ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
NGUYỄN THỊ MỸ LỆ
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI TỔNG HỢP
QUẢNG NGÃI
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 834 01 01
Đà Nẵng - Năm 2021
Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Người hướng dẫn khoa học: TS. LÊ THỊ MINH HẰNG
Phản biện 1: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN
Phản biện 2: TS. NGUYỄN NGỌC DUY
Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học
Đà Nẵng vào ngày 27 tháng 3 năm 2021
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng
Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Con người luôn là nhân tố quan trọng, quyết định mọi sự
thành công và phát triển của các doanh nghiệp. Do đó, việc đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực luôn đóng vai trò quan trọng và không
thể thiếu với bất cứ doanh nghiệp, ngành hay một tổ chức kinh tế xã
hội nào. Trong xã hội công nghệ phát triển hiện đại như hiện nay,
đào tạo nguồn nhân lực càng trở thành nhu cầu cấp thiết.
Hiện nay, cùng với sự thành lập của nhiều công ty chuyên
cung cấp các dịch vụ mua bán, bảo dưỡng, thay thế trang thiết bị xe
máy trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi, chất lượng nguồn nhân lực trở
thành một trong những tiêu chí hàng đầu để khách hàng lựa chọn.
Hiểu được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, trong những năm
qua, Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi đã tổ
chức nhiều chương trình đào tạo, khóa đào tạo cho cán bộ nhân viên
của Công ty. Tuy vậy, công tác đào tạo NNL của Công ty trong thời
gian qua vẫn còn một số tồn tại, hạn chế như Ban lãnh đạo của Công
ty chưa thực sự quan tâm nhiều đến công tác đào tạo; số lượng lao
động được đào tạo hàng năm còn hạn chế, chỉ có 251 lượt người lao
động được đào tạo trong tổng số 337 lượt người lao động cần đào
tạo, chiếm khoảng 75%; chi phí đào tạo cho người lao động hàng
năm còn hạn chế, chỉ khoảng 785.000/người. Các nội dung như xác
định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng
đào tạo còn mang tính chủ quan của ban lãnh đạo, chưa xuất phát từ
nhu cầu thực tế của người lao động. Do đó, năng suất lao động hàng
năm chưa cao, doanh thu năm 2019 giảm 3,14% so với năm 2018.
2
Chính vì vậy, tác giả quyết định chọn đề tài “Đào tạo nguồn
nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi”
làm đề tài nghiên cứu của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Đề xuất các giải pháp giúp hoàn thiện công tác đào tạo
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng
Ngãi.
2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về đào tạo nguồn nhân
lực.
- Ph n tích, đánh giá thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi; từ đó tìm ra
các điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của các điểm yếu đó.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng
Ngãi.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác đào tạo
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng
Ngãi.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi không gian: Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng
Hợp Quảng Ngãi.
+ Phạm vi thời gian: Luận văn ph n tích thực trạng đào tạo
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng
Ngãi giai đoạn 2017-2019 và đề xuất giải pháp đến năm 2025.
3
+ Phạm vi nội dung: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
- Phương pháp thống kê
- Phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành
03 chương, bao gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi.
Chương 3: Một số giải pháp giúp hoàn thiện công tác đào tạo
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng
Ngãi.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG TỔ CHỨC
1.1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người để thực hiện nhiệm
vụ của tổ chức đó, bao gồm kiến thức, kỹ năng, thái độ của người
làm việc tương ứng với nhiệm vụ đó.
4
1.1.2. Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo là các hoạt động học tập có tổ chức, diễn ra trong
những khoảng thời gian xác định nhằm hướng vào việc giúp cho
người lao động nắm rõ hơn chuyên môn, nghiệp vụ của mình ở công
việc hiện tại, bổ sung những kỹ năng, kiến thức còn thiếu để thực
hiện công việc một cách tốt hơn trong tương lai.
1.1.3. Nguyên tắc của đào tạo NNL
Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển.
Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng
Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của
tổ chức có thể kết hợp với nhau.
Thứ tư: Đào tạo NNL là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể.
1.1.4. Vai trò đào tạo NNL
- Đối với xã hội
- Đối với doanh nghiệp:
- Đối với người lao động
1.2. NỘI DUNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
12.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên trong hoạt động
đào tạo NNL. Xác định nhu cầu đào tạo phải trả lời được câu hỏi ai
cần được đào tạo? Khi nào, bộ phận nào cần đào tạo, kỹ năng nào
cần đào tạo, loại lao động nào cần đào tạo và bao nhiêu người cần
đào tạo?
Nhu cầu đào tạo là phần thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng, thái
độ để thực hiện tốt công việc được giao. Đánh giá nhu cầu đào tạo là
quá trình thu thập và phát triển thông tin để làm rõ nhu cầu cải thiện
5
khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực sự là
giải pháp thiết thực.
Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình xác định để biết được
cần đào tạo số lượng người bao nhiêu, loại lao động và bộ phận nào,
trong thời gian bao lâu. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên
những cơ sở như: ph n tích doanh nghiêp, ph n tích tác nghiệp và
ph n tích nh n viên (con người).
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên mà không
thể bỏ qua cho các chương trình đào tạo. Đ y thực chất là xác định
kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Mục tiêu đào tạo phải
xuất phát từ công việc, mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Sau
chương trình, họ sẽ đạt được:
- Những kỹ năng cụ thể cần đào tạo, trình độ kỹ năng có
được sau đào tạo
- Đối tượng được đào tạo cần đạt được những gì
- Số lượng và cơ cấu học viên, ấn định thời gian đào tạo và
hoàn thành chương trình đào tạo
- Mục đích của sản phẩm khi kết thúc quá trình đào tạo.
1.2.3. Lựa chọn đối tƣợng đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể, bộ
phận, công việc gì để đào tạo. Đ y cũng là một bước quan trọng bởi
nếu không tiến hành lựa chọn kỹ, hiệu quả của đào tạo sẽ không cao,
gây lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức của người tham gia đào tạo.
Nhà quản lý cần lựa chọn đối tượng và phương tiện, cách
thức đào tạo thích hợp nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Tùy theo các đối
tượng khác nhau thì nội dung, chương trình đào tạo cũng khác nhau.
6
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo dựa vào: triển vọng phát triển của
từng người, trình độ và khả năng, sự tâm huyết, nhiệt tình của người
lao động đối với công việc và doanh nghiệp; tác dụng của công tác
đào tạo sau các quá trình đào tạo; nhu cầu và động cơ đào tạo của
người lao động.
1.2.4. Xây dựng nội dung chƣơng trình đào tạo và lựa chọn
phƣơng pháp đào tạo
a. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo
Sau khi cân nhắc các vấn đề trong chiến lược đào tạo, dựa
vào việc xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu, đối tượng, các kiến
thức, kỹ năng cần có được sau đào tạo, các đặc điểm của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung
chương trình đào tạo. Chương trình này phải đảm bảo được mục tiêu
đặt ra, về nội dung phải phù hợp, về thời gian phải hợp lý. Chương
trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về số môn học, các môn
học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng
môn, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho
chương trình như giáo trình, tài liệu, trang thiết bị,…
b. Lựa chọn phương pháp đào tạo
b1. Phương pháp đào tạo nhân viên
Đào tạo tại nơi làm việc
- Phương pháp tình huống
- Phương pháp đóng vai
- Kỹ thuật giỏ
- Trò chơi quản trị
- Mô hình hành vi
- Chương trình định hướng ngoài trời
7
b2. Phương pháp đào tạo nhà quản trị
- Đào tạo nơi làm việc
+ Kèm cặp và hướng dẫn
+ Kinh nghiệm trước kỳ hạn nhất thời
+ Luân chuyển công việc
- Đào tạo ngoài nơi làm việc:
+ Thảo luận bài giảng
+ Giảng dạy nhờ máy tính
1.2.5. Dự trù chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào
tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.
Chi phí đào tạo gồm nhiều loại chi phí khác nhau như:
- Chi phí bên trong
- Chi phí cơ hội
- Chi phí bên ngoài
+ Tiền chi phí đi lại, ăn ở và học bổng cho các học viên.
+ Tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà chúng ta thuê họ đào
tạo.
1.2.6. Tổ chức, quản lý quá trình đào tạo
Trình độ của đội ngũ đào tạo là một phần quyết định đến
hiệu quả đào tạo. Chúng ta cần lựa chọn đội ngũ giảng dạy từ các
nguồn khác nhau như trong nội bộ tổ chức hay liên kết với các
trường chính quy hoặc mời chuyên gia về đào tạo. Nhưng các giảng
viên cần có kiến thức sâu rộng, có kinh nghiệm và đặc biệt phải am
hiểu về tình hình của doanh nghiệp cũng như các chiến lược, phương
hướng đào tạo của tổ chức. Tùy theo từng đối tượng mà lựa chọn
giảng viên, đối với lao động trực tiếp nên lựa chọn những người có
8
tay nghề giỏi, có khả năng truyền đạt và có lòng nhiệt tình trong
doanh nghiệp để giảng dạy nhằm giảm chi phí thuê ngoài.
Việc tiến hành tiến trình đào tạo được phân rõ trách nhiệm cho
một đối tượng trực tiếp quản lý, báo cáo và chịu trách nhiệm trước
cấp trên. Trong quá trình thực hiện tiến trình nếu có điều không phù
hợp xảy ra và kịp thời báo ngay với cấp trên để xem xét, thay đổi,
điều chỉnh cho phù hợp.
1.2.7. Đánh giá chƣơng trình và kết quả đào tạo
Sau mỗi khóa đào tạo, doanh nghiệp cần đánh giá hiệu quả
mà chương trình đào tạo đã đạt được về cả mặt số lượng và chất
lượng. Hoạt động đào tạo cần được đánh giá để xem xét kết quả thu
được là gì, bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo.
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC
1.3.1. Nhân tố thuộc về doanh nghiệp
- Chính sách, chiến lược, kế hoạch đào tạo NNL
- Tăng trưởng, sự đổi mới, công nghệ mới của doanh nghiệp
- Quan điểm, nhận thức tích cực của lãnh đạo doanh nghiệp
về công đào tạo NNL
- Môi trường làm việc và tính chất công việc
- Bố trí sử dụng sau đào tạo của các doanh nghiệp
- Khả năng tài chính
- Cơ sở thông tin quản lý NNL
1.3.2. Nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp
- Yếu tố chính trị xã hội
- Chiến lược của đối thủ cạnh tranh
- Sự tiến bộ của khoa học công nghệ
9
- Thị trường đào tạo
1.3.3. Các nhân tố thuộc về bản thân ngƣời lao động
- Độ tuổi và giới tính của người lao động
- Quyết định gắn bó lâu dài với nghề nghiệp
- Kỳ vọng của người lao động về lương và lợi ích khác
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI TỔNG HỢP QUẢNG NGÃI
2.1. KHÁI QUÁT CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI TỔNG
HỢP QUẢNG NGÃI
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi chính
thức đi vào hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số
4300323062 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Ngãi cấp ngày
24/03/2004 với sự đa dạng trong loại hình kinh doanh như kinh
doanh xe mô tô, xe máy, sửa chữa, bảo dưỡng xe máy, chăm sóc xe
máy,…
Hiện tại, Công ty có địa chỉ tại 451 Quang Trung, Phường
Nguyễn Nghiêm, Thành phố Quảng Ngãi, Quảng Ngãi.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi được
tổ chức và điều hành theo mô hình công ty cổ phần trên cơ sở tuân
thủ theo quy định của pháp luật hiện hành.
10
2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực
a. Về quy mô nguồn nhân lực
Tổng số lượng cán bộ công nhân viên làm việc tại Công ty
Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi năm 2017 là 68 người,
năm 2018 là 72 người và đến năm 2019 đã tăng lên 75 người. Số
lượng lao động của công ty không có sự biến động nhiều. Từ năm
2017 đến năm 2018 tổng số lao động tăng lên 7 người do yêu cầu mở
rộng lĩnh vực kinh doanh.
b. Về cơ cấu nguồn nhân lực
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua các
năm
Chỉ tiêu
Doanh thu (tỷ đồng)
Năm
Năm
Năm
2017
2018
2019
343,5
504
488,16
329,87
538,82
475,96
Thuế thu nhập DN (tỷ đồng)
91,48
95,63
94,15
Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng)
25,44
38,53
36,61
9,98
12,8
11,29
8,29
9,41
9,11
Chi phí (tỷ đồng)
Nộp NSNN (tỷ đồng)
Thu nhập người/năm (triệu
đồng)
Nguồn: Văn phòng Công ty
Nhìn bảng trên ta thấy, giai đoạn 2017-2019, Công ty luôn
hoạt động hiệu quả, doanh thu năm 2018 tăng cao so với năm 2017
nhưng năm 2019, doanh thu có xu hướng giảm nhẹ.
11
2.2. THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI TỔNG HỢP QUẢNG
NGÃI
2.2.1. Thực trạng công tác xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo NNL tại Công ty Cổ Phần Thương
Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi được dựa trên cơ sở phương hướng kế
hoạch và mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh hàng Công ty
hàng năm.
- Người lao động đề nghị
- Các phòng, ban, đơn vị trực thuộc đề nghị nhu cầu
Giai đoạn 2017-2019, tổng lượt lao động cần đào tạo của
Công ty liên tục tăng, từ 271 lượt năm 2017 lên 197 lượt năm 2018
và 337 lượt năm 2019. Trong đó, chủ yếu là đào tạo ngắn hạn, chiếm
93,73% năm 2017; 89,9% năm 2018 và 90,21% năm 2019. Ph n
theo tính chất, đa số đào tạo của Công ty là đào tạo bổ sung bởi số
lượng nhân viên tuyển mới của Công ty giai đoạn 2017-2019 không
nhiều. Đào tạo bổ sung chiếm tới 95,2% năm 2017; 96,3% năm 2018
và 97,92% năm 2019.
Bên cạnh đó, để tham gia đào tạo, các cán bộ công nhân viên
của Công ty phải đáp ứng một số yêu cầu.
2.2.2. Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo
Trên cơ sở mỗi loại nhu cầu đào tạo mà Công ty có những
mục tiêu đào tạo tương ứng, phù hợp và rõ ràng nhằm tạo thuận lợi
cho việc tổ chức thực hiện và đánh giá sau đào tạo. Việc xác định
mục tiêu đào tạo thường dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh và nhu
cầu đào tạo NNL hàng năm, từ đó đưa ra mục tiêu của công tác đào
12
tạo theo từng năm. Năm 2019, Công ty xác định mục tiêu đào tạo
như sau:
- N ng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, các kỹ năng thực
hiện công việc, khả năng tổ chức quản lý cho NLĐ để họ có thể thực
hiện hiệu quả công việc của mình.
- Giúp NLĐ nắm bắt được những xu hướng phát triển của
các ngành SXKD của Công ty sau khi tham gia khóa đào tạo, từ đó
giúp họ có thể áp dụng những kiến thức thu được vào thực tiễn hoạt
động SXKD nhằm tăng hiệu quả hoạt động của Công ty.
- Giúp NLĐ nắm bắt và ứng dụng kịp thời vào công việc với
sự thay đổi của công nghệ sản xuất trong thời gian tới.
* Đối với cán bộ quản lý
* Đối với lao động trực tiếp
2.2.3. Thực trạng xác định đối tƣợng đào tạo
a. Lựa chọn đối tượng đào tạo đối với đối công nhân trực
tiếp
- Đào tạo Trung cấp xe máy: Đối tượng tham gia đào tạo là
những nh n viên kinh doanh trực tiếp bán hàng, trưởng phòng ban/bộ
phận đã có trình độ chuyên môn từ trung cấp trở xuống nhưng không
phù hợp với nghề nghiệp đang thực thi hoặc các trường hợp Công ty
làm việc l u năm chỉ có bằng cấp bồi dưỡng. Tổ chức với thời gian
02 năm/lớp, học vào các ngày thứ 7 và chủ nhật hàng tuần.
- Đào tạo mới: Xuất phát từ tình hình kinh doanh, một số
trường hợp tuyển mới đối với người lao động có năng khiếu văn
nghệ, bóng chuyển để dẫn dắt phong trào, Công ty tuyển mới đối
tượng này có những người không có bằng cấp chuyên môn hoặc đã
có trình độ chuyên môn nhưng trái nghề nên Công ty tổ chức đào tạo
13
mới cho những người này để đảm bảo chuẩn hóa về trình độ theo yêu
cầu, thực hiện hoàn thành công việc được giao.
- Đào tạo an ATVSLĐ, phòng chống cháy nổ, kỹ năng tiếp
xúc bán hàng, quy trình bán hàng 5 bước.... Tất cả các nh n viên làm
việc tại các cửa hàng xe máy của Công ty chưa có chứng chỉ đều
được lu n phiên đào tạo.
- Đào tạo quy trình sử dụng, bảo quản các thiết bị, máy
móc… áp dụng cho các bộ phận, đơn vị có trang bị thiết bị, công
nghệ mới.
b. Lựa chọn đối với đối tượng là lao động gián tiếp, lao
động quản lý
- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn về quản lý: Cán bộ
có triển vọng phát triển vào các vị trí lãnh đạo các phòng nghiệp vụ
hoặc ban Lãnh đạo Công ty. Các khóa đào đào tạo thường là phát
triển kỹ năng quản lý cấp cao; cao học kinh tế, kỹ thuật với thời gian
đào tạo từ 6 tháng đến 2 năm.
- Đào tạo Lý luận chính trị cao cấp: Đối tượng ưu tiên là cán
bộ nằm trong diện quy hoạch, có triển vọng phát triển vào các vị trí
lãnh đạo với chỉ tiêu do cấp trên phê duyệt.
- Đào tạo nghệ thuật lãnh đạo và tâm lý quản lý: Các cán bộ,
nhân viên lam việc tại các phòng ban chức năng, các cán bộ quản lý
tại các đơn vị trực thuộc phù hợp với nội dung chương trình đào tạo
(do Phòng Tổ chức hành chính xác định).
14
2.2.4. Thực trạng xác định nội dung chƣơng trình đào tạo
và phƣơng pháp đào tạo
a. Thực trạng xác định nội dung đào tạo
Để x y dựng nội dung đào tạo, Công ty thực hiện quy trình
khá chi tiết. Sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo được Giám
đốc phê duyệt, có sự thống nhất với phòng Hành chính nh n sự để
lập kế hoạch đào tạo, những nhu cầu đào tạo phát sinh sau khi lập kế
hoạch được đưa vào kế hoạch đào tạo bổ sung. Đào tạo bổ sung khi
xuất hiện thêm các nhu cầu học tập, chuyển giao công nghệ hay khi
có một chương trình đào tạo được mời tham gia mà công ty thấy phù
hợp với NLĐ.
Về chương trình đào tạo, trừ các chương trình đào tạo chính
khóa tại các cơ sở đào tạo (Các trường đại học, Học viên, Trường
Đảng...), chương trình đào tạo như thế nào là do các cơ sở đó quyết
định. Phòng TCHC chỉ quản lý theo dõi chương trình đao tạo theo
Thông báo học tập mà các cá nh n tham gia báo cáo. Thường thì các
chương trình này rất biến động, g y khó khăn cho bố trí công việc
của người học.
b. Thực trạng phương pháp đào tạo
Hiện tại, Công ty đang áp dụng 2 hình thức đào tạo cho NLĐ
là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc.
- Đào tạo trong công việc: Phương pháp đào tạo này được
Công ty áp dụng cho các đối tượng là lao động trực tiếp tại các cửa
hàng xe máy, trực tiếp tại Công ty. Được thực hiện cụ thể như cử
người có kinh nghiệm kèm cặp, chỉ dẫn công việc trực tiếp cho
những người được công ty tiếp nhận mới hoặc những người mới
được điều chuyển đến tiếp xúc công việc mới...
15
- Đào tạo ngoài công việc: Loại đào tạo này thường được
Công ty thực hiện bằng cách hợp tác với các đơn vị cung cấp dịch vụ
đào tạo bên ngoài Công ty để tổ chức đào tạo cho NLĐ của Công ty;
hoặc cử NLĐ đi đào tạo tại các đơn vị đào tạo bên ngoài Công ty.
Giai đoạn 2017-2019, Công ty chưa áp dụng hình thức đào
tạo bằng phương pháp hội nghị, hội thảo hay gửi cán bộ đi học hỏi
kinh nghiệm từ nước ngoài, mà chủ yếu là khuyến khích NLĐ tự đi
học để n ng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Với các cán bộ
công nh n viên đi học đại học được tặng 2 triệu và cán bộ công nh n
viên đi học thạc sĩ được tặng 3 triệu tiền mặt để khuyến khích, động
viên.
2.2.5. Thực trạng lập dự toán kinh phí đào tạo
Hàng năm, Phòng kế toán Công ty đều thực hiện trích lập
quỹ đào tạo trên cơ sở kế hoạch đào tạo NNL do phòng Tổ chức
hành chính chuyển sang. Việc bố trí kinh phí đào tạo hợp lý, chi phí
đào tạo qua các năm đều tăng, cụ thể: 2017 là 150 triệu đồng, năm
2018 là 191 triệu đồng, năm 2019 là 197 triệu đồng. Qua số liệu cho
thấy Lãnh đạo Công ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi
đã từng bước quan t m đến chất lượng đội ngũ người lao động, chú
trọng đến việc c n bằng giữa nhu cầu đào tạo và kinh phí đào tạo
nhưng kinh phí đào tạo còn hạn chế.
2.2.6. Thực trạng tổ chức thực hiện công tác đào tạo
Sau khi kế hoạch đào tạo đã được lãnh đạo Lãnh đạo công ty
phê duyệt, Phòng Tổ chức hành chính Công ty liên hệ mời giảng
viên, thông báo đến bộ phận liên quan để tổ chức thực hiện:
- Bố trí giáo viên, địa điểm, trang thiết bị học tập đầy đủ
tránh bị động làm kéo dài thời gian đào tạo.
16
- Chuẩn bị các điều kiện để phục vụ đào tạo: Nơi ở giáo
viên, các thiết bị phục vụ giảng viên (Máy tính, máy chiếu, bàn ghế
ngồi, tài liệu học tập...) trong quá trình giảng dạy.
- Giám sát quá trình đạo tạo
Trình tự, thủ tục tổ chức công tác đào tạo như sau:
* Tổ chức đào tạo theo chương trình, kế hoạch năm (do
Công ty cử đi)
* Tổ chức bồi dưỡng nâng bậc kỹ thuật, bậc nghề
* Các chương trình khóa học ngắn ngày do Công ty trực tiếp
tổ chức hoặc cử đi đào tạo
2.2.7. Thực trạng đánh giá kết quả đào tạo
Với các phương pháp đào tạo áp dụng tại Công ty, việc đánh
giá kết quả đào tạo thường được thực hiện theo 02 cách như sau:
Với trường hợp đào tạo ngoài công việc theo phương thức cử
đi học thì trong từng đợt đào đào tạo đều có đánh giá hiệu quả và
chất lượng của đào tạo và được thực hiện theo yêu cầu cầu.
Với phương pháp đào tạo tại chỗ kèm cặp hướng dẫn và luân
chuyển nhân sự giữa các tổ thì việc đánh giá cũng không được thực
hiện cụ thể.
2.3. THÀNH CÔNG, HẠN CHẾ VÀ NGUYÊN NHÂN HẠN
CHẾ TRONG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI TỔNG HỢP
QUẢNG NGÃI
2.3.1. Thành công
- Công tác theo dõi công tác đào tạo được phân công chuyên
viên thuộc Phòng Tổ chức Hành chính Công ty trực tiếp phụ trách.
17
- Chất lượng công tác đào tạo NNL ngày càng được chú
trọng, xác định nhu cầu đào tạo sát với thực tế đòi hỏi, mục tiêu rõ
ràng và phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Phương pháp lựa chọn để đào tạo ngày càng được đổi mới,
tiếp cận với nhiều phương pháp tiên tiến như thông qua các buổi hội
nghị, hội thảo để họ chuẩn bị và chủ động tham gia các ý kiến, trao
đổi sát thực với tình hình thực tế hoạt động kinh doanh của Công ty.
- Công ty chủ động trích lập nguồn quỹ đào tạo NNL đầy đủ,
kịp thời; số lượng đào tạo tăng và chi phí đào tạo qua các năm đều
được tăng theo.
- Người được Công ty cử đào tạo, sau khi hoàn thành chương
trình, có chứng chỉ, bằng cấp, người lao động được Công ty giao
nhiệm vụ cao hơn phù hợp với kiến thức được nâng cao, kỹ năng
được hoàn thiện.
2.3.2. Tồn tại, hạn chế
- Việc xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu dựa trên kế hoạch
sản xuất kinh doanh hàng năm để lên kế hoạch đào tạo nguồn nhân
lực. Do đó, nếu tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty có những
thay đổi bất ngời, công tác đào tạo sẽ bị thay đổi theo. Việc xác định
nhu cầu đào tạo chủ yếu nghiêng về phân tích doanh nghiệp làm căn
cứ, chưa chú trọng đến phân tích nhân viên. Phân tích công việc chủ
yếu dựa vào bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc mà chưa
thực sự chú trọng vào bản mô tả công việc.
- Việc phổ biến chủ trương đào tạo còn chưa được sâu sát,
thường xuyên, liên tục, đặc biệt là tại các bộ phận lao động trực tiếp.
18
- Việc xác định và lựa chọn các đối tượng đào tạo còn mang
tính chung chung.
- Công ty chủ yếu mới quan t m đến huấn luyện cho nhân
viên nên các phương pháp như kèm cặp, chỉ dẫn trong công việc, hợp
đồng với đơn vị cung cấp dịch vụ mời giảng viên đào tạo… được sử
dụng rộng rãi, các phương pháp đào tạo tại các trường chính quy, qua
hội nghị hội thảo ít được sử dụng.
- Nguồn kinh phí đào tạo hiện nay của Công ty vẫn chưa
được thành lập một quỹ riêng mà chủ yếu trích từ một phần lợi
nhuận của Công ty, nên còn hạn hẹp.
- Việc lựa chọn giáo viên tham gia giảng dạy cũng tồn tại
nhiều bất cập.
- Mặc dù Công ty đã tiến hành đánh giá kết quả đào tạo
nhưng chủ yếu là đánh giá về số lượt người được đào tạo, tổng chi
phí đào tạo, chi phí đào tạo bình qu n, trình độ của NLĐ qua các
năm mà chưa đánh giá về hiệu quả của việc đào tạo, phương pháp
đào tạo có phù hợp không, có hiệu quả không.
2.3.3. Nguyên nhân tồn tại, hạn chế
- Do đội ngũ lao động trực tiếp đông nhưng tại các cửa hàng
có khoảng cách xa văn phòng Công ty, công việc lại mang tính đặc
thù đó là phải làm việc 24/24 h nên để tổ chức các khóa đào tạo
chính quy, tập trung bài bản là rất khó khăn, thậm chí không thực
hiện được.
- Đội ngũ cán bộ thực hiện công tác đào tạo chưa đảm bảo,
chỉ có một cán bộ chuyên trách thực hiện công tác đào tạo tại phòng
Tổ chức hành chính và một số cán bộ quản lý trực tiếp hỗ trợ. Một
- Xem thêm -