 5 Môn Quản trị học Nhóm 7 GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc  Tăng độ linh hoạt và thích nghi với những thay đổi của môi trường bên ngoài. Do vậy, hoạch định có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp.  Tạo sự hợp tác và phối hợp giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức.  Tập trung vào các mục tiêu tránh sự lãng phí.  Là thước đo năng lực của các nhà quản trị.  Là khâu nối và nền tảng cho các chức năng còn lại.  Phát triển các tiêu chuẩn kiểm tra hữu hiệu. 4. Các giai đoạn của hoạch định  Giai đoạn 1: kế hoạch chiến lược Giai đoạn này nhà quản trị phải: - Quán triệt cho các quản trị viên hiểu rõ đường lối lãnh đạo cuả doanh nghiệp một cách tổng quát. - Đề ra các mục tiêu lớn có thể phát triển lâu dài. - Phân tích sự khác biệt, lợi thế, khó khăn của nghành hoặc lĩnh vực đang hoạt động với các ngành, lĩnh vực có liên quan. - Xây dựng chính sách và chiến lược sử dụng tài nguyên để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.  Giai đoạn 2: giai đoạn thiết lập chương trình - Nhà quản trị cần xác định ngành, lĩnh vực kinh doanh để làm tiền đề cho các nội dung sau. - Thiết lập cấu trúc tổ chức phù hợp với ngành nghề kinh doanh. - Thiết lập kế hoạch cho từng bộ phận chức năng như: kế hoạch sản xuất, kế hoạch tài chánh,…  Giai đoạn 3: giai đoạn ngân sách - Nhà quản trị tiến hành xây dựng kế hoạch ngân sách cho doanh nghiệp, cho từng bộ phận… dự tính khả năng thực hiện ngân sách. Page 6 Môn Quản trị học Nhóm 7 GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc - Tiến hành các quyết định về ngân sách dưới hình thức tiền tệ với mỗi quyết định phải thể hiện rõ thời gian: ngắn hạn, trung hạn, dài hạn. 5. .Phân loại hoạch định Có nhiều loại hoạch định trong một tổ chức, được mô tả theo nhiều khía cạnh khác nhau. Nhưng phổ biến nhất là căn cứ theo thời gian, cấp độ và hình thức của hoạch định, ta có:  Phân loại theo thời gian: − Hoạch định dài hạn: kế hoạch cho thời kỳ 5 năm trở lên. − Hoạch định trung hạn: kế hoạch cho thời kỳ từ 1 dến 5 năm. − Hoạch định ngắn hạn: kế hoạch cho thời kỳ dưới 1 năm.  Phân loại theo cấp độ hoạch định :  Hoạch định vĩ mô.  Hoạch định vi mô.  Phân loại theo mức độ hoạt động: − Hoạch định chiến lược: là loại hoạch định liên quan đến việc xác định mục tiêu tổng thể và thiên về định tính. Đây là loại hoạch định có tính dài hạn và hướng đến việc thực hiện sứ mạng của tổ chức. − Hoạch định chiến thuật: là loại hoạch định liên quan đến việc xác định mục tiêu và các biện pháp của các đơn vị hoặc các bộ phận chức năng trong một tổ chức. Loại hoạch định này gắn với cấp quản trị trung gian trong tổ chức và thường có tính trung hạn. − Hoạch định tác nghiệp: là loại hoạch định loại hoạch định liên quan đến việc xác định mục tiêu cụ thể, chi tiết thiên về định lượng. Loại hoạch định này gắn trực tiếp với cấp thấp nhất, các tổ, đội hoặc các cá nhân trực tiếp chịu trách nhiệm thực thi các nhiệm vụ cụ thể và có tính ngắn hạn. Page 7 Môn Quản trị học Nhóm 7 GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc  Phân loại theo hình thức: ta có hoạch định chính sách, hoạch định thủ tục, hoạch định quy tắc, hoạch định chương trình, hoạch định ngân quỹ… II. Mục tiêu- nền tảng của hoạch định 1. Khái niệm về sứ mạng và mục tiêu 1.1 Sứ mạng (Mission): là bản tuyên bố về lý do tồn tại của tổ chức, sứ mạng mô tả khát vọng của một tổ chức, các giá trị và lý do thực hiện của một tổ chức. Một bản sứ mạng tốt sẽ là nền tảng quan trọng cho việc thiết lập các mục tiêu và kế hoạch một cách có hiệu quả. 1.2 Mục tiêu: là những trạng thái hoặc những cột mốc mà tổ chức mong muốn đạt được trong thời gian nhất định. Mục tiêu là phương tiện để thực hiện sứ mạng của tổ chức.  Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn, chúng ta cần căn cứ vào: - Chiến lược và sách lược kinh doanh đã lựa chọn - Khả năng của mỗi tổ chức - Hoàn cảnh khách quan bên ngoài tổ chức - Đòi hỏi của các quy luật (kinh tế, chính trị, xã hội,…) khách quan  Phương pháp xác định mục tiêu: Có nhiều phương pháp xác định mục tiêu. Ở đây cần phải giải quyết ít nhất hai vấn đề: ai xác định và xác định như thế nào?  Đối với hoạch định chiến lược thì mục tiêu thường được người lãnh đạo cao nhất hay ban lãnh đạo cao nhất quyết định, còn hoạch định tác nghiệp thì mục tiêu do chính lãnh đạo của mỗi bộ phận chịu trách nhiệm  Phương pháp xác định mục tiêu: + Phương pháp căn cứ vào nhiệm vụ được giao + Phương pháp tập thể thông qua quyết định mục tiêu + Phương pháp logic Page 8 Môn Quản trị học Nhóm 7 GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc + Phương pháp kinh nghiệm  Quy trình xác định mục tiêu hoạch định: Có nhiều cách xác định mục tiêu nhưng nhìn chung quy trình xác định mục tiêu trong công tác hoạch định thường tuân theo các bước cơ bản sau: + Xác định nhiệm vụ chung + Nghiên cứu và thu thập thông tin + Xác định các mục tiêu + Đánh giá và sàng lọc những mục tiêu được lựa chọn + Quyết định lựa chọn mục tiêu 2. Các loại mục tiêu Tùy theo cách tiếp cận mục tiêu có thể phân thành nhiều loại khác nhau:  Phân loại mục tiêu theo cấp độ:  Mục tiêu chiến lược (strategic goals): là các loại mục tiêu có tính bao quát gắn với cấp độ tổng thể của tổ chức, xác định nơi hoặc trạng thái mà tổ chức muốn đạt được trong tương lai.  Mục tiêu chiến thuật (tactical goals): xác định các kết quả cần đạt được tại các đơn vị và các bộ phận chủ yếu trong một tổ chức.  Mục tiêu tác nghiệp (operational goals): xác định cụ thể các kết quả cần đạt được tại các bộ phận, các nhóm và các cá nhân.  Phân loại mục tiêu theo nội dung:  Mục tiêu tài chính: là các mục tiêu liên quan đến kết quả thực hiện về mặt tài chính của tổ chức.  Mục tiêu chiến lược: chú trọng đến việc cải thiện vị thế cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp.  Phân loại mục tiêu theo bản chất  Mục tiêu tuyên bố (state goals): là mục tiêu mà tổ chức tuyên bố một cách chính thức đến các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức… Các mục tiêu này thường thấy trong các bản tuyên bố về Page 9 Môn Quản trị học Nhóm 7 GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc sứ mạng, các báo cáo hằng năm hoặc lời tuyên bố đến cộng đồng hoặc các nhóm lợi ích khác nhau.  Mục tiêu thật (real goals): là những mục tiêu mà tổ chức đó thực sự theo đuổi. Để biết được mục tiêu thật của một tổ chức chúng ta nên quan sát những gì mà các thành viên trong tổ chức đó đang làm và những gì mà tổ chức đó thực sự ưu tiên.  Trong thực tế nhiều tổ chức có sự khác nhau giữa các mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố, thậm chí có sự đối lập nhau. Ví dụ: mục tiêu công bố trước cộng đồng là “bảo vệ môi trường” trong khi thực tế hoạt động của họ đang gây ra sự ô nhiễm môi trường trầm trọng. 3. Tầm quan trọng của mục tiêu  Giúp nhận dạng các ưu tiên: đây là vai trò hết sức quan trọng của mục tiêu.  Hướng dẫn hành động: nhờ xác định mục tiêu mà hoạt động của các bộ phận và các cá nhân trong tổ chức được gắn kết với nhau và cùng hướng đến các kết quả quan trọng mà tổ chức mong muốn.  Cơ sở cho các quyết định: nhờ xác định rõ mục tiêu mà các nhà quản trị biết được những gì mà tổ chức đó đang cố gắng đạt được.  Tiêu chuẩn cho việc thực hiện: mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện khi nó xác định cụ thể những kết quả sau cùng mà tổ chức muốn đạt được.  Làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức. III.Cơ sở khoa học của hoạch định Xác định đúng đắn những cơ sở khách quan cần thiết và tất yếu là một đòi hỏi khách quan trong công tác hoạch định. Cơ sở khoa học của hoạch định là những tiền đề phải có từ trước mà thiếu chúng công tác hoạch định sẽ không khoa học và sẽ là trở ngại cho việc tổ chức và thực hiện của công tác này  Những cơ sở khoa học chủ yếu: + Mục tiêu và quyết tâm thực hiện mục tiêu đã đề ra Page 10 Môn Quản trị học Nhóm 7 GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc + Phân cấp về quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức + Đòi hỏi của các quy luật khách quan chi phối hoạt động quản trị trong lĩnh vực hoạch định IV. Tiến trình hoạch định Thực hiện một tiến trình hoạch định chặt chẽ là một yếu tố quan trọng làm cho hoạch định hữu hiệu. Có nhiều cách sắp xếp và trình bày các bước của tiến trình hoạch định, nhưng nhìn chung có 8 bước cơ bản như sau: Nhận thức cơ hội kinh doanh trên thị trường Thiết lập các mục tiêu Phát triển các tiền đề hoạch định Lượng hoá bằng hoạch định ngân quỹ Hoạch định kế hoạch phụ trợ Lựa chọn phương án tối ưu Page 11 Xác định các phương án Đánh giá và so sánh các phương án Môn Quản trị học Nhóm 7 GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc Tiến trình của hoạch định  Bước 1: Nhận thức một số cơ hội kinh doanh trên thị trường: Bước đầu của hoạch định là tìm hiểu cơ hội. Cơ hội có thể có trong hiện tại và tương lai. Do đó đòi hỏi nhà quản trị phải có cái nhìn toàn diện, chính xác về thị trường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, về các điểm mạnh và điểm yếu, về mục đích cần đạt được trong tương lai. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để nhà quản trị nhận thức khả năng và xác định những hoạt động cần được cải tiến, từ đó phân phối các nguồn lực một cách hiệu quả, đem lại sự thành công cho doanh nghiệp. Việc dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội cũng rất quan trọng đối với doanh nghiệp, và đây cũng là bước để doanh nghiệp dự đoán những biến cố có thể xảy ra bên cạnh những cơ hội để kịp thời đưa ra những giải pháp xử lý phù hợp. Để có thể dự đoán cơ hội nhà quản trị đã tiến hành nghiên cứu thị trường với các vấn đề như: sản phẩm, cạnh tranh, nhu cầu khách hàng.  Bước 2: Thiết lập các mục tiêu: Xác định mục tiêu trên cơ sở đánh giá các cơ hội và đe doạ của môi trường, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, và với kết quả cụ thể cần đạt được ở những thời điểm cụ thể nhất định. Sau đó xác định công việc cần làm, khi nào sẽ bắt đầu thực hiện và khi nào kết thúc hoàn thành, nơi nào cần được chú trọng ưu tiên.  Bước 3: Phát triển các tiền đề để hoạch định: Các tiền đề hoạch định: các dự báo, các giả thiết về môi trường, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty…Nhà quản trị cần đánh giá chính xác các tiền đề trên và dự đoán được sự biến động và phát triển của nó.  Bước 4: Xác định các phương án: Page 12 Môn Quản trị học Nhóm 7 GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc Nghiên cứu và xây dựng các phương án hành động khác nhau.  Bước 5: Đánh giá và so sánh các phương án: Xem xét ưu điểm, nhược điểm của từng phương án trên cơ sở dựa vào khả năng nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và mục tiêu cần thực hiện.  Bước 6: Lựa chọn phương án tối ưu: Để chọn được phương án tối ưu người ta thường dựa vào các phương pháp cơ bản sau:  Làm nổi bật sự khác biệt và gạt tất cả những sự đồng nhất ra khỏi sự phân tích.  Chuyển đổi tất cả ra một đơn vị chung để so sánh (quy về tiền tệ).  Cân nhắc và so sánh các điều kiện: vốn, lao động, thời gian, nguyên liệu…  Bước 7: Hoạch định kế hoạch phụ trợ: Xây dựng các kế hoạch phụ trợ như: kế hoạch cung ứng vật tư, kế hoạch đào tạo, huấn luyện, kế hoạch lao động tiền lượng, kế hoạch sửa chữa thiết bị, kế hoạch cung cấp năng lượng, kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi…bên cạnh các kế hoạch chính nhằm giúp cho sự triển khai các chiến lược sau này đạt hiệu quả.  Bước 8: Lượng hóa bằng hoạch định ngân quỹ: Xây dựng ngân sách cho các chương trình hành động, các kế hoạch. Ngân sách này bao gồm: chi phí thuê mướn lao động, chi phí mua vật tư, chi phí trang thiết bị, nhà xưởng, văn phòng… Lượng hóa chúng bằng cách chuyển chúng sang dạng các chỉ tiêu về tài chính (các khoản thu, chi, lợi nhuận...) và nguồn vốn để thực hiện kế hoạch đã đề ra. Page 13 Môn Quản trị học V. Nhóm 7 GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc Hoạch định chiến lược KHẢO SÁT TT ĐỂ XÁC ĐỊNH CƠ HỘI KD XÁC ĐỊNH CÁC PHƯƠNG ÁN TỐI ƯU HOẠCH ĐỊNH CÁC KẾ HOẠCH PHỤ TRỢ XÁC ĐỊNH HỆ THỐNG MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CÁC TIỀN ĐỀ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH SO SÁNH VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC PHƯƠNG ÁN XÁC ĐỊNH CÁC PHƯƠNG ÁN ĐỂ LỰA CHỌN LƯỢNG HÓA BẰNG VIỆC HOẠCH ĐỊNH NGÂN QUỸ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ 1. Hoạch định chiến lược  Hoạch định chiến lược: là quá trình ra những quyết định dài hạn, xác định ra con đường phát triển của công ty trong những khoảng thời gian nhất định, nhằm liên kết các nổ lực của công ty hướng tới mục tiêu.  Đối với hoạch định hoạch định chiến lược các quản trị ở các doanh nghiệp lớn thường dùng một trong bốn chiến lược sau:  Chiến lược ổn định: đặc tính là không có thay đổi nào đáng kể, vẫn phục vụ khách hàng ,cung cấp sản phẩm và dịch vụ như bình thường. Page 14 Môn Quản trị học Nhóm 7 GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc  Chiến lược phát triển: có thể được thực hiện bằng cách trực tiếp phát triển thị trường, liên kết sát nhập với các tổ chức khác.  Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm: khi nguồn lực bị hạn chế thì nhà quản trị sẽ giảm bớt kích thước hay tính đa dạng của những hoạt động tổ chức.  Chiến lược phối hợp: là có thể theo đuổi một lúc hai, ba chiến lược trên. 2. Công cụ hỗ trợ cho hoạch định chiến lược 2.1 Ma trận phát triển – BCG (Boston Consulting Group) Ma trận phát triển được chia làm 4 ô chữ nhật, mỗi ô thể hiện một vị thế khác nhau của các đơn vị.  Ô dấu hỏi (question marks).  Ô ngôi sao (stars).  Ô bò tiền (cash cow).  Ô con chó (dogs). Việc phân tích BCG giúp ích rất nhiều cho công tác hoạch định. Nó giúp các nhà quản trị xác định mục tiêu hoạt động trong từng thời kỳ phù hợp với đặc điểm hoạt động của từng đơn vị. Có 4 chiến lược từ ma trận BCG:  Xây dựng (build)  Duy trì (hold)  Gặt hái (harvest)  Loại bỏ (disverst) 2.2 Những chiến lược cạnh tranh tổng loại của M.Porter Do giáo sư M. Peter của trường đại học Harward (Mỹ) đề xướng một phương pháp có thể thay thế cho ma trận phát triển vừa nêu trên. Nội dung chủ yếu 3 chiến lược tổng loại của giáo sư M. Perter được trình bày như sau: Page 15 Môn Quản trị học Nhóm 7 GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc  Chiến lược dẫn đầu hạ giá (hay chiến lược cạnh tranh về giá). Chiến lược này đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm mọi cách hạ giá thành sản phẩm để bán với giá luôn thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Đây là chiến lược cạnh tranh phổ biến mà chúng ta thường bắt gặp ở bất kỳ ở nơi nào trong thực tế.  Chiến lược vượt trội (hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh về chất lượng, mẫu mã, tính năng mới). Nó đòi hỏi các doanh nghiệp luôn cải tiến chất lượng, mẫu mã và tính năng mới của hàng hóa mình phải khác biệt với đối thủ cạnh tranh.  Chiến lược tập trung (hay chiến lược ưu tiên cho loại khách hàng hay sản phẩm). Chiến lược tập trung ưu tiên cho một hoặc một số khách hàng theo tiêu thức phân chia theo quốc tịch, địa lý, kênh phân phối hay một phần riêng biệt của mặt hàng. 2.3 Ma trận SWOT  Chiến lược SO: là chiến lược sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.  Chiến lược WO: là chiến lược nhằm cải thiện điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.  Chiến lược ST: là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.  Chiến lược WT: là chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ bên ngoài. 3. Những nguyên tắc cần tuân thủ khi tiến hành hoạch định  Tiến trình hoạch định phải được sử dụng làm chỗ dựa cho việc xác lập và lựa chọn các chiến lược.  Phải đưa tất cả mọi người có liên quan chấp nhận và thống nhất.  Cần có sự chặt chẽ về thuật ngữ và trong cách diễn đạt thông tin để tránh nguy cơ lầm lẫn khi triển khai. Page 16 Môn Quản trị học Nhóm 7 GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc  Hoạch định phải gắn liền với những yếu tố khác của hệ thống quản trị doanh nghiệp như hệ thống kiểm tra, hệ thống thông tin.  Các quản trị viên tác nghiệp cần tham gia trực tiếp vào tiến trình hoạch định để họ có trách nhiệm và gắn bó với công việc mà học sẽ phải thực hiện sau này.  Chức năng Hoạch định: Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên, đồng thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị. Trong môi trường kinh doanh năng động hiện nay thì việc thực hiện hoạch định một cách hiệu quả càng trở nên quan trọng trong việc tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Page 17 Môn Quản trị học Nhóm 7 GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY I. Đôi nét về doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam 1. Khái niệm Có nhiều quan niệm khác nhau về doanh nghiệp vừa và nhỏ, tuy nhiên đa phần các định nghĩa về doanh nghiệp vừa và nhỏ đều sử dụng số lượng lao động thường xuyên như là một tiêu chí ưu tiên ngoài ra còn sử dụng vốn, quy mô doanh thu… Doanh nghiệp nhỏ và vừa hay còn gọi là doanh nghiệp vừa và nhỏ: là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về mặt vốn, lao động hay doanh thu. Doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể chia làm ba loại cũng căn cứ vào quy mô đó là doanh nghiệp siêu nhỏ (micro), doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa Quy mô Doanh Khu vực nghiệp siêu Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa nhỏ Số lao động Tổng nguồn Số lao động Tổng vốn I.Nông lâm 10 nghiệp vốn người 20 tỷ đồng Từ trên 10 Từ trên 20 tỷ Từ trên 200 và trở xuống trở xuống nghiệp 10 và trở xuống trở xuống người 10 triệu đồng đến 300 người đến đồng đến 100 người 200 người triệu đồng đến 300 người người 10 tỷ đồng Từ trên 10 Từ trên 10 tỷ Từ trên 50 mại và dịch trở xuống vụ đến đồng đến 100 người người 20 tỷ đồng Từ trên 10 Từ trên 20 tỷ Từ trên 200 xây dựng III.Thương người 200 người thủy sản II.Công nguồn Số lao động trở xuống người đến đồng đến 50 người 50 người Page 18 triệu đồng đến 100 người Môn Quản trị học Nhóm 7 GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc 2. Vai trò của doanh nghiệp vừa và nhỏ Ở mỗi nền kinh tế của mỗi quốc gia khác nhau thì vai trò của doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng khác nhau:  Giữa vai trò quan trọng trong nền kinh tế: các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường chiếm tỷ trọng lớn, thậm chí áp đảo trong tổng số doanh nghiệp (Ở Việt Nam chỉ xét các doanh nghiệp có đăng ký thì tỷ lệ này là trên 95%). Vì thế đóng góp của họ vào tổng sản lượng và tạo việc làm là rất đáng kể.  Giữa vai trò ổn định nền kinh tế: ở phần lớn các nền kinh tế các doanh nghiệp vừa và nhỏ là những nhà thầu phụ cho các doanh nghiệp lớn. Sự điều chỉnh hợp đồng thầu phụ tại các thời điểm cho phép nền kinh tế có được sự ổn định. Vì thế, các doanh nghiệp vừa và nhỏ được ví là thanh giảm sốc cho nền kinh tế.  Làm cho nền kinh tế năng động: vì doanh nghiệp vừa và nhỏ có quy mô nhỏ nên dễ điều chỉnh hoạt động.  Tạo nên nghành công nghiệp và dịch vụ phụ trợ quan trọng: doanh nghiệp vừa và nhỏ thường xuyên chuyên môn hóa vào sản xuất một vài chi tiết được dùng để lắp ráp thành một sản phẩm hoàn chỉnh.  Là trụ cột của kinh tế địa phương: nếu như doanh nghiệp lớn thường đặt cơ sở ở những trung tâm kinh tế của đất nước, thì doanh nghiệp vừa và nhỏ lại có mặt ở khắp cả các địa phương và là người đóng góp quan trọng vào thu ngân sách, vào sản lượng và tạo công ăn việc làm ở địa phương. II. Thực trạng hệ thống doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay 1. Tình hình phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay Những năm qua các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển mạnh mẽ, chiếm hơn 97% số doanh nghiệp cả nước. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ đóng vai trò quan trọng trong tạo việc làm, tăng thu nhập cho người lao động, giúp huy động các nguồn lực xã hội cho đầu tư phát triển, xoá đối giảm nghèo ở địa phương, hỗ trợ tích cực cho sự phát triển của doanh nghiệp lớn, trong đó có lĩnh vực công nghệ hỗ trợ. Page 19 Môn Quản trị học Nhóm 7 GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc Tuy nhiên năm 2011, do tình hình kinh tế khó khăn, giá nguyên liệu đầu vào liên tục tăng, sản phẩm tiêu thụ chậm, tồn kho nhiều, số doanh nghiệp vừa và nhỏ giải thể, ngừng hoạt động, phá sản tăng nhiều. Điều này đặt ra cho các bộ, ngành, địa phương cần có những giải pháp đồng bộ để tháo gỡ khó khăn, tạo điều kiện thuận lợi, nâng cao năng lực cạnh tranh để doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển bền vững. Theo Bộ kế hoạch và Đầu tư, năm 2011, cả nước có 77,548 doanh nghiệp đăng ký thành lập mới, giảm 7,2% so năm 2010. Có 53.972 doanh nghiệp giải thể, ngừng hoạt động, tăng 24,3% so với năm trước. Riêng 2 tháng đầu năm có 10.119 doanh nghiệp đăng ký thành lập mới với tổng số vốn 55.674 tỷ đồng; có 2.759 doanh nghiệp giải thể ngừng hoạt động; 2.763 doanh nghiệp bị thu hồi giấy phép hoạt động, hầu hết trong số này là doanh nghiệp vừa và nhỏ. Theo Chủ tịch Hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam (VINASME) Cao Sĩ Liêm, hiện cả nước có gần 500 doanh nghiệp vừa và nhỏ, chiếm hơn 97% tổng số doanh nghiệp. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ tạo ra 45% đến 50% khối lượng hàng tiêu dùng và hàng xuất khẩu, đóng góp 20% cho ngân sách nhà nước, thu hút 56% số lao động trong các doanh nghiệp. Đây là một trong những yếu tố đóng góp tích cực vào an sinh xã hội, xoá đói, giảm nghèo bởi với tính linh hoạt, các doanh nghiệp này có thể đi vào tận các vùng, miền. 2. Những thuận lợi và khó khăn của doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp phải hiện nay: Thuận lợi:  Các doanh nghiệp vừa và nhỏ dễ dàng khởi sự và hoạt động nhạy bén theo cơ chế thị trường do vốn ít, lao động không đòi hỏi chuyên môn cao, dễ hoạt động cũng như dễ rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh. Tổ chức quản lý của doanh nghiệp vừa và nhỏ rất gọn nhẹ, vì vậy khi gặp khó khăn nội bộ doanh nghiệp có thể dễ dàng bàn bạc đi đến thống nhất. Page 20